韩国凯：人才梯队建设方案（草案）

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课程概要

培训时长 : 0天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 新员工培训

课程编号 : 11431

联系老师

适用对象

全体管理者及员工

课程介绍

【方案介绍】

企业从重视内部“人才梯队建设”开始走向成熟，因为这一管理过程将直接影响企业人才的内部晋升机制建设，直接影响企业的干部梯队建设，直接影响员工的满意度，直接影响公司的组织氛围。实际工作中，很多企业非常想建设这一系统，但是不知道该如何下手，或者有高大上的形式，但是不容易落地。

HR人员是企业人才梯队管理的组织者，真正起到关键作用的是员工的直接上级和指导老师，因此建设一支有素质，同时又重视员工发展的管理者队伍是企业人才梯队管理成功的关键。

本次课程我们将重点和各位探讨作为管理者如何帮助企业建设人才梯队管理。

【方案执行时长】

待定

【项目阶段】

1. 优化企业人才的发展规划

2. 优化人才梯队建设机制

3. 培训系统优化

4. 能力提升阶段

5. 能力评估及建设人才库阶段

【项目实施】

第一阶段：优化企业人才的发展规划

一、说明：

1、厘清企业发展战略

2、做出人才盘点

3、做出企业内部培养人才的规划

二、工作内容及分工协作

工作内容		分工说明	时间
学习战略	认真学习企业发展战略	人力部门：组织企业干部学习	时间需要根据企业的运营实际，在沟通的基础上实施。
人才盘点	对现有人才进行盘点 1、基础数据盘点 2、1over1+HR盘点	外部专家：提供人才盘点方法和工具，参与盘点人力部门：组织并实施盘点
制定人才发展规划	根据企业的发展战略制定人才发展规划	人力部门编写外部专家辅导

三、人才盘点课程大纲

本节大纲是通用型大纲，作为参考，需要在项目确定后与企业具体沟通，确定新版本知识方面

四、人力资源规划

本节大纲是通用型大纲，作为参考，需要在项目确定后与企业具体沟通，确定新版本知识方面

第二阶段优化人才梯队建设机制

一、说明：

1、核心工作：建设人才机制以及配套的各项工作

2、此部分工作需要与企业共同完成

二、工作内容及分工协作

工作内容	分工说明	时间
人才的选拔流程优化	人力部门：编写及优化外部专家：辅导及培训	时间需要根据企业的运营实际，在沟通的基础上实施。
人才梯队建设标准人才标准	人力部门：编写及优化外部专家：辅导及培训
各项选拔工具及附件资料	人力部门：编写及优化外部专家：辅导及培训
企业内部学习	人力部门
执行内部选拔机制	人力部门

三、课程大纲

此部分内容的授课部分根据企业的实际做具体的整合。

第三阶段培训系统优化

一、说明：

1、优化培训系统

2、设计课程：企业文化通用类课程、管理通用类课程、专业技术课程、新员工培训课程

3、培训讲师能力

4、讲师考核认证

二、工作内容及分工协作

工作内容	分工说明	时间
优化培训系统	人力部门：实施外部专家：辅导	时间需要根据企业的运营实际，在沟通的基础上实施。
课程开发
选拔讲师
培训及认证讲师

三、培训系统课程大纲

此部分内容不在提供参考样本，因为各企业的实际情况不一样，需要具体问题具体分析。

四、课程开发课程大纲

同上

五、讲师能力课程大纲

同上

第四阶段能力提升阶段

一、说明：

1、专业能力授课

2、通用管理能力授课

二、工作内容及分工协作

工作内容

分工说明

时间

专业技能授课及考核

人力部门：组织

专业部门：实施

根据实际情况而定

管理能力授课

人力部门：组织

外部专家：实施

三、课程大纲

1、课程授课规划

部分	题目	内容纲要	时长	授课方式
PART 01	理念篇	一、管企业组织发力的根源二、管理者在企业中的价值三、企业管理中的三种角色定位	0.5天	授课案例分析
PART 02	领导力篇	一、清晰认知团队二、洞察力（厘清需求）三、交付力四、融合力五、链接力六、学习力	1.5天	授课案例分析教练体验式教学测评
PART 03	管理技能篇	一、管理的目的二、八大管理技能目标管理与计划实施面试识人能力培训能力沟通能力检查能力激励能力授权能力分析问题、解决问题能力	3.5天	讲授案例分析练习体验式教学
PART 04	执行力篇	一、执行的标准二、影响自我执行力的三因素三、执行环境四、执行意识五、执行能力六、创新性执行	0.5天	讲授案例分析练习体验式教学
PART 05	发展篇IDP	一、管理转身二、管理者的IDP制定方法三、管理者的IDP制定工具	1天	讲授测评案例分析练习体验式教学

2、课程大纲

请见附件一。

第五阶段能力评估及建设人才库阶段

此阶段内容需要在与企业沟通基础上做具体方案。

附件一：领导力发展培训方案

PART 01 理念篇

一、管企业组织发力的根源

（一）解析：什么是战略思维

1、企业战略需要解决的问题

2、企业战略思维的两个出发点

3、企业管理中的“三大满意度”

（二）解析：企业可持续发展的两块踏板

1、线性踏板——业务

2、隐性踏板——组织能力建设

案例1：XX企业可持续发展的隐性踏板

（三）解析：组织发力的根源

二、管理者在企业中的价值

1、组织氛围营造

2、人力体系梳理

3、业务体系梳理

4、打造团队，以身作则，带头执行，实现业绩

5、带领变革

三、企业管理中的三种角色定位

1、企业管理中的三种角色：

执行者、管理者、领导者

2、领导者与管理者的区别

3、执行者、管理者、领导者获取绩效的方式

案例：不同角色的不同定位（岗位定义）

案例：不同定位的不同能力需求（胜任力分析）

PART 02 领导力篇

一、清晰认知团队

1、什么是团队

2、高效团队的七大要素

3、有效团队的五力模型

洞察力

交付力

链接力

融合力

学习力

二、洞察力（厘清需求）

1、识别利益相关方

2、确定需求

三、交付力

（一）建设积极组织氛围

1、积极组织氛围的特点

2、共创组织的愿景、使命

体验活动：愿景、使命共创

3、明确、可执行的价值观

案例

练习：我为价值观的落地出一份力

4、企业价值观标准的了落地方法——虚事实做

考核

日常管理

以身作则

（二）目标管理与计划实施

参照“目标管理与计划实施”课程

（三）授权

参照“授权能力”课程

四、融合力

（一）建立信任

1、相信与信任的关系

体验活动：信任

（二）匹配团队——情景领导力

1、员工发展的四个阶段：

D1：有意愿、没能力

D2：没意愿、没能力

D3：没意愿、有能力

D4：有意愿、有能力

2、实践：如何判断员工的四个发展阶段

3、领导者的风格

根据“指导性”和“支持性”确定的四种领导风格：S1-S4

4、测评：领导风格的自我测试

5、领导风格与员工特点的匹配

6、激励人心

参照“激励能力”课程

五、链接力

1、链接力关注的利益相关方

2、冲突处理的五种方式

3、体验：需求与给予

六、学习力

1、学习力的体现

2、学习力的金字塔模型

3、学习的螺旋式上升模型

PART 03管理技能篇

一、管理的目的

1、个人、团队、组织实现业绩方法的区别

2、如何衡量组织氛围

二、管理技能

管理者应该具备的八大管理技能：目标管理与计划实施，培训能力，沟通能力，检查能力，激励能力，面试识人能力，授权能力，分析问题、解决问题能力。

三、八大管理技能之一——目标管理与计划实施

1、PDCA循环

2、目标与计划的管理流程

3、选取适合的目标管理工具

4、目标设定——从组织到个人

5、目标的SMART原则

案例+练习

6、目标设计的平衡要素

检视：自己的目标设计

7、编制计划

计划编制步骤

计划编制DIPS工具

案例+练习

8、布置工作任务

（1）布置工作任务的TB表

案例+练习

四、八大管理技能之二——培训能力

1、管理者培训能力模型

2、培训者的思维模式

3、清晰你的员工需要哪些技能

4、课程设计能力

课程目标设计

课堂设计的四步构建

案例+练习

5、学习的螺旋式上升

6、培训者的三大角色——演讲者

案例+练习

7、培训者的三大角色——辅导者

三明治法则、五步点评法

案例+练习

8、培训者的三大角色——魔术师

9、考核和测评

五、八大管理技能之三——沟通能力

1、沟通能力的基础——乔哈里沟通视窗

2、情景模拟：沟通的关键——焦点在外

3、沟通的基本功

沟通的基本技能——倾听、发问、区分、回应、传达

4、沟通基本技能重点解析——倾听能力（沟通最基本的技能）

（1）倾听与信任

（2）倾听的内容——听什么？

（3）如何倾听

5、沟通基本技能重点解析——发问能力（尽显智慧）

沟通中常用的六大问题

案例+练习

6、上级对下级的“黄金三问”

7、下级对上级沟通的“黄金三讲”

