目 录
第一部分 项目背景 （P3）
第二部分 项目定位及构成 （P4）
第三部分 项目解决问题及特点 （P5）
第四部分 项目实施 （P7）
第五部分 项目内容大纲 （P9）
第一单元 《组织的力量》
课堂授课内容部分 （P9）
落地教练辅导内容 （P16）
第二单元 《搭建HR体系》
课堂授课内容部分 （P17）
落地教练辅导内容 （P23）
第三单元 《夯实HR基础》
课堂授课内容部分 （P24）
落地教练辅导内容 （P32）
第四单元 《非人力资源经理的人力资源管理》
课堂授课内容部分 （P33）
落地教练辅导内容 （P34）
第五单元 《管理者八大管理技能》
课堂授课内容部分 （P35）
落地教练辅导内容 （P40）
第一部分 项目背景
项目背景
从2004年开始，本人对中国的优秀企业进行了长达17年的研究，发现了“中国的优秀企业总有相通的地方，不幸的企业有各自的不幸”，如下图：
中国的企业平均寿命在5年，企业战略需要重点解决企业可持续发展问题，即建设企业的一层又一次的业务链。在每一层业务链之间需要一个显性踏板和一个隐性踏板，企业才可以完成业务链的跨越。其中显性踏板是企业的核心业务衍生出来的；隐性踏板就是企业需要建设组织能力。
“成功企业=文化+战略+组织能力”。组织能力建设是一个系统的工程，优秀的企业一般要用3年的时间来建设，需要让全员想到一块（文化价值观建设）、做到一块（绩效薪酬机制建设）、成长到一块（选对人、用对人、评估人、发展人）才能完成组织建设。
本课程为有一定高度的HR返璞归真的整合课程，“以始为终”，重点解决如何通过企业家和HR的努力完成组织能力建设这一艰巨的工作。
第二部分 项目定位及构成
一、项目定位
很多企业已经意识到，培养人才是企业发展的原动力，同时也针对不同岗位类别、不同岗位级别建立了自己的培训课程体系，本岗位在企业培训体系中的位置，如下图：
图中红色字体部分
二、项目构成
本项目由四类课程构成，组合建设企业的组织能力，包括：《组织的力量》、《HR体系搭建》、《夯实HR的工作技能》、《非人力经理的人力资源管理》+《八大管理技能》，如图所示：
第三部分 项目解决问题及特点
一、项目针对的痛点
同时，HR的同仁们每天埋在一件一件老板安排、业务部门协同的工作中，每天忙的要死，还总是得不到老板的认可，或者顶多获得一句“挺辛苦！”的评价，但HR同仁最应该得到的评价是 “有价值！”
问题的核心在于没做到“以始为终”， 老板、高层以及HR的同仁需要认真思考HR工作的初衷到底是什么？是为塑造企业可持续的竞争力来打造“组织的力量”。现实是我们经常把六大模块作为我们学习的目标，而HR管理在整个企业价值链中却并非如此，六大模块只是工具和方法，首先解决HR工作在企业中的定位问题和思维方式问题。
因此，老板和HR同心同德打造“组织的力量”才是HR工作的起点，也是终点。
二、项目主要解决的问题
1、受训方对培训的需求问题
要想解决以上痛点，需要系统的分析和解决组织能力提升过程中的核心问题，重点在于解决HR体系的问题，从定位、思路、体系、方法、工具层面系统解决，如下图所示：
2、培训各方面组织者的需求
本项目从受训者的上级、受训者、培训组织部门、培训机构四个方面解决了各自的需求问题，如图所示：
三、项目特点
本项目具备：以始为终、突破性思维，系统性和实用性的特点，如图：
第四部分 项目实施
一、项目实施形式
1、对比各种培训或咨询的落地手段，如下图：
最终选择了“落地教练”的方式，因为“落地教练”方式具备如下的优势：
1）灵活性：如果增加落地辅导的科目，可以转化为微咨询的项目；如果减少落地辅导的量，可以转化为培训项目。
2）系统性和针对性的有机结合：项目采取模块化设计，可以把每个课程作为一个单独的子项目进行输出，更有针对性；也可以系统打包输出，更有系统性。
以上特点才是互联网思维的本质
如下图所示：
二、项目实施步骤
1、上述步骤设计是基于咨询式训练辅导工作坊的基本步骤，接受辅导人数25-35人；
2、通过前后测评、学员小组学习、现场面授、基于工具转化和问题解决的行动教练工作坊、课后网络答疑（邮件、微信直播）等多途径顾问式进行；
3、项目整体12天，集中6次，分阶段进行。其中包含：2次评估，7天面授，1天需求确认工作坊，5次共行动教练工作坊，5次小组自主学习，1天目标复盘+1天项目系统复盘与结业式。
如图所示：
三、项目实施计划
共计12天
第五部分 项目内容大纲
第一单元 《组织的力量》
课堂授课内容部分
PART 01 ：组织如何跨越企业发展的非连续性
一、解读：非连续性发展是常态
1、中国企业平均寿命为5年
2、案例：80-90年代企业特征、90-00年代的企业特征、00-10年代的企业特征、10-20年代的企业特征
总结，能够继续存活和发展的的根源在于产业链的塑造
二、企业可持续发展的模型
1、企业战略需要解决的两个核心问题：企业的核心竞争力打造，企业的可持续发展
