韩国凯：教练式辅导人才

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 新员工培训

课程编号 : 11358

联系老师

适用对象

企业管理者

课程介绍

【课程介绍】

任正非曾经讲过：人力资源管理是商业成功和公司发展的关键驱动要素。这也是华为发展公开的秘密。这一点只要有些企业管理尝试的人都会明白，我们需要思考的是如何培养人才，思路在哪？方向在哪？方法在哪？

本课程以教练技术为基础，通过业绩实现、员工培养的不同阶段实施人才的培养，并通过教练技术在实际中的应用来提升人才的培养效能。

本课程内容均来自于国内外优秀企业的工作实践，希望对您的人才培养实践有所帮助。

【课程收益】

1. 清晰你的人才胜任力，明确人才画像

2. 抓住并掌握使用及辅导人才的三个关键

3. 掌握培养人才的技能

【教学方式】理论讲解固本溯源；案例的分析让帮你理解如何做；具体的方法和工具帮您找到落地的途径；练习题可以使你掌握方法；情景模拟使你会操作。

【课程特色】

1、高战位：从核心竞争力、组织可持续发展入手。

2、低入手：从流程、方法和工具开始，从每一句话该怎么说开始教会您。

3、系统性：系统看待本部门的人力资源问题，避免点状思维带来的弊端

4、案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。

5、拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用。

【适合学员】企业管理者

【授课时长】1天

【课程大纲】《教练式辅导人才》

PART 01 人才画像

1、人才画像内容：基础素质、软能力、硬能力

2、人才画像模型及案例

案例：标杆企业人才画像

练习：请寻找你的人才画像

PART 02 用好人才三个关键

一、关键一：匹配人才

1、岗位定位与胜任力

2、人才匹配的3个关键

二、关键二：团队优势，发挥特长

三、关键三：做好业绩辅导

1、业绩辅导的几个阶段

绩效计划阶段的辅导

绩效执行阶段的辅导

绩效反馈与改进阶段的辅导

2、具备把目标转化为工作计划的能力（DIPS表的应用）

案例+练习

3、结构化布置任务

方法论：TB表

案例+练习

4、情景辅导

情景辅导：员工的发展阶段

八字方针

PDCA循环

5、复盘

复盘工具及案例

复盘练习

6、如何进行绩效沟通，帮助员工做好绩效改进

绩效沟通的四个阶段

场景案例及分析

PART 03 教练式培养人才

一、抓住机会培养员工

1、管理者的责任

2、任何场所、任何形式的培养员工

二、管理者发展人才的关键技能之一——做好文化管理，保证“根红苗正”