8、跨部门沟通需要解决的问题

六、八大管理技能之四——面试识人能力

1、人才与战略

2、选人成本远大于培养成本

3、人才画像

4、面试识人工具——BBSI

案例+练习

七、八大管理技能之五——检查能力

1、检查目的

2、检查的类型

3、检查的方法

4、检查的原则及要素

5、案例：检查看板

八、八大管理技能之六——激励能力

1、激励是不断赋予能量的过程

2、激励的目的

3、激励的前提——接纳

4、激励别人之前要学后自我激励

5、激励的方法

（1）管理者应该具备的激励的八大方法解析

（2）组织行为的激励

6、激励的重点工具讲解——员工需要得到及时认可

业绩认可的及时性

如何表扬

案例+练习

如何进行案例点评，不同级别发布案例

案例+练习

7、在批评的基础上明确标准

如何进行及时的批评及斧正

8、激励的最高境界——独特的文化价值观

九、八大管理技能之七——授权能力

1、授权的动机及任务特征

2、授权与工作分配的区别

3、方法论：授权的八大步骤

案例+练习

十、分析问题、解决问题（评审改进）

1、分析问题、解决问题的核心步骤

2、问题描述——五现主义

案例+练习

3、解决问题的重要工具——PDCA

分析问题、解决问题的核心步骤讲解及案例

练习

PART 04 执行篇

一、执行的标准：企业价值观的行为标准、管理标准、业务标准

二、影响自我执行力的三因素

1、影响要素：执行环境（企业价值观环境）、执行意识、执行能力

执行力测试

三、执行环境

案例：基于企业价值观的组织环境

练习：我为执行氛围出把力

四、执行意识

1、真相：面对目标，员工有两种截然不同的心态

2、执行力强的人的特征

五、执行能力

1、对基于企业价值观的行为标准的执行

2、对企业管理标准执行

3、业务流行及标准（包含SOP）执行

六、创新性执行——执行力的高境界

体验活动：突破常规思维游戏

1、创新的本质：创新=创意+逻辑

2、方法论：创新的工具与方法

（1）常用创新的七种方法

方法练习：随机词汇法创新

PART 06 发展篇——管理者管人成长计划IDP

一、管理转身

1、职业发展的三个路径

案例1：管理人员成长途径

案例2：专业技术类员工职业发展路径

二、管理者的IDP（个人成长计划）制定方法

1、设定目标

测评

2、现状分析

能力测评或SWOT分析

3、探索方案

4、制定计划

5、实施辅导

6、回顾调整

三、管理者的IDP制定工具

1、九宫格制定IDP

案例+练习：制定本人的IDP

小结

韩国凯老师的其他课程

• 韩国凯：《组织能力提升》落地教练方案: 目录第一部分项目背景（P3）第二部分项目定位及构成（P4）第三部分项目解决问题及特点（P5）第四部分项目实施（P7）第五部分项目内容大纲（P9）第一单元《组织的力量》课堂授课内容部分（P9）落地教练辅导内容（P16）第二单元《搭建HR体系》课堂授课内容部分（P17）落地教练辅导内容（P23）第三单元《夯实HR基础》课堂授课内容部分（P24）落地教练辅导内容（P32）第四单元《非人力资源经理的人力资源管理》课堂授课内容部分（P33）落地教练辅导内容（P34）第五单元《管理者八大管理技能》课堂授课内容部分（P35）落地教练辅导内容（P40）第一部分项目背景项目背景从2004年开始，本人对中国的优秀企业进行了长达17年的研究，发现了“中国的优秀企业总有相通的地方，不幸的企业有各自的不幸”，如下图：中国的企业平均寿命在5年，企业战略需要重点解决企业可持续发展问题，即建设企业的一层又一次的业务链。在每一层业务链之间需要一个显性踏板和一个隐性踏板，企业才可以完成业务链的跨越。其中显性踏板是企业的核心业务衍生出来的；隐性踏板就是企业需要建设组织能力。“成功企业=文化+战略+组织能力”。组织能力建设是一个系统的工程，优秀的企业一般要用3年的时间来建设，需要让全员想到一块（文化价值观建设）、做到一块（绩效薪酬机制建设）、成长到一块（选对人、用对人、评估人、发展人）才能完成组织建设。本课程为有一定高度的HR返璞归真的整合课程，“以始为终”，重点解决如何通过企业家和HR的努力完成组织能力建设这一艰巨的工作。第二部分项目定位及构成一、项目定位很多企业已经意识到，培养人才是企业发展的原动力，同时也针对不同岗位类别、不同岗位级别建立了自己的培训课程体系，本岗位在企业培训体系中的位置，如下图：图中红色字体部分二、项目构成本项目由四类课程构成，组合建设企业的组织能力，包括：《组织的力量》、《HR体系搭建》、《夯实HR的工作技能》、《非人力经理的人力资源管理》+《八大管理技能》，如图所示：第三部分项目解决问题及特点一、项目针对的痛点同时，HR的同仁们每天埋在一件一件老板安排、业务部门协同的工作中，每天忙的要死，还总是得不到老板的认可，或者顶多获得一句“挺辛苦！”的评价，但HR同仁最应该得到的评价是 “有价值！”问题的核心在于没做到“以始为终”，老板、高层以及HR的同仁需要认真思考HR工作的初衷到底是什么？是为塑造企业可持续的竞争力来打造“组织的力量”。现实是我们经常把六大模块作为我们学习的目标，而HR管理在整个企业价值链中却并非如此，六大模块只是工具和方法，首先解决HR工作在企业中的定位问题和思维方式问题。因此，老板和HR同心同德打造“组织的力量”才是HR工作的起点，也是终点。二、项目主要解决的问题1、受训方对培训的需求问题要想解决以上痛点，需要系统的分析和解决组织能力提升过程中的核心问题，重点在于解决HR体系的问题，从定位、思路、体系、方法、工具层面系统解决，如下图所示：2、培训各方面组织者的需求本项目从受训者的上级、受训者、培训组织部门、培训机构四个方面解决了各自的需求问题，如图所示：三、项目特点本项目具备：以始为终、突破性思维，系统性和实用性的特点，如图：第四部分项目实施一、项目实施形式 1、对比各种培训或咨询的落地手段，如下图：最终选择了“落地教练”的方式，因为“落地教练”方式具备如下的优势：1）灵活性：如果增加落地辅导的科目，可以转化为微咨询的项目；如果减少落地辅导的量，可以转化为培训项目。2）系统性和针对性的有机结合：项目采取模块化设计，可以把每个课程作为一个单独的子项目进行输出，更有针对性；也可以系统打包输出，更有系统性。以上特点才是互联网思维的本质如下图所示：二、项目实施步骤1、上述步骤设计是基于咨询式训练辅导工作坊的基本步骤，接受辅导人数25-35人；2、通过前后测评、学员小组学习、现场面授、基于工具转化和问题解决的行动教练工作坊、课后网络答疑（邮件、微信直播）等多途径顾问式进行；3、项目整体12天，集中6次，分阶段进行。其中包含：2次评估，7天面授，1天需求确认工作坊，5次共行动教练工作坊，5次小组自主学习，1天目标复盘+1天项目系统复盘与结业式。如图所示：三、项目实施计划共计12天第五部分项目内容大纲第一单元《组织的力量》课堂授课内容部分PART 01 ：组织如何跨越企业发展的非连续性一、解读：非连续性发展是常态1、中国企业平均寿命为5年2、案例：80-90年代企业特征、90-00年代的企业特征、00-10年代的企业特征、10-20年代的企业特征总结，能够继续存活和发展的的根源在于产业链的塑造二、企业可持续发展的模型1、企业战略需要解决的两个核心问题：企业的核心竞争力打造，企业的可持续发展2、企业可持续发展的核心：构建企业发展的业务链核心业务链发展业务链种子业务连三、跨越业务链之间非连续性GAP的两块踏板1、显性踏板：业务踏板2、隐性踏板：组织能力PART 02 ：组织能力形成的土壤一、组织体系发展的案例1、产业链案例：核心业务链、发展业务链、种子业务连组织发展案例2、组织发展案例组织发展案例二、组织能力生长的轨迹：“高维打低维”1、你处在哪个阶段：商业思维、技术思维、科学思维、人文思维2、如何高维打低维三、优秀企业的共性1、优秀企业的DNA：做正确的事优秀的组织发展能力优秀的财务管控能力四、组织发力的根源1、头：愿景、使命、价值观2、腰：企业战略、组织结构3、脚：业务规划业务流程；人才选拔+人才培养+公司基本法；业务伙伴五、如何在公司内部打造好的HR体系1、HR要求的胜任力模型：CEO胜任力模型、HR Head 胜任力模型2、如何在公司内打造好的HR体系3、企业顶层设计的三大支柱：战略、资金、团队PART 03 战略与组织结构一、组织设计的五部曲业务分析——组织设计——岗位设置——核心岗位盘点——运营机制二、敏捷性组织设计 1、按照组织设计的步骤进行实际设计示范以销售为导向的敏捷性组织的设计 2、案例分析：组织结构设计问题分析及改进 3、演练PART 04 搭建你的核心团队一、选拔比培养更重要 1、选错人，成本倍增 2、吸引力法则 3、保留人才的常规要素 4、保留人才的关键：价值观二、如何从外界找到你的核心人才 1、严谨的招聘流程招聘前做什么？招聘中做什么？招聘后做什么？三、招聘前 1、人才画像：硬能力、软能力、基础素质企业发展的不同阶段对核心人才（尤其高管）的要求人才画像案例沙盘练习： 2、分析你的招聘渠道核心人才的招聘：一鱼五吃四、招聘中 1、面试流程核心人才面试的三个关键：动机、流程、期望第一轮：考察胜任力、闻味道第二轮：关注求职动机、期值、冰山下的潜质，第一轮中的疑问第三轮：期望管理面试原则：One Over One +HR 2、Offer谈判 3、背景调查五、招聘后 1、发Offer函（Offer Letter） 2、确认上岗时间 3、跟踪软着路个人需要做什么公司需要做什么PART 05 文化是组织发展的核心引擎一、文化是企业组织力量生发的核心引擎 1、使命愿景驱动的文化：治理结构、独特的文化体系、人才梯队 2、企业成功方程式：企业成就=文化x战略x组织能力二、文化传承是打造王牌团队的核心 1、文化形成的路径：体验（感知）——沉淀（实践）——定型（信仰）2、文化传承的路径：公司——管理者——员工3、价值观的形成：信念、永动机、“传教士”精神4、文化的传承方式：有自己的信念——在团队中植入信念——形成团队的信念三、文化如何驱动组织发展1、文化驱动形成组织力量的逻辑：文化变迁——人才知识结构变迁——治理结构变迁2、文化是组织能力的形成的引擎：战略——业务——执行个人——管理者——公司四、文化的理解与落地1、文化的产生及运行2、文化产生的三个层次：潜意识、内在感知、外在感知3、文化转化的四个步骤：制度——行为——结果——思维4、文化的分类：源生态文化、发展性文化案例五、文化的落地——朴素1、文化落地需要的土壤2、虚事实做——文化落地3、企业不同发展时期的文化特征：创业期、发展期、成熟期六、为什么99%的变革会失败1、文化是企业变革的核心——不换思想就换人2、组织变革落地六要素，你做到了吗？