2、企业可持续发展的核心：构建企业发展的业务链
核心业务链
发展业务链
种子业务连
三、跨越业务链之间非连续性GAP的两块踏板
1、显性踏板：业务踏板
2、隐性踏板：组织能力
PART 02 ：组织能力形成的土壤
一、组织体系发展的案例
1、产业链案例：核心业务链、发展业务链、种子业务连
组织发展案例
2、组织发展案例
组织发展案例
二、组织能力生长的轨迹：“高维打低维”
1、你处在哪个阶段：商业思维、技术思维、科学思维、人文思维
2、如何高维打低维
三、优秀企业的共性
1、优秀企业的DNA：
做正确的事
优秀的组织发展能力
优秀的财务管控能力
四、组织发力的根源
1、头：愿景、使命、价值观
2、腰：企业战略、组织结构
3、脚：业务规划业务流程；人才选拔+人才培养+公司基本法；业务伙伴
五、如何在公司内部打造好的HR体系
1、HR要求的胜任力模型：CEO胜任力模型、HR Head 胜任力模型
2、如何在公司内打造好的HR体系
3、企业顶层设计的三大支柱：战略、资金、团队
PART 03 战略与组织结构
一、组织设计的五部曲
业务分析——组织设计——岗位设置——核心岗位盘点——运营机制
二、敏捷性组织设计
1、按照组织设计的步骤进行实际设计示范
以销售为导向的敏捷性组织的设计
2、案例分析：组织结构设计问题分析及改进
3、演练
PART 04 搭建你的核心团队
一、选拔比培养更重要
1、选错人，成本倍增
2、吸引力法则
3、保留人才的常规要素
4、保留人才的关键：价值观
二、如何从外界找到你的核心人才
1、严谨的招聘流程
招聘前做什么？招聘中做什么？招聘后做什么？
三、招聘前
1、人才画像：硬能力、软能力、基础素质
企业发展的不同阶段对核心人才（尤其高管）的要求
人才画像案例
沙盘练习：
2、分析你的招聘渠道
核心人才的招聘：一鱼五吃
四、招聘中
1、面试流程
核心人才面试的三个关键：动机、流程、期望
第一轮：考察胜任力、闻味道
第二轮：关注求职动机、期值、冰山下的潜质，第一轮中的疑问
第三轮：期望管理
面试原则：One Over One +HR
2、Offer谈判
3、背景调查
五、招聘后
1、发Offer函（Offer Letter）
2、确认上岗时间
3、跟踪软着路
个人需要做什么
公司需要做什么
PART 05 文化是组织发展的核心引擎
一、文化是企业组织力量生发的核心引擎
1、使命愿景驱动的文化：治理结构、独特的文化体系、人才梯队
2、企业成功方程式：企业成就=文化x战略x组织能力
二、文化传承是打造王牌团队的核心
1、文化形成的路径：体验（感知）——沉淀（实践）——定型（信仰）
2、文化传承的路径：公司——管理者——员工
3、价值观的形成：信念、永动机、“传教士”精神
4、文化的传承方式：有自己的信念——在团队中植入信念——形成团队的信念
三、文化如何驱动组织发展
1、文化驱动形成组织力量的逻辑：文化变迁——人才知识结构变迁——治理结构变迁
2、文化是组织能力的形成的引擎：
战略——业务——执行
个人——管理者——公司
四、文化的理解与落地
1、文化的产生及运行
2、文化产生的三个层次：潜意识、内在感知、外在感知
3、文化转化的四个步骤：制度——行为——结果——思维
4、文化的分类：源生态文化、发展性文化
案例
五、文化的落地——朴素
1、文化落地需要的土壤
2、虚事实做——文化落地
3、企业不同发展时期的文化特征：创业期、发展期、成熟期
六、为什么99%的变革会失败
1、文化是企业变革的核心——不换思想就换人
2、组织变革落地六要素，你做到了吗？
3、组织变革成果评估——人工效能
PART 06 绩效管理保证企业价值观和战略落地
一、解读：绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”？
1、绩效管理的味道
2、绩效管理的价值：想到一块、做到一块、长到一块
3、为什么要做绩效管理：企业、管理者、员工
4、绩效管理的误区：绩效管理与绩效考核
二、绩效体系如何设计与落地
1、选择适合自己企业的绩效管理工具
2、绩效管理体系的建立程序：七步骤
3、目标设定：从组织目标到个人目标
4、绩效管理不是秋后算账
5、绩效面谈——绩效改进的推进器
面谈前：做好准备，三好一改进
面谈中：反馈与GROW
面谈后：改进行为与跟进
6、提升与改进
三、绩效管理的三步骤
1、体系设计
目标及KPI设置
考核原则
考核制度
2、组织保障
业务管理者
HRBP
3、绩效循环发展
四、情景绩效辅导
1、辅导的有效性
2、情景辅导：员工的发展阶段
3、十六字方针
4、PDCA循环
5、HRBP在绩效管理中的角色和行动
五、绩效循环
六、绩效管理落地实践
1、绩效设计的理念和原则
合理布局
One Over One +HR
2、考核制度设计
3、指标构成
4、评分标准
5、如何通过KPI过程管理，辅导员工拿到结果？
七、价值观考核