1、文化是如何产生并运行的？

2、体验感知——实践沉淀——信仰定型

3、企业文化的传承

三、管理者发展人才的关键技能之二——提升自己的培训能力

1、认识学习规律

2、要清晰你的员工需要培训哪些知识和技能

案例+练习

3、管理者培训能力的模型

4、如何做好培训与实践的衔接——PARR

案例+练习

四、管理者发展人才的关键技能之三——授权能力

1、授权是什么

工作分配预授权有什么不同

2、工作矩阵：哪些事情需要授权，哪些事情不易授权

练习：工作与授权

3、授权的步骤

第一步：授权人自己要做好工作计划，明确要授权的工作任务和目标。

第二步：授权人和被授权者沟通：

授权好处

工作任务和目标

要求和权限

沟通工具：TB表

案例：TB表

练习：TB表

第三步：被授权人制定工作计划。

第四步：授权人与把授权人沟通

第五步：向有关人员公示授权内容。

第六步：被授权人执行工作计划

第七步：授权人做好过程跟进：

第八步：完成任务的小结

鼓励被授权人

点评任务完成过程中的优点和需要进步的地方。

案例：如何点评

练习：点评

小结

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• 韩国凯：HRBP的价值与技能: 【课程介绍】HR是企业的三驾马车之一，是基于战略部门，其角色已经发生了很大的变化，已经从职能部门转变为人力资源产品的提供者、人力资源业务的咨询者和专家。与业务部门一起来完成企业的战略和经营目标，成为业务合作伙伴，甚至还要前瞻性的完成人才梯队搭建工作。由于传统的HR工作方式限制了这一战略目标的实现，因此HRBP（政委）就产生了，同时，也给企业的HR人员带来挑战，本课程将从HRBP产生的根源开始梳理，分析HRBP的运营模式，HRBP人员的画像及能力模型，HRBP的职业发展，HRBP的技能提升等方面，希望能够给您带来帮助。【课程收益】收益1：HRBP的讨论——HR面临的问题收益2：HRBP体系的起源案例收益3：政委（HRBP）的价值及职业发展收益4：政委（HRBP）的三支柱收益5：政委（HRBP）建设四步曲收益6：HRBP技能之一：组织氛围感知能力收益7：技能之二：优秀组织氛围建设能力收益8：HRBP的能力之三：绩效推动能力（根据企业特点选学）收益9：HRBP的能力之四：组织搭建核心团队（根据企业特点选学）【教学方式】理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑，案例的分析让帮你理解如何做，练习题可以使你掌握方法，情景模拟使你会操作。【课程特色】 1、以始为终：从HRBP建设源头开始梳理。 2、低入手：从流程、方法和工具开始，从每一句话该怎么说开始教会您。3、系统性：系统看待本部门的人力资源问题，避免点状思维带来的弊端4、案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。5、拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用。【适合学员】HR管理者【授课时长】2天【课程大纲】《HRBP的价值与技能》Chapter 01HRBP的讨论——HR面临的问题一、关于政委（HRBP）的问题讨论 1、你对公司的HR满意么？2、为什么要搭建政委体系？3、什么样的HR才是真正懂业务？二、企业真实写照多家企业讨论的HR的问题三、“业务管理+人力资源管理”将会是管理者的基本要求Chapter 02 HRBP体系的起源案例一、案例解析：阿里巴巴组织建设历程——政委体系 1、企业的可持续发展与业务链2、企业可持续发展的显性踏板——业务链3、企业可持续发展的隐形踏板——组织能力二、案例反思：阿里巴巴组织建设历程一04年面临的挑战与困惑（你的企业需要同步反思）1、组织发展的速度远远跟不上业务发展2、业务扩张，人力资源支持的速度和效率急剧下降3、个体对业务的影响越来越大Chapter 03 政委（HRBP）的价值及职业发展一、政委体系的价值 1、人力资源与业务的协同2、业务快速变化下，敏捷的组织支持和保障二、双线管理下的政委体系1、业务负责人与HRBP的分工协作战略——业务体系——政委体系2、优秀管理者的“雌雄同体”3、政委是一种思维模式Chapter 04 政委（HRBP）的三支柱一、政委的三支柱1、政委的角色定位2、政委的功能定位：二号首长二、政委的四大角色 