3、组织变革成果评估——人工效能PART 06 绩效管理保证企业价值观和战略落地一、解读：绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”？ 1、绩效管理的味道 2、绩效管理的价值：想到一块、做到一块、长到一块 3、为什么要做绩效管理：企业、管理者、员工 4、绩效管理的误区：绩效管理与绩效考核二、绩效体系如何设计与落地 1、选择适合自己企业的绩效管理工具 2、绩效管理体系的建立程序：七步骤 3、目标设定：从组织目标到个人目标4、绩效管理不是秋后算账5、绩效面谈——绩效改进的推进器面谈前：做好准备，三好一改进面谈中：反馈与GROW面谈后：改进行为与跟进6、提升与改进三、绩效管理的三步骤1、体系设计目标及KPI设置考核原则考核制度2、组织保障业务管理者HRBP3、绩效循环发展四、情景绩效辅导1、辅导的有效性2、情景辅导：员工的发展阶段3、十六字方针4、PDCA循环5、HRBP在绩效管理中的角色和行动五、绩效循环六、绩效管理落地实践1、绩效设计的理念和原则合理布局One Over One +HR2、考核制度设计3、指标构成4、评分标准5、如何通过KPI过程管理，辅导员工拿到结果？七、价值观考核 1、把价值观转化成为可以看到的行为案例 2、文化落地小结PART 07 不同阶段打造不同的组织能力一、CEO是首席教育官 1、人才梯队：谁是你的萧何、张良？谁是你的刘伯温？ 2、组织发展与个人发展二、组织发展的不同阶段需要不同的组织能力 1、企业打天下的基础：不同的愿景与使命，不同的战略与业态，不同的组织结构，不同的组织能力2、企业的不同生命周期需要打造不同的组织能力初创期：生存扩张期：稳定成熟期：变革三、组织发展的四要素选对人、用对人、发展人、评估人1、如何“选对人”案例2、如何“用对人”案例3、如何“发展人”案例4、如何“评估人”四、如何开好年会1、年会三部分：战略会、财务会、人才盘点会2、一年内的核心的七个时间节点3、不同规模公司的三会特点年会的核心三件事：宣布明年战略与之配套的公司治理结构和制度宣布人事架构的调整年度表彰PART 08 个人发展一、解读：领导者与管理者的区别领导者：影响力管理者：计划与执行（通过别人拿结果）专业人员：做事情二、人才发展的生命周期 1、心灵扳机 2、人才发展的心态 3、人才发展的阶梯 4、人才发展的计划（IDP） 5、人才发展的S曲线 6、人才发展的重点PART 09 如何成为一个顶级的HRBP 一、HRBP从哪里来？职能HR无法更敏捷的支持业务的需求二、HRBP落地土壤（底层素质） 1、硬性条件 2、软性条件三、HRBP Head的定位与价值 1、企业顶层架构设计 2、企业发展关键 3、集团HR Head的定位四、优秀HRBP的画像 1、小HRBP的画像 2、大HRBP的画像五、HRBP职业发展路径1、CEO必须具备的两种能力：业务能力和人力资源的能力2、Business Head成为CEO必须补充人力资源能力3、HR Head成为CEO必须补充业务能力小结落地教练辅导内容一、设计：根据业务链的发展，业绩组织发展路径二、设计：设计本企业的组织结构三、设计：设计本企业核心人才的画像四、案例：企业文化价值观行为转化及落地五、课程总结第二单元《搭建HR体系》课堂授课内容PART 1 基于战略的人力资源系统建设一、什么是战略思维（知识回顾与承接）1、企业战略需要考虑的问题：核心竞争力与可持续发展2、企业战略思维的两个出发点：客户价值、员工价值二、企业可持续发展与人力资源战略（知识回顾与承接）1、企业的三层业务链：核心业务、发展业务、种子业务案例2、企业业务链的特性：断裂是一个必然规律3、企业业务链的两块踏板：显性踏板、隐性踏板4、隐性踏板：企业的组织建设——内部的组织建设生态案例三、企业人力资源体系建设（知识回顾与承接）1、组成部分：道生一：“头”的部分；一生二：“腰”的部分；二生三：“腿”的部分2、人力资源管理要成为“业务伙伴”四、搭建支持组织能力的HR体系全景1、人力资源的四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制2、、人力资源管理的主线：识别人才、发展人才和保留人才3、以“选育用留”为基础的企业人力资源管理逻辑PART 2 人力资源管理者的角色定位一、企业人力资源管理者的总体角色定位领导者知识管理者人力资源专家角色业务伙伴角色员工服务者角色变革推动这角色二、人力资源管理者应具备的能力三、HRBP的角色认知1、HRBP从哪里来？2、HRBP落地的土壤3、HRBP Head 的定位与价值企业顶层架构设计企业发展关键集团HR Head的定位4、优秀HRBP的画像小HRBP画像大HRBP画像5、HRBP的职业发展路径PART 3 HRM的基础——敏捷性组织一、敏捷性组织结构设计1、战略的组织落地模型2、企业价值链3、敏捷性组织——企业的核心竞争力在哪里，就把那个系统作为核心4、部门的使命价值及职能二、岗位设计1、岗位设计的要素2、岗位设计的方法：组织分析法、关键使命法、流程优化法、标杆对比法3、案例：关键使命法确定岗位的逻辑4、岗位族群与岗位序列5、岗位级别三、员工能力建设的三大任务1、文化能力——价值观2、潜能3、专业能力PART 4绩效管理一、如何理解绩效管理1、绩效管理与传统的绩效考核有什么不同2、绩效管理模型的3、4、53、绩效管理中人力资源部门和业务部门的责任承担4、不同的绩效管理阶段作为业务负责人该做什么二、如何获取绩效指标1、过程管理指标与结果性指标的区别2、KPI的SMART原则3、如何获取KPI指标三、标杆基准法获取KPI的步骤四、KSF法获取绩效指标1、什么使组织战略，案例说明2、KSF法获取KPI的步骤确定组织战略确定KSF确定KPI设计KPI关联度整合形成绩效指标库模拟练习：设计本组织的绩效指标库五、平衡记分卡获取绩效指标1、平和积分卡的几个维度：财务、客户、内部运用、员工成长2、如何通过平衡记分卡获取KPI六、绩效指标的权重设计七、绩效合同与绩效考核表1、如何设计我部门员工的绩效合同2、如何与员工签订绩效合同八、绩效执行及辅导1、检查方式1）汇报2）授权检查3）亲自检查2、检查过过程中的要点九、绩效沟通1、作为部门负责人，绩效的三个阶段我该如何与我的员工沟通（计划、辅导和反馈阶段）2、如何进行绩效计划阶段的沟通3、如何进行绩效反馈阶段的沟通沟通前的准备（三好一改进）沟通中：BIC、GROW沟通后：改进计划、跟踪计划模拟演练：我与员工进行绩效沟通十、绩效结果应用1、绩效结果的强制分布：271原则2、绩效结果的个人应用3、绩效结果的组织应用PART 5 文化管理与考核一、文化的构成二、文化的可执行性需要完成的重要工作价值观行为化三、文化考核1、文化考核的方法行为评估过程+结果评估2、文化落地的方法文化落地手段大量案例PART 6 人力资源规划一、人力资源盘点1、人力资源盘点的价值的任务2、时机3、人力资源盘点及评价的依据：战略、核心竞争力、经营计划4、内容5、指标（常用20个）二、人力资源规划1、人力资源规划需要解决的基本问题2、人力资源规划的内容3、人力资源规划过程4、核心人才的规划PART 7识别及选拔人才——内部选拔人才一、选错人的代价1、空岗成本、选错人的成本2、业绩产生公式：优秀人才(奖励+期望+沟通)=成果二、内部人才选拔的流程1、选拔流程2、每个流程节点的核心任务三、找到管理干部和业务骨干（回顾）1、人才画像模型2、管理者画像：合伙人、高管、管理者3、企业不同阶段对管理者（尤其高管）的要求：初创期、成长期、成熟期4、TOP Sales 人才画像四、内部人才选拔模型1、未来核心人才定义模型案例2、内部人才选拔模型“业绩——价值观（或能力）”九宫格模型大量案例讲解PART8识别及选拔人才——外部选拔人才一、外部招聘人才的决定要素： 1、清晰的基于能力的招聘标准和工具 2、高效的甄选方法 3、熟练掌握流程、方法的合格面试官二、一定要坚持招聘流程1、招聘流程2、如果发生招聘意见冲突，一票否决权在HR3、招聘的截止点不是入职，而是转正三、优秀面试官应具备的能力1、优秀面试官的八大基本能力2、结构化面试能力（BBSI）问题设计面试流程PART 9发展人才——职业发展系统建设一、建设职业发展通道1、管理者成长的路径2、专业技术人员成长的路径3、建立多种可能的职业发展路径：管理、专业技术、技能二、内部培养人才的步骤内部培养人才的11个步骤，一个环节也不能少三、建设全生命周期的职业发展系统1、学习投入阶段2、价值形成阶段3、能力发挥阶段4、价值提升阶段四、人才培养的不同阶段的核心任务级良性循环1、培训期2、在岗实践期3、工作期4、选拔期5、新岗位实践期五、通过人才测评技术科学评价人才1、用于招聘的测评技术2、不同级别岗位的测评设计3、不同类别岗位的测评设计六、人才发展中的几个协议1、《师带徒协议》2、《员工发展计划》3、《职业生涯规划书》（IDP）PART 10 