1、把价值观转化成为可以看到的行为
案例
2、文化落地小结
PART 07 不同阶段打造不同的组织能力
一、CEO是首席教育官
1、人才梯队：谁是你的萧何、张良？谁是你的刘伯温？
2、组织发展与个人发展
二、组织发展的不同阶段需要不同的组织能力
1、企业打天下的基础：不同的愿景与使命，不同的战略与业态，不同的组织结构，不同的组织能力
2、企业的不同生命周期需要打造不同的组织能力
初创期：生存
扩张期：稳定
成熟期：变革
三、组织发展的四要素
选对人、用对人、发展人、评估人
1、如何“选对人”
案例
2、如何“用对人”
案例
3、如何“发展人”
案例
4、如何“评估人”
四、如何开好年会
1、年会三部分：战略会、财务会、人才盘点会
2、一年内的核心的七个时间节点
3、不同规模公司的三会特点
年会的核心三件事：宣布明年战略与之配套的公司治理结构和制度
宣布人事架构的调整
年度表彰
PART 08 个人发展
一、解读：领导者与管理者的区别
领导者：影响力
管理者：计划与执行（通过别人拿结果）
专业人员：做事情
二、人才发展的生命周期
1、心灵扳机
2、人才发展的心态
3、人才发展的阶梯
4、人才发展的计划（IDP）
5、人才发展的S曲线
6、人才发展的重点
PART 09 如何成为一个顶级的HRBP
一、HRBP从哪里来？
职能HR无法更敏捷的支持业务的需求
二、HRBP落地土壤（底层素质）
1、硬性条件
2、软性条件
三、HRBP Head的定位与价值
1、企业顶层架构设计
2、企业发展关键
3、集团HR Head的定位
四、优秀HRBP的画像
1、小HRBP的画像
2、大HRBP的画像
五、HRBP职业发展路径
1、CEO必须具备的两种能力：业务能力和人力资源的能力
2、Business Head成为CEO必须补充人力资源能力
3、HR Head成为CEO必须补充业务能力
小结
落地教练辅导内容
一、设计：根据业务链的发展，业绩组织发展路径
二、设计：设计本企业的组织结构
三、设计：设计本企业核心人才的画像
四、案例：企业文化价值观行为转化及落地
五、课程总结
第二单元 《搭建HR体系》
课堂授课内容
PART 1 基于战略的人力资源系统建设
一、什么是战略思维（知识回顾与承接）
1、企业战略需要考虑的问题：核心竞争力与可持续发展
2、企业战略思维的两个出发点：客户价值、员工价值
二、企业可持续发展与人力资源战略（知识回顾与承接）
1、企业的三层业务链：核心业务、发展业务、种子业务
案例
2、企业业务链的特性：断裂是一个必然规律
3、企业业务链的两块踏板：显性踏板、隐性踏板
4、隐性踏板：企业的组织建设——内部的组织建设生态
案例
三、企业人力资源体系建设（知识回顾与承接）
1、组成部分：道生一：“头”的部分；一生二：“腰”的部分；二生三：“腿”的部分
2、人力资源管理要成为“业务伙伴”
四、搭建支持组织能力的HR体系全景
1、人力资源的四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制
2、、人力资源管理的主线：识别人才、发展人才和保留人才
3、以“选育用留”为基础的企业人力资源管理逻辑
PART 2 人力资源管理者的角色定位
一、企业人力资源管理者的总体角色定位
领导者
知识管理者
人力资源专家角色
业务伙伴角色
员工服务者角色
变革推动这角色
二、人力资源管理者应具备的能力
三、HRBP的角色认知
1、HRBP从哪里来？
2、HRBP落地的土壤
3、HRBP Head 的定位与价值
企业顶层架构设计
企业发展关键
集团HR Head的定位
4、优秀HRBP的画像
小HRBP画像
大HRBP画像
5、HRBP的职业发展路径
PART 3 HRM的基础——敏捷性组织
一、敏捷性组织结构设计
1、战略的组织落地模型
2、企业价值链
3、敏捷性组织——企业的核心竞争力在哪里，就把那个系统作为核心
4、部门的使命价值及职能
二、岗位设计
1、岗位设计的要素
2、岗位设计的方法：组织分析法、关键使命法、流程优化法、标杆对比法
3、案例：关键使命法确定岗位的逻辑
4、岗位族群与岗位序列
5、岗位级别
三、员工能力建设的三大任务
1、文化能力——价值观
2、潜能
3、专业能力
PART 4绩效管理
一、如何理解绩效管理
1、绩效管理与传统的绩效考核有什么不同
2、绩效管理模型的3、4、5
3、绩效管理中人力资源部门和业务部门的责任承担
4、不同的绩效管理阶段作为业务负责人该做什么
二、如何获取绩效指标
1、过程管理指标与结果性指标的区别
2、KPI的SMART原则
3、如何获取KPI指标
三、标杆基准法获取KPI的步骤
四、KSF法获取绩效指标
1、什么使组织战略，案例说明
2、KSF法获取KPI的步骤
确定组织战略
确定KSF
确定KPI
设计KPI关联度
整合形成绩效指标库
模拟练习：设计本组织的绩效指标库
五、平衡记分卡获取绩效指标
1、平和积分卡的几个维度：财务、客户、内部运用、员工成长
2、如何通过平衡记分卡获取KPI
六、绩效指标的权重设计
七、绩效合同与绩效考核表
1、如何设计我部门员工的绩效合同
2、如何与员工签订绩效合同
八、绩效执行及辅导
1、检查方式
1）汇报
2）授权检查
3）亲自检查
2、检查过过程中的要点
九、绩效沟通
1、作为部门负责人，绩效的三个阶段我该如何与我的员工沟通（计划、辅导和反馈阶段）
2、如何进行绩效计划阶段的沟通
3、如何进行绩效反馈阶段的沟通
沟通前的准备（三好一改进）
沟通中：BIC、GROW
沟通后：改进计划、跟踪计划
模拟演练：我与员工进行绩效沟通
十、绩效结果应用
1、绩效结果的强制分布：271原则
2、绩效结果的个人应用
3、绩效结果的组织应用
PART 5 文化管理与考核
一、文化的构成
二、文化的可执行性需要完成的重要工作
价值观行为化
三、文化考核
1、文化考核的方法
行为评估
过程+结果评估
2、文化落地的方法
文化落地手段
大量案例
PART 6 人力资源规划
一、人力资源盘点
1、人力资源盘点的价值的任务
2、时机
3、人力资源盘点及评价的依据：战略、核心竞争力、经营计划
4、内容
5、指标（常用20个）
二、人力资源规划
1、人力资源规划需要解决的基本问题
2、人力资源规划的内容
3、人力资源规划过程
4、核心人才的规划
PART 7识别及选拔人才——内部选拔人才
一、选错人的代价
1、空岗成本、选错人的成本
2、业绩产生公式：优秀人才(奖励+期望+沟通)=成果
二、内部人才选拔的流程
1、选拔流程
2、每个流程节点的核心任务
三、找到管理干部和业务骨干（回顾）
1、人才画像模型
2、管理者画像：合伙人、高管、管理者
3、企业不同阶段对管理者（尤其高管）的要求：初创期、成长期、成熟期
4、TOP Sales 人才画像
四、内部人才选拔模型
1、未来核心人才定义模型
案例
2、内部人才选拔模型
“业绩——价值观（或能力）”九宫格模型
大量案例讲解
PART8识别及选拔人才——外部选拔人才
一、外部招聘人才的决定要素：
1、清晰的基于能力的招聘标准和工具
2、高效的甄选方法
3、熟练掌握流程、方法的合格面试官
二、一定要坚持招聘流程
1、招聘流程
2、如果发生招聘意见冲突，一票否决权在HR
3、招聘的截止点不是入职，而是转正
三、优秀面试官应具备的能力
1、优秀面试官的八大基本能力
2、结构化面试能力（BBSI）
问题设计
面试流程
PART 9发展人才——职业发展系统建设
一、建设职业发展通道
1、管理者成长的路径
2、专业技术人员成长的路径
3、建立多种可能的职业发展路径：管理、专业技术、技能
二、内部培养人才的步骤
内部培养人才的11个步骤，一个环节也不能少
三、建设全生命周期的职业发展系统
1、学习投入阶段
2、价值形成阶段
3、能力发挥阶段
4、价值提升阶段
四、人才培养的不同阶段的核心任务级良性循环
1、培训期
2、在岗实践期
3、工作期
4、选拔期
5、新岗位实践期
五、通过人才测评技术科学评价人才
1、用于招聘的测评技术
2、不同级别岗位的测评设计
3、不同类别岗位的测评设计
六、人才发展中的几个协议
1、《师带徒协议》
2、《员工发展计划》
3、《职业生涯规划书》（IDP）
PART 10 发展人才——培训体系建设
一、培训体系建设的2、3、4
二、构建学习地图，把经验变成一个个课程
1、课程规划设计
2、关键岗位学习地图案例
3、单岗位的学习地图
三、课程开发能力
1、课程开发应有的内容
2、重点是PARR的实践落地
四、建设讲师队伍
1、内外部讲师资源库
2、讲师分级建设评价
3、讲师激励系统
4、讲师能力画像
五、搭建培训系统平台
六、新员工入职培训
七、领导力学院建设
1、领导力学员价值
2、领导力学院建设的方法
3、领导力学院运营的关键
课程系统建设
讲师系统建设
知识管理
学习成长平台
教研管理
PART 12 保留人才——薪酬激励
一、全面薪酬
二、薪酬策略
1、水平策略
2、结构策略
3、不同岗位、岗位是否核心的不同薪酬策略
三、薪酬设计的流程
四、薪酬调查基本原则及结果应用
五、薪酬结构设计
1、基本工资部分
2、变动薪酬部分（岗位、比例、关联）
变动薪酬举例（计件、销售提升、技术项目奖、技能奖、年终奖、荣誉激励）
3、自助性的福利设计是留住人才的有效保障
六、薪酬调整——好钢用在刀刃上
落地教练辅导内容
一、设计：选择绩效管理工具，并会使用关键成功要素法进行指标分解到部门
二、设计：设计组织结构及岗位，并编写职位说明书
三、设计：人才选拔九宫格的教练辅导
四、设计：培训体系的设计
五、设计：培训课程设计
六、设计：薪酬结构
七、总结提升
第三单元 《夯实HR基础》
课堂授课内容
PART 01 组织与岗位技能
一、企业价值链
1、迈克尔波特价值链
2、案例
3、练习：设计自己企业的价值链
二、组织结构设计的基本思路