发展人才——培训体系建设一、培训体系建设的2、3、4二、构建学习地图，把经验变成一个个课程1、课程规划设计2、关键岗位学习地图案例3、单岗位的学习地图三、课程开发能力1、课程开发应有的内容2、重点是PARR的实践落地四、建设讲师队伍1、内外部讲师资源库2、讲师分级建设评价3、讲师激励系统4、讲师能力画像五、搭建培训系统平台六、新员工入职培训七、领导力学院建设1、领导力学员价值2、领导力学院建设的方法3、领导力学院运营的关键课程系统建设讲师系统建设知识管理学习成长平台教研管理PART 12 保留人才——薪酬激励一、全面薪酬二、薪酬策略1、水平策略2、结构策略3、不同岗位、岗位是否核心的不同薪酬策略三、薪酬设计的流程四、薪酬调查基本原则及结果应用五、薪酬结构设计1、基本工资部分2、变动薪酬部分（岗位、比例、关联）变动薪酬举例（计件、销售提升、技术项目奖、技能奖、年终奖、荣誉激励）3、自助性的福利设计是留住人才的有效保障六、薪酬调整——好钢用在刀刃上落地教练辅导内容一、设计：选择绩效管理工具，并会使用关键成功要素法进行指标分解到部门二、设计：设计组织结构及岗位，并编写职位说明书三、设计：人才选拔九宫格的教练辅导四、设计：培训体系的设计五、设计：培训课程设计六、设计：薪酬结构七、总结提升第三单元《夯实HR基础》课堂授课内容PART 01 组织与岗位技能一、企业价值链1、迈克尔波特价值链2、案例3、练习：设计自己企业的价值链二、组织结构设计的基本思路1、核心业务与敏捷性组织三、部门职能1、如何编写部门职能部门职能设计要素：部门基本信息、部门职能描述、部门主要职责、部门主要权力、部门岗位设置案例1：案例2：四、认知岗位设计1、岗位设计的价值2、岗位设计的主要驱动因素：技术、竞争、成本压力3、岗位设计主要考虑的方面：主要工作内容、需要利用什么资源和工具、能力要求、业绩考核、汇报关系、工作量五、岗位设计的方法1、公司的组织设计应该明确公司的管理模式，各级部门职责和汇报关系，最终落实到岗位设计上2、岗位设计的主要步骤：四个步骤3、岗位设计的方法：组织分析法、关键使命法、流程优化法、标杆对照法4、方法一：组织分析法步骤一：理清管控模式步骤二：确定企业的价值链步骤三：确定企业的组织结构及部门主要职能步骤四：理顺组织还需要明确的职能、各层级之间主要职责上的决策流程和汇报关系步骤五：在部门内部对职责、任务再进行细化，并对相近职能分类步骤六：梳理各个智能归类，画出岗位图案例练习5、方法二：关键使命法根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位6、方法三：流程优化法流程重整——“现有流程”与“未来流程”流程重整的实施步骤确定各主要业务流程的关键控制要点案例7、方法四：标杆对比法标杆对照法即在本行业选择成功的企业作为标杆，以它为参考设计本企业的岗位六、岗位族群、序列及岗位级别1、岗位族群2、岗位序列3、岗位级别4、职业发展路径图案例：两个案例七、定编1、什么是定编2、企业定编常用的方法案例1：工作效率法案例2：本行业比例法案例3：按组织结构、职责范围和业务分工定编法案例4：预算控制法案例5：流程分析法案例6：管理者、专家访谈法（德尔菲法）八、编写职位说明书 1、岗位职责2、专业胜任能力专业知识、专业技能、专业经验与成果案例：练习：3、岗位工作关系：对内关系、对外关系4、工作权限公司的工作权限书案例5、主要考核指标公司指标库案例6、整合成职位说明书PART 02 人力资源盘点及规划技能一、人力资源盘点（一）人力资源盘点指标（常用20个指标）（二）常规指标1、人力资源总量企业人力资源总量盘点：总量和各部门人员总量与年度业绩对比，与去年、前年对比2、人力资源效率，及其与去年、前年数据对比分析人均生产率（产量/人数）、人均产值（销售额/人数）、人均利润（利润/人数）3、人员结构健康度盘点及其与去年、前面的数据对比年龄结构、教育程度结构、经验结构、在职年资结构、职位类别结构、职位等级结构、管理幅度4、人力资源盘点的数据反馈及评价要点（三）核心人才盘点 1、区分不同价值的人才核心人才、通用人才、特殊人才、辅助人才2、不同类型人才盘点，并与前两年数据对比（四）企业人力资源能力（或潜能）盘点1、人力资源的三大能力企业文化能力、专业胜任能力、潜能2、企业文化能力的评价数据来源文化考核评估、日常行为及案例评估、360°评估3、专业胜任能力数据来源（五）人力资源管理健康性指标盘点1、员工流动性盘点2、人力资源投资盘点3、员工满意度盘点（慎用，因为员工的满意度评价与企业的价值引导有关系）4、企业内正式培训程度盘点5、绩效指标完成情况二、人力资源规划（一）核心人才需求1、基于企业核心竞争能力的人力资源规划模式2、基于战略成功要素的核心人才三步分析法第一步：清晰的战略发展路径及目标成功时的样子第二步：实现战略目标的关键成功要素第三步：依据关键成功要素寻找核心人才案例解析3、寻找差异（二）根据经营计划确定人力资源数量需求1、人力资源需求设计步骤2、人员数量规划方法方法一：工作效率法方法二：业务分析法方法三：预算控制法方法四：行业比例法方法五：标杆对照法方法六：流程优化法方法七：管理幅度法3、差异性数据（三）人力资源能力需求1、企业能力建设的核心任务：培育企业员工三大能力全员胜任能力、专业胜任能力、岗位胜任能力2、设计岗位能力模型，找出能力差距3、能力评价方法介绍（四）人力资源供给分析1、组织内部人力资源供给预测技能清单法、人员替换法（人力接续法）、人才矩阵法、人力资源的“水池”模型2、组织外部人力资源供给PART 03 选拔员工技能——人才招聘技能一、招聘及招聘评价方法1、招聘方法笔试、个性测试、面试2、笔试注意问题3、个性测试个性测试特点个性测试的工具案例4、面试方法简介二、人才画像 1、认知岗位分类及岗位职责2、认知岗位的三大能力综合练：编写XX岗位的招聘指南一三、面试官应具备的八大能力个人形象、理解企业文化、熟悉岗位、提取简历信息、会看、会问、会听、会分析四、简历筛选1、如何筛选简历简历筛选的几大技巧2、简历造假的表现3、如何提取简历信息实战练习：用真实的简历，提取简历信息五、面试邀约六、结构化面试技巧——有效面试工具BBSI介绍1、如何设计BBSI面试问题实战练习：设计对应能力的结构化面试能力2、BBSI面试注意事项3、BBSI招聘流程及实战准备阶段、开场、提问问题、工作动力、结束4、招聘面试中应注意的事项七、如何填写面试意见八、背景调查九、谈Offer十、发OfferPART 04发展员工技能——人才测评技术一、认知“人才测评”1、我国古代的选人经验：诸葛亮的“七观法”，八观五视2、人才测评的内容：品德素质、心智素质、能力素质、文化素质、身体素质二、人才测评指标体系建立指标、维度、要素、权重、分级三、人才测评的方法及选择 1、人才测评的方法笔试法、面试法、心理测验、评价中心、绩效考核、胜任素质2、人才测评方法的选择基层人员、中层人员、高层管理者四、人才测评的设计与实施 1、人才测评的设计2、人才测评的实施流程确定测评目标、成立测评小组、选择测评指标和方法、设计测评方案、实施测评、测评数据分析、撰写报告、测评结果应用五、人才测评技术——笔试测评1、设计笔试题目2、笔试应用六、人才测评技术——心理测验1、心理测验分类应用2、心理测验形式3、人格测验4、能力测验5、职业兴趣测验七、人才测评技术——评价中心 1、评价中心方法之一——无领导小组讨论法2、评价中心方法之二——文件筐法八、管理能力、领导能力测评1、“管理”与“领导”的区别管理八大能力：识人、计划、培训、沟通、检查、激励、授权、评审改进能力领导6P模型：领导远见、热情、自我定位、优先顺序、人才经营、领导权力2、管理能力测评方法测评中心、360评价、各能力工具实践测评3、领导方式测评1）领导方式类型：集权式、分权式、均权式；强制命令式、自由放任式、教育激励式；重人式、重事式、人事并重式2）领导方式测评工具：4、领导风格测评1、六种领导风格：指令式、权威式、和睦式、民主式、先锋式、教练式2、领导风格测评工具：费德勒PLC问卷PART 05发展员工技能——学习地图（技能地图）设计技术一、认知学习地图1、学习地图的的一、二、三、四二、设计公司（部门）横向学习地图 1、、以素质模型为基础，建立学习地图纵向结构的基础2、不同岗位的能力侧重点3、业绩横向学习地图三、设计岗位纵向学习地图搭建培训体系框架、确定学习目标、匹配课程、匹配教材、选择培训方式、要求、考核方式、形成“学习地图”四、学习地图的落地指导——职业发展管理1、企业职业发展的系统指导2、对个人职业发展的指导PART 06发展员工技能——员工职业发展指导（IDP）一、如何设定帮助员工找到自己职业目标利用“职业锚”找到自己的职业发展方向设计不同的发展阶段和实现路径二、发展评估自我分析环境分析（SWOT分析）参考：“霍兰德职业性向测试”三、行动规划素养提升计划知识提升计划能力提升计划经验值提升计划四、职业评估（直接上级或HR人员填写）五、职业面谈（直接上级或HR人员填写）PART 07发展员工技能——培训技能一、心理建设1、支持的心态2、避免的心态二、思维模式整体思维（系统思维、结构思维）、逻辑思维、形象思维、重点思维三、认知学习金字塔理论学习的金字塔理论四、个人修养形象、语言、眼神的使用、手势、站位及行进五、设计培训课程1、培训目标、目录等2、知识构建的能力（四步构建）“起点练习”进行摸底、“示范”建立制高点、分步练习、综合练习六、七大语言智慧激、问、引、练、评、放、收七、PARR实践内容设计八、新员工入职培训1、新员工入职几个关注点：2、试用期考察分类（不可缺少）3、入职培训的班级管理4、培训内容及分工5、考核出局PART 08绩效管理技能——绩效目标分解技能（提醒：根据自己的企业选择合适的工具）一、获取绩效指标的：标杆基准法、KSF法、平衡记分卡、战略解码、OKR二、内部导向法——基于部门目标成功关键因素设计法（Key success