1、核心业务与敏捷性组织
三、部门职能
1、如何编写部门职能
部门职能设计要素：部门基本信息、部门职能描述、部门主要职责、部门主要权力、部门岗位设置
案例1：
案例2：
四、认知岗位设计
1、岗位设计的价值
2、岗位设计的主要驱动因素：技术、竞争、成本压力
3、岗位设计主要考虑的方面：主要工作内容、需要利用什么资源和工具、能力要求、业绩考核、汇报关系、工作量
五、岗位设计的方法
1、公司的组织设计应该明确公司的管理模式，各级部门职责和汇报关系，最终落实到岗位设计上
2、岗位设计的主要步骤：四个步骤
3、岗位设计的方法：组织分析法、关键使命法、流程优化法、标杆对照法
4、方法一：组织分析法
步骤一：理清管控模式
步骤二：确定企业的价值链
步骤三：确定企业的组织结构及部门主要职能
步骤四：理顺组织还需要明确的职能、各层级之间主要职责上的决策流程和汇报关系
步骤五：在部门内部对职责、任务再进行细化，并对相近职能分类
步骤六：梳理各个智能归类，画出岗位图
案例
练习
5、方法二：关键使命法
根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位
6、方法三：流程优化法
流程重整——“现有流程”与“未来流程”
流程重整的实施步骤
确定各主要业务流程的关键控制要点
案例
7、方法四：标杆对比法
标杆对照法即在本行业选择成功的企业作为标杆，以它为参考设计本企业的岗位
六、岗位族群、序列及岗位级别
1、岗位族群
2、岗位序列
3、岗位级别
4、职业发展路径图
案例：两个案例
七、定编
1、什么是定编
2、企业定编常用的方法
案例1：工作效率法
案例2：本行业比例法
案例3：按组织结构、职责范围和业务分工定编法
案例4：预算控制法
案例5：流程分析法
案例6：管理者、专家访谈法（德尔菲法）
八、编写职位说明书
1、岗位职责
2、专业胜任能力
专业知识、专业技能、专业经验与成果
案例：
练习：
3、岗位工作关系：对内关系、对外关系
4、工作权限
公司的工作权限书
案例
5、主要考核指标
公司指标库案例
6、整合成职位说明书
PART 02 人力资源盘点及规划技能
一、人力资源盘点
（一）人力资源盘点指标（常用20个指标）
（二）常规指标
1、人力资源总量
企业人力资源总量盘点：总量和各部门人员总量与年度业绩对比，与去年、前年对比
2、人力资源效率，及其与去年、前年数据对比分析
人均生产率（产量/人数）、人均产值（销售额/人数）、人均利润（利润/人数）
3、人员结构健康度盘点及其与去年、前面的数据对比
年龄结构、教育程度结构、经验结构、在职年资结构、职位类别结构、职位等级结构、管理幅度
4、人力资源盘点的数据反馈及评价要点
（三）核心人才盘点
1、区分不同价值的人才
核心人才、通用人才、特殊人才、辅助人才
2、不同类型人才盘点，并与前两年数据对比
（四）企业人力资源能力（或潜能）盘点
1、人力资源的三大能力
企业文化能力、专业胜任能力、潜能
2、企业文化能力的评价数据来源
文化考核评估、日常行为及案例评估、360°评估
3、专业胜任能力数据来源
（五）人力资源管理健康性指标盘点
1、员工流动性盘点
2、人力资源投资盘点
3、员工满意度盘点（慎用，因为员工的满意度评价与企业的价值引导有关系）
4、企业内正式培训程度盘点
5、绩效指标完成情况
二、人力资源规划
（一）核心人才需求
1、基于企业核心竞争能力的人力资源规划模式
2、基于战略成功要素的核心人才三步分析法
第一步：清晰的战略发展路径及目标成功时的样子
第二步：实现战略目标的关键成功要素
第三步：依据关键成功要素寻找核心人才
案例解析
3、寻找差异
（二）根据经营计划确定人力资源数量需求
1、人力资源需求设计步骤
2、人员数量规划方法
方法一：工作效率法
方法二：业务分析法
方法三：预算控制法
方法四：行业比例法
方法五：标杆对照法
方法六：流程优化法
方法七：管理幅度法
3、差异性数据
（三）人力资源能力需求
1、企业能力建设的核心任务：培育企业员工三大能力
全员胜任能力、专业胜任能力、岗位胜任能力
2、设计岗位能力模型，找出能力差距
3、能力评价方法介绍
（四）人力资源供给分析
1、组织内部人力资源供给预测
技能清单法、人员替换法（人力接续法）、人才矩阵法、人力资源的“水池”模型
2、组织外部人力资源供给
PART 03 选拔员工技能——人才招聘技能
一、 招聘及招聘评价方法
1、招聘方法
笔试、个性测试、面试
2、笔试注意问题
3、个性测试
个性测试特点
个性测试的工具案例
4、面试方法简介
二、人才画像
1、认知岗位分类及岗位职责
2、认知岗位的三大能力
综合练：编写XX岗位的招聘指南一
三、面试官应具备的八大能力
个人形象、理解企业文化、熟悉岗位、提取简历信息、会看、会问、会听、会分析
四、简历筛选
1、如何筛选简历
简历筛选的几大技巧
2、简历造假的表现
3、如何提取简历信息
实战练习：用真实的简历，提取简历信息
五、面试邀约
六、结构化面试技巧——有效面试工具BBSI介绍
1、如何设计BBSI面试问题
实战练习：设计对应能力的结构化面试能力
2、BBSI面试注意事项
3、BBSI招聘流程及实战
准备阶段、开场、提问问题、工作动力、结束
4、招聘面试中应注意的事项
七、如何填写面试意见
八、背景调查
九、谈Offer
十、发Offer
PART 04发展员工技能——人才测评技术
一、认知“人才测评”
1、我国古代的选人经验：诸葛亮的“七观法”，八观五视
2、人才测评的内容：品德素质、心智素质、能力素质、文化素质、身体素质
二、人才测评指标体系建立
指标、维度、要素、权重、分级
三、人才测评的方法及选择
1、人才测评的方法
笔试法、面试法、心理测验、评价中心、绩效考核、胜任素质
2、人才测评方法的选择
基层人员、中层人员、高层管理者
四、人才测评的设计与实施
1、人才测评的设计
2、人才测评的实施流程
确定测评目标、成立测评小组、选择测评指标和方法、设计测评方案、实施测评、测评数据分析、撰写报告、测评结果应用
五、人才测评技术——笔试测评
1、设计笔试题目
2、笔试应用
六、人才测评技术——心理测验
1、心理测验分类应用
2、心理测验形式
3、人格测验
4、能力测验
5、职业兴趣测验
七、人才测评技术——评价中心
1、评价中心方法之一——无领导小组讨论法
2、评价中心方法之二——文件筐法
八、管理能力、领导能力测评
1、“管理”与“领导”的区别
管理八大能力：识人、计划、培训、沟通、检查、激励、授权、评审改进能力
领导6P模型：领导远见、热情、自我定位、优先顺序、人才经营、领导权力
2、管理能力测评方法
测评中心、360评价、各能力工具实践测评
3、领导方式测评
1）领导方式类型：集权式、分权式、均权式；强制命令式、自由放任式、教育激励式；重人式、重事式、人事并重式
2）领导方式测评工具：
4、领导风格测评
1、六种领导风格：指令式、权威式、和睦式、民主式、先锋式、教练式
2、领导风格测评工具：费德勒PLC问卷
PART 05发展员工技能——学习地图（技能地图）设计技术
一、认知学习地图
1、学习地图的的一、二、三、四
二、设计公司（部门）横向学习地图
1、、以素质模型为基础，建立学习地图纵向结构的基础
2、不同岗位的能力侧重点
3、业绩横向学习地图
三、设计岗位纵向学习地图
搭建培训体系框架、确定学习目标、匹配课程、匹配教材、选择培训方式、要求、考核方式、形成“学习地图”
四、学习地图的落地指导——职业发展管理
1、企业职业发展的系统指导
2、对个人职业发展的指导
PART 06发展员工技能——员工职业发展指导（IDP）
一、如何设定帮助员工找到自己职业目标
利用“职业锚”找到自己的职业发展方向
设计不同的发展阶段和实现路径
二、发展评估
自我分析
环境分析（SWOT分析）
参考：“霍兰德职业性向测试”
三、行动规划
素养提升计划
知识提升计划
能力提升计划
经验值提升计划
四、职业评估（直接上级或HR人员填写）
五、职业面谈（直接上级或HR人员填写）
PART 07发展员工技能——培训技能
一、心理建设
1、支持的心态
2、避免的心态
二、思维模式
整体思维（系统思维、结构思维）、 逻辑思维、 形象思维、重点思维
三、认知学习金字塔理论
学习的金字塔理论
四、个人修养
形象、语言、眼神的使用、手势、站位及行进
五、设计培训课程
1、培训目标、目录等
2、知识构建的能力（四步构建）
“起点练习”进行摸底、“示范”建立制高点、分步练习、综合练习
六、七大语言智慧
激、问、引、练、评、放、收
七、PARR实践内容设计
八、新员工入职培训
1、新员工入职几个关注点：
2、试用期考察分类（不可缺少）
3、入职培训的班级管理
4、培训内容及分工
5、考核出局
PART 08绩效管理技能——绩效目标分解技能（提醒：根据自己的企业选择合适的工具）
一、获取绩效指标的：标杆基准法、KSF法、平衡记分卡、战略解码、OKR
二、内部导向法——基于部门目标成功关键因素设计法（Key success factors）
第一步 确定清晰地部门目标（价值）
第二步 根据部门每一个目标找到目标实现的关键成功要素（KSF）
第三步 根据KSF找到绩效指标KPI
第四步 把指标与部门员工进行关联
第五步 整理形成部门各岗位的指标库
第六步 整合形成岗位绩效考核表
六个步骤案例
教练+辅导+练习
三、平衡记分卡获取绩效目标
1、财务维度
2、客户维度
3、运营维度
4、无形资产维度
三、OKR目标管理
（一）什么是“O”
挑战性的O该如何设计
（二）如何找到目标
1、清晰地战略方向：驱动因素、产品和服务、客户、销售体系
2、如何获取企业级“O”
3、个人级O、部门级O和企业级O产生联结
（三）如何制定目标的关键结果（KR）
1、什么是“KR”
2、梳理“KR”的类型