factors）第一步确定清晰地部门目标（价值）第二步根据部门每一个目标找到目标实现的关键成功要素（KSF）第三步根据KSF找到绩效指标KPI第四步把指标与部门员工进行关联第五步整理形成部门各岗位的指标库第六步整合形成岗位绩效考核表六个步骤案例教练+辅导+练习三、平衡记分卡获取绩效目标1、财务维度2、客户维度3、运营维度4、无形资产维度三、OKR目标管理（一）什么是“O” 挑战性的O该如何设计（二）如何找到目标1、清晰地战略方向：驱动因素、产品和服务、客户、销售体系2、如何获取企业级“O”3、个人级O、部门级O和企业级O产生联结（三）如何制定目标的关键结果（KR） 1、什么是“KR”2、梳理“KR”的类型度量型KR、基线型KR、里程碑型KR3、KR的制定思路策略型KR的编写方法、维度性KR的编写方法、任务型KR的编写方法4、KR必须具备的七大特征定量的、有挑战性的、具体的、自主制定、基于进度的、自下而上的、驱动正确的行为PART 10劳动风险管理（避免劳动风险的常识）一、劳动合同的订立与解除 1、劳动合同的签订风险2、劳动合同的解除风险3、保密协议与竞业禁止4、事实劳动关系风险防范二、规章制度风险防范1、流程风险防范2、内容风险防范三、入职管理风险防范四、试用不当风险防范五、培训协议风险防范六、劳动报酬支付风险防范七、医疗期、工伤与三期女工管理八、多元化用工的风险防范教练落地辅导内容一、编写职位说明书二、设计面试问题及答案，现场演练三、设计培训课程知识点，并演练四、模拟填写《职业生涯规划书》五、模拟分解KPI指标，编写考核表六、总结提升第四单元《非人力资源经理的人力资源管理》课堂授课内容PART 01 组织人力资源管理的全景认知说明：人力资源管理≠人力资源部管理一、企业发展与组织建设二、人力资源的全景展示1、组织人力资源的四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制2、组织发展的核心——价值3、组织人力资源开发与管理的运行全景PART 02 业务部门管理者的人力资源管理者角色定位与能力一、业务部门与人力部门的角色1、不同级别的人在人力资源管理中的定位2、不同职能中的人力资源管理的定位：组织氛围管理、人力资源规划、工作分析、招聘与录用、培训与开发中、绩效管理、薪酬管理、劳资关系、劳动安全中直线经理与人力部门分工。二、管理者应该具备的技能1、管理者在人才的“选育用留”中的作用识别人才、发展人才和保留人才2、管理者应该具备的九大管理技能文化管理能力、识人面试能力、计划能力、培训能力、检查能力、激励能力、沟通能力、授权能力、评审改进能力PART 03识别优秀人才一、选错人的代价1、岗位空缺成本2、错误用人成本二、内部选拔人才1、内部选拔人才的模型“业绩——潜能”的九宫格模型2、九宫格应用案例三、外部选拔人才1、面试人才的望闻问切2、业务部门负责人应该具备的面试人的八大能力3、结构化面试方法（STAR）结构化STAR问题及答案STAR问题的陷阱4、结构化面试流程五大步骤完成面试能力提升5、如何填写面试意见练习：PART 04培养及发展人才一、不同人才的成长途径1、职业发展的路径2、管理者成长的途径3、技术人员成长的途径二、人才培养发展的实施步骤1、人才发展的11个步骤认知2、人才发展过程中管理者应该承担的责任核心之一：培养员工技能核心之二：帮助改善员工业绩三、管理者发展人才的关键技能之一——提升自己的培训能力1、培训能力的思维度体现（心态、细微、基础素养和技能）2、员工需要的业务课程系统是什么样的3、课程设计原理4、根据业务流程设计实操性的课程案例5、培训课程应该包括哪些内容案例四、管理者发展人才的关键技能之二——绩效管理及绩效沟通能力（影响绩效改进的关键因素）1、如何通过绩效管理来达到“绩效改进”的目的2、如何做好绩效计划绩效计划与TB表的使用3、如何进行检查和辅导4、如何进行绩效沟通，帮助员工做好绩效改进绩效沟通的四个阶段场景案例及分析教练落地辅导内容一、九宫格发现人才二、结构化面试三、培训能力四、总结提升第五单元《管理者八大管理技能》课堂授课内容PART 01目标与计划管理一、什么是目标管理1、什么是目标2、什么是绩效指标及SMART原则3、什么是KPI4、什么是目标管理二、如何获得目标（目标的分解方法） 1、KPI的获取方法外部导向法、关键成功要素法、平衡记分卡、战略解码、OKR二、内部导向法——基于部门目标成功关键因素设计法（Key success factors）第一步确定清晰地部门目标（价值）第二步根据部门每一个目标找到目标实现的关键成功要素（KSF）第三步根据KSF找到绩效指标KPI第四步把指标与部门员工进行关联第五步整理形成部门各岗位的指标库第六步整合形成岗位绩效考核表六个步骤案例教练+辅导+练习三、把目标转化为可执行的计划1、计划包含的八要素：目的、目标、方法、人员及组织、时间进度、地点确定、资金投入、计划完善2、编写计划的DIPS工具：总体工作任务、细分工作任务、任务目标、完成标志、完成时间、责任人3、做好计划的时间管理 “紧急——重要”矩阵DIPS计划的时间分配四、如何布置和安排工作（回顾）　　1、使用TB表进行具体任务的沟通和安排PART 02培训能力一、心理建设1、支持的心态2、避免的心态二、思维模式整体思维（系统思维、结构思维）、逻辑思维、形象思维、重点思维三、认知学习金字塔理论学习的金字塔理论四、个人修养形象、语言、眼神的使用、手势、站位及行进五、设计培训课程1、培训目标、目录等2、知识构建的能力（四步构建）“起点练习”进行摸底、“示范”建立制高点、分步练习、综合练习六、七大语言智慧激、问、引、练、评、放、收七、PARR实践内容设计与跟踪PART 03 检查能力一、什么是检查能力二、检查的重要方式1、接受汇报2、安排他人去检查3、亲自去检查三、如何接受汇报1、先听结论2、原因分析要听逻辑性3、要有重点4、要有建议四、其他检查方法1、检查的要素检查对象（主管检查谁，专员检查谁）检查项目（检查什么事，检查那个环节）检查方法（询问，目测，数据比对等）检查时间（班前、班中、班后等）检查频率（多长时间检查一次）判定标准（企业下发的各种制度和规范等）检查比例（检查的数量／可检查的总量）2、询问检查的方法询问的问题如何听询问的回答3、通过数据进行检查学会用数据的图形（折线图、饼状图、柱状图）问题点会出现的位置PART 04 激励能力一、激励的基本理论1、激励的原理2、激励的基本理论3、激励的过程4、常用的激励方法二、员工的日常激励1、如何理解日常激励2、日常正激励表扬的目标：使好的行动习惯化如何表扬：用自己的心情表扬、小事也要表扬、用积极语言表扬、表扬事实3、日常负激励批评时应该持有的态度如何实施批评：明确理由进行批评、只针对一件事批评、小事也要批评、针对语言、行动批评4、晨会、夕会的激励与点评三、绩效激励1、物质激励：绩效工资、奖金、员工调薪、股权激励、员工福利案例2、精神激励：员工晋升、员工发展计划、员工荣誉案例PART 05 面试能力（同《非人力资源经理的人力资源管理内容》，问题式回顾）PART 06 授权能力一、什么是授权1、授权能力工作矩阵：管理、专注、减少、避免何事不宜授权工作分配预授权有什么不同2、授权的价值二、如何授权1、授权的障碍2、有效授权的四要素3、授权的八个步骤重要工具的使用——授权TB表练习：授权TB表4、授权的五个层级5、授权后的工作6、授权的误区PART 07 沟通能力一、认识沟通——沟通要从自我认知开始1、乔哈里沟通视窗2、推理阶梯3、单项沟通转变为双向沟通二、沟通的基本技能1、沟通的基本技能包含：倾听、发问、区分、回应、传达2、倾听如何倾听（专注式、反应式、用身体倾听、用表情倾听……）3、发问：收集信息的重要方式如何发问：开放性问题、封闭性问题、资源问题、挖掘问题、转折问题4、区分区分什么：盲点和障碍；演绎和事实；现实与真相；潜能、心态和技能；区分自我5、回应怎么回应：回应的时机，回应用的语言6、传达高效传达的五个技巧：结构化传达、故事传达、顾客立场、PNP、使用听者的语言或经历三、下级对上级的日常沟通1、如何汇报（同前“检查能力”）2、“选择题”文化四、上级对下级的日常沟通1、建立“香蕉”文化五、绩效沟通（同前“绩效管理”中的绩效沟通部分）六、跨部门沟通1、跨部门沟通的问题分析2、如何对待冲突3、跨部门沟通的根源问题如何解决4、跨部门沟通的十个关键要点5、跨部门沟通的五个好习惯七、与客户沟通1、事前准备2、通过提问确认对方的需求3、清楚而合适地阐述自己的观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施八、处理客户投诉1、仔细聆听2、致歉3、认同客户感受4、复述投诉需求（确认诉求）5、阐述采取措施6、表示感谢PART 08 评审改进能力（或称“分析问题、解决问题能力”）一、认知解决问题1、问题的产生：问题的产生源自于过去、现在和预期的差距2、遇到问题时的心态3、解决问题的步骤8D结构化解决问题6西格玛的DMAIC解决问题模型4、如何清晰地描述问题五现主义：现场、现物、现实、原理、原则二、分析问题的方法1、无遗漏整理法无遗漏整理法的常规7种思维模式5M1E分析法鱼骨图的使用头脑风暴法2、5Why原因追踪法（为什么分析法）三、解决问题的方法1、解决问题的基本规律解决员工问题的基本规律、解决产品问题的基本规律、解决突发事件的基本规律2、解决问题的流程戴明环（PDCA循环）：问题界定、制定对策——实施计划——检查效果——总结标准化四、开好评审改进会议1、评审改进会议的准备制定目标与会人员各自组织进行问题的分析，找出问题的根源工具：TOAD模型、头脑风暴、鱼骨图2、开评审改进会议会议要求、原因阐述、制定行动方案工具：头脑风暴法、选择矩阵、力量对比法形成决策制定计划跟踪落实教练落地辅导内容一、根据目标设计计划二、培训课程设计三、沟通模拟四、汇报模拟五、激励模拟六、分析问题、解决问题实战七、授权模拟八、总结提升

• 韩国凯：组织能力提升: 【课程介绍】一方面，中国的企业平均寿命在5年，企业战略需要重点解决企业可持续发展问题，即建设企业的一层又一次的业务链。在每一层业务链之间需要一个显性踏板和一个隐性踏板，企业才可以完成业务链的跨越。其中显性踏板是企业的核心业务衍生出来的；隐性踏板就是企业需要建设组织能力。“成功企业=文化+战略+组织能力”。组织能力建设是一个系统的工程，优秀的企业一般要用3年的时间来建设，需要让全员想到一块（文化价值观建设）、做到一块（绩效薪酬机制建设）、成长到一块（选对人、用对人、评估人、发展人）才能完成组织建设。本课程为有一定高度的HR返璞归真的整合课程，“以始为终”，重点解决如何通过企业家和HR的努力完成组织能力建设这一艰巨的工作。另一方面，HR的同仁们每天埋在一件一件老板安排、业务部门协同的工作中，每天忙的要死，还总是得不到老板的认可，或者顶多获得一句“挺辛苦！”的评价，但HR同仁最应该得到的评价是 “有价值！”问题的核心在于没做到“以始为终”，老板、高层以及HR的同仁需要认真思考HR工作的初衷到底是什么？是为塑造企业可持续的竞争力来打造“组织的力量”。现实是我们经常把六大模块作为我们学习的目标，而HR管理在整个企业价值链中却并非如此，六大模块只是工具和方法，首先解决HR工作在企业中的定位问题和思维方式问题。因此，老板和HR同心同德打造“组织的力量”才是HR工作的起点，也是终点。【课程收益】1. 组织如何跨越企业发展的非连续性2. 组织能力形成的土壤3. 战略与组织结构4. 搭建你的核心团队5. 文化是组织发展的核心引擎6. 绩效管理保证企业价值观和战略落地7. 不同阶段打造不同的组织能力8. 个人发展9. 如何成为一个顶级的HRBP【课程特色】1. 以始为终：追根溯源，从HR系统建设的根本任务和使命开始思考HR的建设问题，解决根源问题。2. 突破性思维：不是以HR管理的“老三样”作为项目设计的出发点，而是以最新的知识点，最顶尖级和实践过的案例为基础进行项目设计。3. 系统性解决：从CEO的组织能力思维到高层的组织能力思维，再到HR体系建设，最后到HR的工具落地，形成系统的、一致的组织建设能力。4. 方法和工具已经验证，拿来可用：项目里面所有的工具和方法都是讲师在国内顶尖企业真实应用过的，可以直接拿过来使用。【适合学员】企业CEO+CHO+中高管人员+HR系统管理者【授课时长】 2天【课程大纲】《组织能力提升》 PART 01 ：如何跨越企业发展的非连续性一、解读：非连续性发展是常态1、中国企业平均寿命为5年2、案例：80-90年代企业特征、90-00年代的企业特征、00-10年代的企业特征、10-20年代的企业特征总结，能够继续存活和发展的的根源在于产业链的塑造二、企业可持续发展的模型1、企业战略需要解决的两个核心问题：企业的核心竞争力打造，企业的可持续发展2、企业可持续发展的核心：构建企业发展的业务链核心业务链发展业务链种子业务连三、跨越业务链之间非连续性GAP的两块踏板1、显性踏板：业务踏板2、隐性踏板：组织能力PART 02 ：组织能力形成的土壤一、组织体系发展的案例1、产业链案例：核心业务链、发展业务链、种子业务连组织发展案例2、组织发展案例组织发展案例二、组织能力生长的轨迹：“高维打低维”1、你处在哪个阶段：商业思维、技术思维、科学思维、人文思维2、如何高维打低维三、优秀企业的共性1、优秀企业的DNA：做正确的事优秀的组织发展能力优秀的财务管控能力四、组织发力的根源1、头：愿景、使命、价值观2、腰：企业战略、组织结构3、脚：业务规划业务流程；人才选拔+人才培养+公司基本法；业务伙伴五、如何在公司内部打造好的HR体系1、HR要求的胜任力模型：CEO胜任力模型、HR Head 胜任力模型2、如何在公司内打造好的HR体系3、企业顶层设计的三大支柱：战略、资金、团队PART 03 战略与组织结构一、组织设计的五部曲业务分析——组织设计——岗位设置——核心岗位盘点——运营机制二、敏捷性组织设计1、按照组织设计的步骤进行实际设计示范以销售为导向的敏捷性组织的设计2、案例分析：组织结构设计问题分析及改进3、演练PART 04 搭建你的核心团队一、选拔比培养更重要1、选错人，成本倍增2、吸引力法则3、保留人才的常规要素4、保留人才的关键：价值观二、如何从外界找到你的核心人才1、严谨的招聘流程招聘前做什么？招聘中做什么？招聘后做什么？三、招聘前1、人才画像：硬能力、软能力、基础素质企业发展的不同阶段对核心人才（尤其高管）的要求人才画像案例沙盘练习：2、分析你的招聘渠道核心人才的招聘：一鱼五吃四、招聘中1、面试流程核心人才面试的三个关键：动机、流程、期望第一轮：考察胜任力、闻味道第二轮：关注求职动机、期值、冰山下的潜质，第一轮中的疑问第三轮：期望管理面试原则：One Over One +HR2、Offer谈判3、背景调查五、招聘后1、发Offer函（Offer Letter）2、确认上岗时间3、跟踪软着路个人需要做什么公司需要做什么PART 05 文化是组织发展的核心引擎——虚事实干一、文化是企业组织力量生发的核心引擎1、使命愿景驱动的文化：治理结构、独特的文化体系、人才梯队2、企业成功方程式：企业成就=文化x战略x组织能力二、文化传承是打造王牌团队的核心1、文化形成的路径：体验（感知）——沉淀（实践）——定型（信仰）2、文化传承的路径：公司——管理者——员工3、价值观的形成：信念、永动机、“传教士”精神4、文化的传承方式：有自己的信念——在团队中植入信念——形成团队的信念三、文化如何驱动组织发展1、文化驱动形成组织力量的逻辑：文化变迁——人才知识结构变迁——治理结构变迁2、文化是组织能力的形成的引擎：战略——业务——执行个人——管理者——公司四、文化的理解与落地1、文化的产生及运行2、文化产生的三个层次：潜意识、内在感知、外在感知3、文化转化的四个步骤：制度——行为——结果——思维4、文化的分类：源生态文化、发展性文化案例五、文化的落地——朴素1、文化落地需要的土壤2、虚事实做——文化落地3、企业不同发展时期的文化特征：创业期、发展期、成熟期六、为什么99%的变革会失败1、文化是企业变革的核心——不换思想就换人2、组织变革落地六要素，你做到了吗？3、组织变革成果评估——人工效能PART 06 绩效管理保证企业价值观和战略落地——实施虚干一、解读：绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”？1、绩效管理的味道2、绩效管理的价值：想到一块、做到一块、长到一块3、为什么要做绩效管理：企业、管理者、员工4、绩效管理的误区：绩效管理与绩效考核二、绩效体系如何设计与落地1、选择适合自己企业的绩效管理工具2、绩效管理体系的建立程序：七步骤3、目标设定：从组织目标到个人目标4、绩效管理不是秋后算账5、绩效面谈——绩效改进的推进器面谈前：做好准备，三好一改进面谈中：反馈与GROW面谈后：改进行为与跟进6、提升与改进三、绩效管理的三步骤1、体系设计目标及KPI设置考核原则考核制度2、组织保障业务管理者HRBP3、绩效循环发展四、情景绩效辅导1、辅导的有效性2、情景辅导：员工的发展阶段3、十六字方针4、PDCA循环5、HRBP在绩效管理中的角色和行动五、绩效循环六、绩效管理落地实践1、绩效设计的理念和原则合理布局One Over One +HR2、考核制度设计3、指标构成4、评分标准5、如何通过KPI过程管理，辅导员工拿到结果？七、价值观考核 1、把价值观转化成为可以看到的行为案例 2、文化落地小结PART 07 不同阶段打造不同的组织能力一、CEO是首席教育官1、人才梯队：谁是你的萧何、张良？谁是你的刘伯温？ 2、组织发展与个人发展二、组织发展的不同阶段需要不同的组织能力 1、企业打天下的基础：不同的愿景与使命，不同的战略与业态，不同的组织结构，不同的组织能力2、企业的不同生命周期需要打造不同的组织能力初创期：生存扩张期：稳定成熟期：变革三、组织发展的四要素选对人、用对人、发展人、评估人1、如何“选对人”案例2、如何“用对人”案例3、如何“发展人”案例4、如何“评估人”四、如何开好年会1、年会三部分：战略会、财务会、人才盘点会2、一年内的核心的七个时间节点3、不同规模公司的三会特点年会的核心三件事：宣布明年战略与之配套的公司治理结构和制度宣布人事架构的调整年度表彰PART 08 个人发展一、解读：领导者与管理者的区别领导者：影响力管理者：计划与执行（通过别人拿结果）专业人员：做事情二、人才发展的生命周期1、心灵扳机2、人才发展的心态3、人才发展的阶梯4、人才发展的计划（IDP）5、人才发展的S曲线6、人才发展的重点PART 09 如何成为一个顶级的HRBP一、HRBP从哪里来？职能HR无法更敏捷的支持业务的需求二、HRBP落地土壤（底层素质）1、硬性条件2、软性条件三、HRBP Head的定位与价值1、企业顶层架构设计2、企业发展关键3、集团HR Head的定位四、优秀HRBP的画像1、小HRBP的画像2、大HRBP的画像五、HRBP职业发展路径1、CEO必须具备的两种能力：业务能力和人力资源的能力2、Business Head成为CEO必须补充人力资源能力3、HR Head成为CEO必须补充业务能力小结