度量型KR、基线型KR、里程碑型KR
3、KR的制定思路
策略型KR的编写方法、维度性KR的编写方法、任务型KR的编写方法
4、KR必须具备的七大特征
定量的、有挑战性的、具体的、自主制定、基于进度的、自下而上的、驱动正确的行为
PART 10劳动风险管理（避免劳动风险的常识）
一、劳动合同的订立与解除
1、劳动合同的签订风险
2、劳动合同的解除风险
3、保密协议与竞业禁止
4、事实劳动关系风险防范
二、规章制度风险防范
1、流程风险防范
2、内容风险防范
三、入职管理风险防范
四、试用不当风险防范
五、培训协议风险防范
六、劳动报酬支付风险防范
七、医疗期、工伤与三期女工管理
八、多元化用工的风险防范
教练落地辅导内容
一、编写职位说明书
二、设计面试问题及答案，现场演练
三、设计培训课程知识点，并演练
四、模拟填写《职业生涯规划书》
五、模拟分解KPI指标，编写考核表
六、总结提升
第四单元 《非人力资源经理的人力资源管理》
课堂授课内容
PART 01 组织人力资源管理的全景认知
说明：人力资源管理≠人力资源部管理
一、企业发展与组织建设
二、人力资源的全景展示
1、组织人力资源的四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制
2、组织发展的核心——价值
3、组织人力资源开发与管理的运行全景
PART 02 业务部门管理者的人力资源管理者角色定位与能力
一、业务部门与人力部门的角色
1、不同级别的人在人力资源管理中的定位
2、不同职能中的人力资源管理的定位：组织氛围管理、人力资源规划、工作分析、招聘与录用、培训与开发中、绩效管理、薪酬管理、劳资关系、劳动安全中直线经理与人力部门分工。
二、管理者应该具备的技能
1、管理者在人才的“选育用留”中的作用
识别人才、发展人才和保留人才
2、管理者应该具备的九大管理技能
文化管理能力、识人面试能力、计划能力、培训能力、检查能力、激励能力、沟通能力、授权能力、评审改进能力
PART 03识别优秀人才
一、选错人的代价
1、岗位空缺成本
2、错误用人成本
二、内部选拔人才
1、内部选拔人才的模型
“业绩——潜能”的九宫格模型
2、九宫格应用案例
三、外部选拔人才
1、面试人才的望闻问切
2、业务部门负责人应该具备的面试人的八大能力
3、结构化面试方法（STAR）
结构化STAR问题及答案
STAR问题的陷阱
4、结构化面试流程
五大步骤完成面试能力提升
5、如何填写面试意见
练习：
PART 04培养及发展人才
一、不同人才的成长途径
1、职业发展的路径
2、管理者成长的途径
3、技术人员成长的途径
二、人才培养发展的实施步骤
1、人才发展的11个步骤认知
2、人才发展过程中管理者应该承担的责任
核心之一：培养员工技能
核心之二：帮助改善员工业绩
三、管理者发展人才的关键技能之一——提升自己的培训能力
1、培训能力的思维度体现（心态、细微、基础素养和技能）
2、员工需要的业务课程系统是什么样的
3、课程设计原理
4、根据业务流程设计实操性的课程
案例
5、培训课程应该包括哪些内容
案例
四、管理者发展人才的关键技能之二——绩效管理及绩效沟通能力（影响绩效改进的关键因素）
1、如何通过绩效管理来达到“绩效改进”的目的
2、如何做好绩效计划
绩效计划与TB表的使用
3、如何进行检查和辅导
4、如何进行绩效沟通，帮助员工做好绩效改进
绩效沟通的四个阶段
场景案例及分析
教练落地辅导内容
一、九宫格发现人才
二、结构化面试
三、培训能力
四、总结提升
第五单元 《管理者八大管理技能》
课堂授课内容
PART 01目标与计划管理
一、什么是目标管理
1、什么是目标
2、什么是绩效指标及SMART原则
3、什么是KPI
4、什么是目标管理
二、如何获得目标（目标的分解方法）
1、KPI的获取方法
外部导向法、关键成功要素法、平衡记分卡、战略解码、OKR
二、内部导向法——基于部门目标成功关键因素设计法（Key success factors）
第一步 确定清晰地部门目标（价值）
第二步 根据部门每一个目标找到目标实现的关键成功要素（KSF）
第三步 根据KSF找到绩效指标KPI
第四步 把指标与部门员工进行关联
第五步 整理形成部门各岗位的指标库
第六步 整合形成岗位绩效考核表
六个步骤案例
教练+辅导+练习
三、把目标转化为可执行的计划
1、计划包含的八要素：目的、目标、方法、人员及组织、时间进度、地点确定、资金投入、计划完善
2、编写计划的DIPS工具：总体工作任务、细分工作任务、任务目标、完成标志、完成时间、责任人
3、做好计划的时间管理
“紧急——重要”矩阵
DIPS计划的时间分配
四、如何布置和安排工作（回顾）
1、使用TB表进行具体任务的沟通和安排
PART 02培训能力
一、心理建设
1、支持的心态
2、避免的心态
二、思维模式
整体思维（系统思维、结构思维）、逻辑思维、形象思维、重点思维