• 韩国凯：人力资源管理师培训方案: 目录第一部分项目背景及需求要点（P3）第二部分课程设计原理、特点及模型（P4）第三部分本课程适合群体（P7）第四部分教学计划安排（P8）第五部分　课程内容纲要（P9）第一部分项目背景及需求要点一、背景关键词规范、系统、法制、知识、格局、个性化策略二、课程设计背景1、中国的发展速度对HR的要求5G的概念不仅代表着互联网速度的加快，更代表着一个时代的到来，这个时代就是知识经济时代和物联时代，在这个时代里有这样一些特征：（1）整个国民素质普遍提升，起点已经不再是十年前人们对人才的认知.（2）员工需求的个性化与企业经营之间存在着一定的矛盾。（3）员工能够留在企业发挥作用和创造价值的需求对企业管理的要求大大提升。以上诸多特征对企业家和ＨＲ人员的要求会非常高，不仅要理解科学的管理逻辑还要洞察人性，需要站在时代的高度来看待人力资源管理，进而塑造企业的核心竞争力，推动企业的可持续发展。2、中国的企业生存现状对HR管理的需求一方面，中国的企业平均寿命在5年，企业战略需要重点解决企业可持续发展问题，即建设企业的一层又一次的业务链。在每一层业务链之间需要一个显性踏板和一个隐性踏板，企业才可以完成业务链的跨越。其中显性踏板是企业的核心业务衍生出来的；隐性踏板就是企业需要建设组织能力。“成功企业=文化+战略+组织能力”。组织能力建设是一个系统的工程，优秀的企业一般要用3年的时间来建设，需要让全员想到一块（文化价值观建设）、做到一块（绩效薪酬机制建设）、成长到一块（选对人、用对人、评估人、发展人）才能完成组织建设。本课程为有一定高度的HR返璞归真的整合课程，“以始为终”，重点解决如何通过企业家和HR的努力完成组织能力建设这一艰巨的工作。另一方面，HR的同仁们每天埋在一件一件老板安排、业务部门协同的工作中，每天忙的要死，还总是得不到老板的认可，或者顶多获得一句“挺辛苦！”的评价，但HR同仁最应该得到的评价是 “有价值！”问题的核心在于没做到“以始为终”，老板、高层以及HR的同仁需要认真思考HR工作的初衷到底是什么？是为塑造企业可持续的竞争力来打造“组织的力量”。现实是我们经常把六大模块作为我们学习的目标，而HR管理在整个企业价值链中却并非如此，六大模块只是工具和方法，首先解决HR工作在企业中的定位问题和思维方式问题。因此，老板和HR同心同德打造“组织的力量”才是HR工作的起点，也是终点。3、用人的法制观念大大增强法制观念的提升是社会发展的必然，不论是国企还是民企，不论是上市公司还是非上市公司，不论是小微企业还是大企业，企业法人和员工的法律观念已经有了质的变化，全面、规范依据劳动合同法以及相关法规履行劳动合同，保障双方权益，实施双方义务已经成为了基本的要求。这又对HR从业者提出了高的要求。第二部分课程设计原理、特点及模型一、关键词专业、系统、与时俱进、价值观、人岗匹配、选育用留、合力二、课程设计原理——还原HR管理的本质1、“人”通过组织发挥作用。人的因素是企业管理中最活跃的因素，也是最难管的因素，可以说，企业的一切核心竞争力的塑造都是来自于人的因素。但是在现代企业管理中，个体的“人”须要在团队中发挥作用，也就是“人”的能力须要转化为“组织”的能力才能发挥作用，本课程就把企业中的人放到组织中，让其产生1+1>2的作用。而这一关键因素就是HR管理中的组织氛围管理的能力。2、HRM产生的根源是企业战略的需要。企业从发展战略到HR管理业务分为几个层次：使命——愿景——价值观——战略——核心业务——组织——HR管理机制——ＨＲ管理业务——企业制度。企业HR管理已经不再是一系列制度以及学习制度所能解决的，而是从使命和远景出发一步步的进行梳理和整合，以始为终，整合各项业务，一步步塑造企业的核心竞争力。在塑造核心竞争力的同时形成自己独有的HR管理体系。3、“岗位”和“人”是研究ＨＲ的两个基调。“岗位”的要求有岗位目标、职责、关系、任职资格（知识、技能、经验、潜能）等，它为在此岗位中工作的人提供了一个明确的画像。并且，岗位对人才画像的要求是企业赋予的。“人”是具备各自优点和不足点的活生生的个体，如何做到“人岗匹配”是HR研究的一个核心起点。这项工作包括人的能力、人的数量、人的特征、人的积极性是否符合岗位的需求。由此，产生了人力资源规划、外部人才引进（招聘）、内部人力资源选拔（内部梯队）、培训、人力资源的晋级与淘汰、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理等一系列的子系统。4、价值观是选拔人的核心出发点。每个企业都有自己的价值观，价值观不是摆出来给人看的，也不是挂在墙上的标语，是深入到每个员工心中，并化为血液存在的养分。微软在2012年的发展遇到了大难题，萨提亚·纳德拉组织全球微软员工进行了文化大讨论，经过2年多的时间，终于对微软的未来以及价值观有了更符合时代、更清晰的定位，微软再一次走向巅峰时刻；亚马逊的价值观上能承接愿景和使命，下能够链接业务和员工能力，是不折不扣的行业老大……曾经有人说过：“一名信任企业价值观的员工业绩差不到哪里。”可见企业文化这一“虚”的内容却发挥着如此大的作用。就像我们党一样，有了信念才有了力量，相信了才能得到！本课程始终贯穿信念与价值观的逻辑，应用在HR管理的每一个模块中。5、系统的管理合力。HR系统是处于企业战略地位的，是企业“人、财、务”管理中的重要部分，这种战略地位就决定了其内部的管理必须像汽车发动机一样，具备先进性、系统性、精益化等特征。传统的管理是将各个模块割裂的，本次培训课程设计是基于系统的、一体化设计的，体现出人力资源系统与业务系统的整合，人力资源系统内部各个模块的整合。三、课程特点1、正确的知识点。知识点正确是一切教学的底线基础，本课程所涉及的知识点均有理论依据。2、合法性。课程内容里所涉及劳动合同、法律法规等内容均依据《劳动合同法》以及相关法律条款。3、格局高。课程设计把ＨＲ管理定位于企业的战略部门，站在整个企业的高度来建设人力资源系统。4、系统性。人力资源管理与业务管理相辅相成，人力资源管理内部各模块既各司其职，有统一于“组织能力提升”这一宗旨。5、先进性。课程内容的知识点均结合当下先进的知识点，案例均选自国内、国际企业有代表性的案例。6、实用性。每一个模块均有落地工具，每种落地工具均经过多次实践，可以拿来就用。7、多元化的教学方法。根据课程内容特点选择最适合的教学方法，帮助学员掌握知识。四、课程原理1、ＨＲ管理在企业中的产生的根源2、HR管理的职能模块第三部分本课程适合群体一、本课程适合群体1、HR从业者进修2、HR从业者取证3、有志从事ＨＲ管理的业务管理者第四部分教学计划安排日期课程内容授课方法第一天上午人力资源管理的产生与定位——组织能力提升讲授、案例分析下午人力资源管理的基础——岗位与人讲授、案例分析、演练第二天上午人力资源盘点与规划讲授、演练下午招聘及目标选才讲授、案例分析、演练、情景模拟第三天上午下午培训体系建设讲授、案例分析、演练、情景模拟第四天上午下午薪酬体系搭建讲授、案例分析、演练第五天上午绩效管理讲授、案例分析、演练、情景模拟下午第六天上午《新劳动合同法》下的企业如何有效预防和化解用工风险讲授、案例分析下午第五部分　课程内容纲要第一节　　人力资源管理的产生与定位——组织能力提升PART 01 时代给予HR管理的使命一、5G时代特点1、知识更新2、管理多元化3、知识型员工普及4、价值观管理的挑战二、HR管理者的使命PART 02 HR管理者的定位一、企业人力资源管理管理者的核心作用起点练习：人力资源管理者的核心作用是什么？与选手“业余选手”变为“专业选手”二、“专业选手”的特征1、自身的专业讨论：在现代企业，如何理解HR人员的角色定位？自我角色的转变：从管行政管理人员——专业专家、咨询专家、人力资源产品提供者（核心转变）找准工作的理论依据任何工作都应该有专业的方法和工具2、教会业务部门对人力资源管理的专业性核心职能的专业性，保证业务部门的负责人学会熟练应用，包括：选择人才、发展人才和留住人才基础职能的专业性，保证在人力资源部门带领下，业务部门会应用，包括：人力规划、任职资格评价、素质模型建设、绩效指标获取及绩效管理、薪酬设计。三、人力资源管理者应该具备的能力模型讨论：人力资源管理者应该具备哪些能力？1、专业知识：人力资源管理系统知识，劳动法、组织行为学、劳动经济学、统计分析学、写作知识以及各模块管理知识2、专业技能：培训能力、组织能力、协调能力、沟通能力、本职能模块的方法、工具、技能3、基本素质：客户意识、学习能力、严谨性，公司要求的其他素质PART 03 如何跨越企业发展的非连续性一、解读：非连续性发展是常态1、中国企业平均寿命为5年2、案例：80-90年代企业特征、90-00年代的企业特征、00-10年代的企业特征、10-20年代的企业特征总结，能够继续存活和发展的的根源在于产业链的塑造二、企业可持续发展的模型1、企业战略需要解决的两个核心问题：企业的核心竞争力打造，企业的可持续发展2、企业可持续发展的核心：构建企业发展的业务链核心业务链发展业务链种子业务连三、跨越业务链之间非连续性GAP的两块踏板1、显性踏板：业务踏板2、隐性踏板：组织能力PART 04 组织能力形成的土壤一、组织体系发展的案例1、产业链案例：核心业务链、发展业务链、种子业务连组织发展案例2、组织发展案例组织发展案例二、组织能力生长的轨迹：“高维打低维”1、你处在哪个阶段：商业思维、技术思维、科学思维、人文思维2、如何高维打低维三、优秀企业的共性1、优秀企业的DNA：做正确的事优秀的组织发展能力优秀的财务管控能力四、组织发力的根源1、头：愿景、使命、价值观2、腰：企业战略、组织结构3、脚：业务规划业务流程；人才选拔+人才培养+公司基本法；业务伙伴五、如何在公司内部打造好的HR体系1、HR要求的胜任力模型：CEO胜任力模型、HR Head 胜任力模型2、如何在公司内打造好的HR体系3、企业顶层设计的三大支柱：战略、资金、团队PART 05 人力部门推动企业建设的机制一、四大机制拉力机制推力机制控制力机制压力机制二、人力资源管理的核心价值三、人力资源管理的地图选择人才、发展人才、使用人才、保留人才第二节人力资源管理的基础——岗位与人PART 01 企业战略与管控模式1、管控模式集团管控的四个核心问题：选择何种组织形式；如何设计组织结构；如何规范责权体系和核心管理流程；如何进行业绩评价2、常见的三种集团化管控模式：财务管控、战略管控、运营管控三种管控模式下四大核心业务集权和分权区别不同管控模式影响因素对比3、管控模式的选择选择管控模式评估的要素PART 02 组织形式设计一、核心业务与敏捷性组织二、组织结构选择 1、组织模式的选择考虑要素2、组织结构的基本类型1）U型组织结构：直线结构、直线职能结构2）H型组织结构：控股公司结构3）M型组织结构：事业部或矩阵式组织结构4）混合型组织结构5）非正式的组织：委员会、项目小组3、如何选择组织结构的类型三、企业价值链1、迈克尔波特价值链2、案例3、练习：设计自己企业的价值链四、部门职能一、如何编写部门职能1、部门职能设计要素：部门基本信息、部门职能描述、部门主要职责、部门主要权力、部门岗位设置PART 03 岗位设计一、岗位设计的方法1、公司的组织设计应该明确公司的管理模式，各级部门职责和汇报关系，最终落实到岗位设计上2、岗位设计的主要步骤：四个步骤3、岗位设计的方法：组织分析法、关键使命法、流程优化法、标杆对照法4、方法一：组织分析法步骤一：理清管控模式步骤二：确定企业的价值链步骤三：确定企业的组织结构及部门主要职能步骤四：理顺组织还需要明确的职能、各层级之间主要职责上的决策流程和汇报关系步骤五：在部门内部对职责、任务再进行细化，并对相近职能分类步骤六：梳理各个智能归类，画出岗位图案例练习三、岗位族群、序列及岗位级别1、岗位族群、岗位序列、岗位级别、职业发展路径图四、定编1、什么是定编2、企业定编常用的方法案例1：工作效率法案例2：本行业比例法案例3：按组织结构、职责范围和业务分工定编法案例4：预算控制法案例5：流程分析法案例6：管理者、专家访谈法（德尔菲法）PART 04 编写职位说明书1、岗位基本信息、内外工作关系2、岗位职责3、胜任能力专业胜任能力、潜能4、工作权限5、主要考核指标第三节人力资源盘点与规划PART 01 人力资源盘点的认知与价值一、人力资源盘点在企业人力资源盘点中的位置1、企业人力资源管理的整理地图2、人力资源盘点在企业人力资源管理中的位置二、人力资源盘点的目的三、人力资源盘点的及其评价的依据1、企业战略及核心竞争力2、企业年度经营计划四、人力资源盘点的组织实施过程1、人力资源盘点的组织流程2、人力资源盘点的时机3、人力资源盘点的分类企业人力资源基本信息的健康程度盘点核心人才的盘点人力资源发展能力的盘点人力资源效率盘点人力资源管理能力盘点PART 02 企业人力资源基本信息的健康度盘点一、人力资源总量企业人力资源总量盘点：总量和各部门人员总量与年度业绩对比，与去年、前年对比二、人力资源效率，及其与去年、前年数据对比分析人均生产率（产量/人数）人均产值（销售额/人数）人均利润（利润/人数）三、人员结构健康度盘点及其与去年、前面的数据对比年龄结构教育程度结构经验结构在职年资结构职位类别结构职位等级结构管理幅度四、人力资源盘点的数据反馈及评价要点PART 03 核心人才盘点一、企业的核心竞争力通过折线图，获取企业的核心竞争力二、区分不同价值的人才核心人才通用人才特殊人才辅助人才三、讨论：企业的四类人才四、不同类型人才盘点，并与前两年数据对比五、人力资源盘点的数据反馈及评价要点PART 04 企业人力资源能力（或潜能）盘点一、人力资源的三大能力1、企业文化能力2、专业胜任能力3、岗位胜任能力二、分组、分岗位讨论企业人力资源应具备的能力（选择关键性岗位）三、企业文化能力的评价数据来源1、文化考核评估2、日常行为及案例评估3、360°评估四、专业胜任能力数据来源1、社会评价资质——职业证书2、企业内部资质——内训资质证书3、个人工作经验4、企业内部专业能力考核讨论：设计你公司某岗位（最好是关键岗位）的专业胜任能力五、岗位胜任能力1、专业机构的测评2、结构化面谈法3、日常考核评估法4、360°评估数据分析法讨论：设计你公司某岗位（最好是关键岗位）的岗位胜任能力模型讨论：设计面谈的结构化问题六、人力资源盘点的数据反馈及评价要点PART 