三、认知学习金字塔理论
学习的金字塔理论
四、个人修养
形象、语言、眼神的使用、手势、站位及行进
五、设计培训课程
1、培训目标、目录等
2、知识构建的能力（四步构建）
“起点练习”进行摸底、“示范”建立制高点、分步练习、综合练习
六、七大语言智慧
激、问、引、练、评、放、收
七、PARR实践内容设计与跟踪
PART 03 检查能力
一、什么是检查能力
二、检查的重要方式
1、接受汇报
2、安排他人去检查
3、亲自去检查
三、如何接受汇报
1、先听结论
2、原因分析要听逻辑性
3、要有重点
4、要有建议
四、其他检查方法
1、检查的要素
检查对象（主管检查谁，专员检查谁）
检查项目（检查什么事，检查那个环节）
检查方法（询问，目测，数据比对等）
检查时间（班前、班中、班后等）
检查频率（多长时间检查一次）
判定标准（企业下发的各种制度和规范等）
检查比例（检查的数量／可检查的总量）
2、询问检查的方法
询问的问题
如何听询问的回答
3、通过数据进行检查
学会用数据的图形（折线图、饼状图、柱状图）
问题点会出现的位置
PART 04 激励能力
一、激励的基本理论
1、激励的原理
2、激励的基本理论
3、激励的过程
4、常用的激励方法
二、员工的日常激励
1、如何理解日常激励
2、日常正激励
表扬的目标：使好的行动习惯化
如何表扬：用自己的心情表扬、小事也要表扬、用积极语言表扬、表扬事实
3、日常负激励
批评时应该持有的态度
如何实施批评：明确理由进行批评、只针对一件事批评、小事也要批评、针对语言、行动批评
4、晨会、夕会的激励与点评
三、绩效激励
1、物质激励：绩效工资、奖金、员工调薪、股权激励、员工福利
案例
2、精神激励：员工晋升、员工发展计划、员工荣誉
案例
PART 05 面试能力（同《非人力资源经理的人力资源管理内容》，问题式回顾）
PART 06 授权能力
一、什么是授权
1、授权能力
工作矩阵：管理、专注、减少、避免
何事不宜授权
工作分配预授权有什么不同
2、授权的价值
二、如何授权
1、授权的障碍
2、有效授权的四要素
3、授权的八个步骤
重要工具的使用——授权TB表
练习：授权TB表
4、授权的五个层级
5、授权后的工作
6、授权的误区
PART 07 沟通能力
一、认识沟通——沟通要从自我认知开始
1、乔哈里沟通视窗
2、推理阶梯
3、单项沟通转变为双向沟通
二、沟通的基本技能
1、沟通的基本技能包含：倾听、发问、区分、回应、传达
2、倾听
如何倾听（专注式、反应式、用身体倾听、用表情倾听……）
3、发问：收集信息的重要方式
如何发问：开放性问题、封闭性问题、资源问题、挖掘问题、转折问题
4、区分
区分什么：盲点和障碍；演绎和事实；现实与真相；潜能、心态和技能；区分自我
5、回应
怎么回应：回应的时机，回应用的语言
6、传达
高效传达的五个技巧：结构化传达、故事传达、顾客立场、PNP、使用听者的语言或经历
三、下级对上级的日常沟通
1、如何汇报（同前“检查能力”）
2、“选择题”文化
四、上级对下级的日常沟通
1、建立“香蕉”文化
五、绩效沟通（同前“绩效管理”中的绩效沟通部分）
六、跨部门沟通
1、跨部门沟通的问题分析
2、如何对待冲突
3、跨部门沟通的根源问题如何解决
4、跨部门沟通的十个关键要点
5、跨部门沟通的五个好习惯
七、与客户沟通
1、事前准备
2、通过提问确认对方的需求
3、清楚而合适地阐述自己的观点
4、处理异议
5、达成协议
6、共同实施
八、处理客户投诉
1、仔细聆听
2、致歉
3、认同客户感受
4、复述投诉需求（确认诉求）
5、阐述采取措施
6、表示感谢
PART 08 评审改进能力（或称“分析问题、解决问题能力”）
一、认知解决问题
1、问题的产生：问题的产生源自于过去、现在和预期的差距
2、遇到问题时的心态
3、解决问题的步骤
8D结构化解决问题
6西格玛的DMAIC解决问题模型
4、如何清晰地描述问题
五现主义：现场、现物、现实、原理、原则
二、分析问题的方法
1、无遗漏整理法
无遗漏整理法的常规7种思维模式
5M1E分析法
鱼骨图的使用
头脑风暴法
2、5Why原因追踪法（为什么分析法）
三、解决问题的方法
1、解决问题的基本规律
解决员工问题的基本规律、解决产品问题的基本规律、解决突发事件的基本规律
2、解决问题的流程
戴明环（PDCA循环）：问题界定、制定对策——实施计划——检查效果——总结标准化
四、开好评审改进会议
1、评审改进会议的准备
制定目标
与会人员各自组织进行问题的分析，找出问题的根源
工具：TOAD模型、头脑风暴、鱼骨图
2、开评审改进会议
会议要求、原因阐述、制定行动方案
工具：头脑风暴法、选择矩阵、力量对比法
形成决策
制定计划
跟踪落实
教练落地辅导内容
一、根据目标设计计划
二、培训课程设计
三、沟通模拟
四、汇报模拟
五、激励模拟
六、分析问题、解决问题实战
七、授权模拟
八、总结提升
韩国凯