05 人力资源发展能力及潜力盘点一、企业人力资源发展潜力盘点1、人力资源发展潜力评估模型：10类人才：高潜质、明星、有效的高潜质、未来之星、未雕琢的钻石、有经验的专业、高潜质……2、案例：阿里巴巴案例，净雅案例3、讨论：分部门讨论本部门的人才分类二、内生人才与外招人才的比例，及前两年数据对比企业人才内生岗位、人数及比例企业人才外部招聘岗位、人数及比例讨论：设计你公司不同岗位类别、不同岗位职级或者不同部门的内生和外招的比例三、人力资源盘点的数据反馈及评价要点PART 06 人力资源管理健康性指标盘点说明：这部分指标反应的不只是人力资源部门的管理能力，更反映的是企业以及各部门一把手的人力资源管理的能力一、员工流动性盘点1、入职人数盘点，按部门分开2、离职人数盘点，包括：自离、辞退、退休、其他等情况，并按部门按岗位类别分开3、人力资源的调动比例（重点指横向调整）二、人力资源投资盘点1、人力资源的获取成本2、人力资源的培训与开发成本3、人力资源的激励成本4、组织建设成本三、员工满意度盘点（慎用，因为员工的满意度评价与企业的价值引导有关系）1、员工满意度评价指标2、员工满意度评价数据四、企业内正式培训程度盘点1、没有接受过与本职工作内容相关的培训2、接受过与本职工作内容相关的培训3、接受过与本职工作内容直接相关的培训4、接受过与本职工作内容直接相关的系统性的、深化的培训课程5、接受过与本职工作内容直接相关的系统性的、深化的培训课程及其他拓展课程五、绩效指标完成情况1、公司年度经营计划达成率2、员工绩效达成率3、部门绩效达成率4、经营单元绩效达成率PART 07什么是人力资源规划1、人力资源规划的基本问题2、人力资源规划与人力资源战略间的关系3、人力资源规划内容4、人力资源规划的过程PART 08人力资源需求分析一、核心人才需求1、基于企业核心竞争能力的人力资源规划模式2、基于战略成功要素的核心人才三步分析法第一步：清晰的战略发展路径及目标成功时的样子第二步：实现战略目标的关键成功要素第三步：依据关键成功要素寻找核心人才案例解析3、寻找差异二、根据经营计划确定人力资源数量需求1、人力资源需求设计步骤2、人员数量规划方法方法一：工作效率法方法二：业务分析法方法三：预算控制法方法四：行业比例法方法五：标杆对照法方法六：流程优化法方法七：管理幅度法3、差异性数据三、人力资源能力需求1、企业能力建设的核心任务：培育企业员工三大能力全员胜任能力、专业胜任能力、岗位胜任能力2、设计岗位能力模型，找出能力差距3、能力评价方法介绍四、人力资源供给分析1、组织内部人力资源供给预测技能清单法、人员替换法（人力接续法）、人才矩阵法、人力资源的“水池”模型2、组织外部人力资源供给五、人力资源供给平衡调试1、供给和需求总量平衡，结构不匹配2、供给大于需求3、供给小于需求PART 09整合人力资源规划报告 1、人力规划流程回顾2、人力规划报告案例3、人力规划之后需要支撑的几个计划简介人才招聘计划人才选拔计划人才培训及培养规划特殊人才的规划人力资源管理能力提升计划预算整合第四节招聘及目标选才PART 01 厘清“目标选才” 一、选材成本远大于培养成本1、空岗成本VS错误用人成本选才错误的代价2、选才质量与工作成果公式二、珍惜每个阶段的选才机会三、目标选才依靠的综合能力（源自IBM）1、目标选才三关键2、目标选才十二要素四、引进人才的招聘流程招聘前、招聘中、招聘后五、目标选才的模型1、目标选才九步走模型2、目标选才优势3、把握目标选才的过程4、目标选才需要收集哪些信息帮助你判断5、目标人才的核心六、目标选才前需要做的功课1、人才画像：基础素质、硬性要素、软性要素七、选才中常用的方法PART 02 目标选才面试的准备一、传统面试方式二、目标选才该怎么做关键资料：《面试指引》1、面试准备根据人才画像确定能力清单编写《面试指引》设计“审查背景资料”方法论：如何设计结构化面试问题 “结束面谈” 部分 “面谈后提示”部分整合《面试指引》三、分析你的招聘渠道不同级别的人用对人才吸引渠道高端人才“一鱼五吃”的妙用PART 03目标选才的简历筛选　　一、分析你的简历匹配度1、简历来源2、简历中哪些信息背后的意义3、两步法筛选简历初筛简历、复筛简历4、简历造假二、电话筛选简历1、电话筛选简历的适应情况2、建立筛选流程及主要问题PART 04 目标选才深度面试过程一、什么样的人可以吸纳进公司二、招聘过程中需要把握的关键1、面试三个核心关键点：动机、质量、期望2、每轮面试考察的重点三轮面试的不同侧重3、面试原则：One + One +HR三、结构化面试（ＢＢＳＩ，或称STAR）1、面试流程及要点2、五步法面试四、技巧运用1、动力适配图2、做笔记3、建立和谐关系4、调节面谈步伐5、面试中座位安排小结及练习五、信息评估整合1、目标选才不是一个人面试就可以判定的One + One +HR2、信息评估整合步骤七步法六、背景调查七、谈OFFER第五节培训体系建设PART 01培训系统的战略价值与定位一、企业培训系统的发展历史企业内训系统的四次革命二、企业培训系统的战略价值1、培训体系的战略价值2、培训体系的平台价值三、企业培训系统提供的产品和服务1、企业培训系统为企业提供的产品四、培训系统在组织人力资源管理中的定位1、企业培训系统的内部定位2、企业培训系统职责分工PART 02培训系统的全景展示1、培训开发体系的2、3、42、构建立体的培训内容系统3、师资队伍认证及分级管理4、培训过程管理5、知识管理6、培训平台建设PART 03 培训需求分析一、培训需求的方法介绍二、培训需求的具体方法1、核心能力分析法 2、观察法 3、资料信息分析法绩效分析法4、面谈法5、员工职业发展提出需求6、问卷调查法7、标杆分析法三、培训需求报告PART 04 课程系统建设以始为终，持续改进一、课程规划根据岗位构建立体的课程系统二、企业文化课程设计1、企业文化内容2、企业文化培训的形式三、专业能力课程规划设计根据流程节点设计课程四、课程开发1、根据课题目及需求调查明确培训目标2、做好知识点规划3、课堂知识的四步构建4、编写提纲5、选择学习方式6、设计讲义7、讲师手册8、学员手册9、学员实践PARR10、考核和测评附件：课程资料包包括内容PART 05 讲师系统建设一、建设常态化的师资队伍三个案例分析优秀企业的师资队伍的构成与分级管理分享本企业的师资队伍建设思路二、讲师能力模型设计1、讲师的心态支持心态不支持心态2、讲师的思维模式逻辑思维整体思维形象思维3、讲师的基础素养语言表情与眼神台风4、讲师的技能课程设计能力演讲授课能力辅导能力运用多种形式将课程落地能力PART 08 知识管理培训系统的知识管理不是“图书馆”，培训负责人也不是“图书管理员” 一、什么是知识管理知识管理都包括哪些内容？二、常用知识管理的方法1、教研管理教研目标备课性质的教研流程评审改进性质的教研新知识转化性质的教研2、其他知识管理方式参加企业战略层面的会议PART 09 企业培训系统的平台建设一、培训系统搭建的功能模块二、培训系统平台模型第六节薪酬体系搭建PART 1 薪酬及其战略性管理一、薪酬管理的基本任务1、基于企业价值链的薪酬的的理解2、企业薪酬激励该激励的人二、薪酬发展变迁薪酬工资——薪酬——全面薪酬——全面报酬PART 02 制定薪酬策略 1、常规薪酬体系结构2、薪酬策略：基本原则3、薪酬策略：水平策略和结构策略4、企业策略与薪酬策略5、薪酬的策略组合：不同职能、不同层级的薪酬策略PART 03 岗位价值评估1、为什么而付酬——薪酬理念影响公司的长期展望和标准2、岗位价值评估目标：确定岗位等级一、什么是岗位价值评估 1、什么是岗位价值评估2、岗位价值评估流程三、岗位价值评估的方法：定性方法和定量方法四、要素记点法1、案例导入2、分步讲解，案例分析，案例案例步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：分解通用报酬要素的子要素并对其进行定义。步骤三：根据轻重程度或水平差异定义每一种报酬要素的不同等级。步骤四：确定不同报酬要素及其子要素所占权重或相对价值。步骤五：对每一种报酬要素的不同轻重等级分别赋予点值。步骤六：选取典型职位进行评价。步骤七：确定职位等级，将非典型职位对照纳入职位等级之中。步骤八：建立完整的职位结构。3、要素选择的维度技巧案例练习题PART 04 薪酬调查一、薪酬调查的内容及价值1、内容、作用、价值等2、薪酬调查方法简介二、如何整理调查数据1、方法2、提取有效信息：结构、数额、数量等25%分位、50%分位、75%分位、90%分位PART 05 薪酬设计一、薪酬结构及总额设计原则1、员工激励系统实施框架2、报酬设计结构3、薪酬的基本构成框架（参考）4、薪酬结构比例会影响激励效果5、薪酬总额设计二、基本薪酬的设计设计“分级工资标准”的流程第一步：根据岗位价值评估，确定岗位级别第二步：根据公司的薪酬策略，确定薪酬的中线值第三步：设计薪酬级差及幅度第四步：表格呈现薪酬标准案例分析三、绩效薪酬设计薪酬中绩效与基本工资的占比关系（作为参考）1、计时（件）制员工的物质激励的设计方法案例2、销售提成设计案例3、技术人员绩效设计4、年终奖设计案例5、中高层奖励设计原则、内容案例6、股权激励设计案例7、荣誉激励设计案例四、福利设计自助式福利的方法1、员工价值提升福利计划设计案例2、员工工作便利性福利计划设计案例3、员工生活品质提升性福利设计案例4、员工家庭幸福福利计划设计案例5、公司价值提升性福利设计案例6、特殊性福利设计案例PART 06 薪酬调整注意事项薪酬调整要有助于高绩效的员工留下第七节绩效管理PART 01 组织绩效管理一、解读：绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”？1、绩效管理的味道2、绩效管理的价值：想到一块、做到一块、长到一块3、为什么要做绩效管理：企业、管理者、员工4、绩效管理的误区：绩效管理与绩效考核二、绩效管理的三步骤1、体系设计目标及KPI设置考核原则考核制度2、组织保障业务管理者HRBP3、绩效循环发展三、绩效体系如何设计与落地1、选择适合自己企业的绩效管理工具2、绩效管理体系的建立程序：七步骤3、目标设定：从组织目标到个人目标4、绩效管理不是秋后算账5、绩效面谈——绩效改进的推进器PART 02 方法论：绩效目标获取，制定绩效考核表一、获取绩效指标的：标杆基准法、KSF法、平衡记分卡、战略解码、OKR二、经营性指标获取方法——基于部门目标成功关键因素设计法（Key success factors）第一步：确定公司级目标第二步：讨论找出关键成功要素KSF第三步：KSF要素解析到KPI维度第四步：选取关键指标KPI维度步骤五：把KPI的维度进一步细化为KPI指标步骤六：KPI与部门关联度评价，形成部门级KPI步骤七：给每一个KPI赋予权重、目标值、计算方法和数据来源教练+辅导+练习三、由部门目标分解到员工目标第一步确定清晰地部门目标（使命）第二步根据部门每一个目标找到目标实现的关键成功要素（KSF）第三步根据KSF找到绩效指标KPI第四步把指标与部门员工进行关联第五步整理形成部门各岗位的指标库第六步整合形成岗位绩效考核表四、态度类（价值观类）指标获取方法1、企业对于价值观的明确标准2、案例解析：价值观行为化3、案例解析：中高管价值观行为化五、管理类指标1、案例解析：管理类指标考核方法PART 03 方法论：绩效反馈与绩效沟通一、情景模拟，发现问题二、绩效反馈与沟通实践1、面谈前：做好准备，三好一改进，案例准备2、绩效反馈阶段（BIC）3、沟通绩效评价结果及相应的商讨（GROW）4、执行改进方案并跟进改进（改进及督促执行）三、情景绩效辅导1、辅导的有效性2、情景辅导：员工的发展阶段3、十六字方针4、PDCA循环5、HRBP在绩效管理中的角色和行动PART 04 绩效结果的应用一、物质激励1、绩效考核的正态分布2、绩效考核与薪酬调整3、月度兑现、年度兑现4、绩效考核结果的其他物质应用奖金、股权激励、员工福利二、非物质激励1、员工晋升与绩效考核结果案例：人才选拔的九宫格模型2、员工发展计划与绩效考核结果3、员工荣誉、榜样等与绩效考核结果三、绩效结果的组织应用1. 组织问题诊断2. 制定绩效改进计划3. 制定培训计划4. 员工调配与职级变动5. 员工招募与甄选第八节《新劳动合同法》下的企业如何有效预防和化解用工风险PART 01 新《劳动合同法》的基本原则1、《劳动合同法》的立法宗旨和原则2、《劳动合同法》和《劳动法》的关系3、劳动合同的特点案例：知识竞赛：PART 02 招聘和签订劳动合同法律风险一、招聘广告中的风险1、避免就业歧视2、录用条件与招聘条件的区别二、明确合同订立时双方的告知义务1、告知的基础内容2、特殊工时岗位劳动者知情权三、入职审核法律风险1、基本信息审查2、劳动关系审查3、竞业限制审查4、入职体检四、录用通知书的法律效力录用通知法律风险防范五、签订合同的法律风险工作时间、内容、补充条款等六、试用期法律风险1、试用期期限2、试用期内容（观察事项）3、试用期终止合同七、劳动合同和劳务合同的区别八、正式工PK临时工九、劳动关系建立起点十、劳务关系：在校实习十一、竞业禁止协议十二、培训协议与服务期案例：知识竞赛：PART 03 劳动合同合规部分Section 01劳动合同变更的法律风险一、变更工作地点二、调岗三、调薪Section 02劳动合同解除一、正常解除劳动合同1、劳动合同解除条件2、劳动合同解除注意事项二、裁员1、裁员条件2、时间安排3、裁员沟通技巧Section 03劳动合同终止终止条件及注意事项Section 04劳动合同续签一、续签条件二、续签时间技巧三、无固定期限劳动合同Section 05 补偿金和赔偿金案例：知识竞赛：PART 04 管理制度与劳动风险一、制度合法的原则1、内容合法2、内容合理3、程序合理4、公示告知5、制度培训注意事项二、制定薪酬制度的法律风险1、年终奖十三薪的风险预防与制度规范设计2、扣销售提成作为年终奖发放合法吗3、加班和加班费的规定4、制定考核制度的法律风险三、年休假

韩国凯：人才梯队建设方案（草案）

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