1、角色一：关于“人”的问题的合作伙伴2、角色二：人力资源开发者和增值者3、角色三：公司与员工之间的“同心结”和桥梁4、角色四：公司文化的倡导者/贯彻者/诠释者三、政委的管理结构与协同方式1、组织结构中的HRBP位置2、HRBP如何进行工作协同四、政委的四项基本职责与五大职能1、HRBP的四项基本职责2、政委的五大工作职能（1）业务伙伴职能（2）战略人才规划实施职能（3）人才开发与培养职能（4）组织发展职能（5）全面激励职能五、案例解析：政委工作路径全景图HRBP每日、每周、每月、每年做什么六、优秀政委的胜任力模型1、不同级别HRBP的定位于输出价值2、优秀政委的特质3、政委业务理解力的三层模型七、业务理解力模型（一）第一理解：说业务语言（二）第二层理解：懂业务思维1、HRBP的工作场景2、小测验：业务思维自测（三）第三层理解：有业务味道1、案例解析：2、HRBP与传统HR的区别八、HRBP的职业发展1、优秀HRBP的画像2、HRBP职业发展路径Chapter 05 政委（HRBP）建设四步曲一、政委体系建设四步曲 1、树立业务伙伴的工作思维 2、建立政委的选拔与培养机制 3、建立政委与业务的双线架构与协同机制 4、设计政委体系的制度保障Chapter 06 HRBP技能之一：组织氛围感知能力一、优秀组织氛围做的特征1、企业价值观是根本2、优秀组织氛围的六要素二、感知组织氛围三大途径1、防微杜渐——密切关注员工、部门以及领导者自身的日常行为表现，提升敏感度2、引以为戒——深刻剖析企净雅内部和外部的员工严重违反标准的行为结果，提高警惕性3、见微知著——深入了解员工的反馈评价，加强沟通力Chapter 07 HRBP技能之二：优秀组织氛围建设能力一、帮助管理者搭建王牌团队1、文化体验2、价值观沉淀3、价值观的形成做人的标准（植入你的价值观）做事的标准（植入你的标准）带领团队取得阶段性成果二、案例解析：阿里巴巴的文化运行1、文化迭代2、文化传承三、虚事实做1、硬性：形式、制度2、软性：仪式氛围四、讨论：你认为还有什么方法塑造优秀的文化氛围五、练习：设计文化墙1、主题：体现什么价值观2、形式3、案例：案例编写与呈现Chapter 08 HRBP的能力之三：绩效推动能力（根据企业特点选学）一、如何理解绩效管理1、解读：绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”？2、选择适合自己企业的绩效管理工具3、绩效管理体系的建立程序：七步骤4、目标设定：从组织目标到个人目标5、绩效管理不是秋后算账6、绩效面谈——绩效改进的推进器二、组织实施KPI分解第一步确定清晰地部门目标（使命）第二步根据部门每一个目标找到目标实现的关键成功要素（KSF）第三步根据KSF找到绩效指标KPI第四步把指标与部门员工进行关联第五步整理形成部门各岗位的指标库第六步整合形成岗位绩效考核表六个步骤案例练习三、参与绩效辅导与反馈1、辅导的有效性2、情景辅导：员工的发展阶段3、十六字方针4、PDCA循环5、HRBP在绩效管理中的角色和行动Chapter 09 HRBP的能力之四：组织搭建核心团队（根据企业特点选学）一、选拔比培养更重要1、选错人，成本倍增2、吸引力法则3、保留人才的常规要素4、保留人才的关键：价值观二、分析你的需要的人才画像1、人才画像内容：基础素质、软能力、硬能力2、人才画像模型及案例3、人才画像与部门所处阶段的关系案例：标杆企业人才画像练习：请寻找你的人才画像三、内部选择优秀人才（一）内部人才的选拔方法1、你的优秀人才在哪里？2、通过业绩——能力模型来寻找人才（九宫格选拔人才模型）案例：选拔人才的九宫格模型练习：通过业绩——能力模型（九宫格）寻找我要点人才在哪里？（二）内部选拔人才的标准1、选拔人才的四个维度：文化能力、专业能力、潜能力2、案例分析练习：通过“人才选拔模型”识别你要选拔的人才四、外部选拔人才（一）选拔核心人才1、面试流程核心人才面试的三个关键：动机、流程、期望第一轮：考察胜任力、闻味道第二轮：关注求职动机、期值、冰山下的潜质，第一轮中的疑问第三轮：期望管理面试原则：One Over One +HR2、Offer谈判3、背景调查（二）识人工具——BBSI1、结构化面试2、结构化面试题目练习：设计结构化面试题目3、结构化面试流程及技巧（三）招聘后1、发Offer函（Offer Letter）2、确认上岗时间3、跟踪核心人才软着路个人需要做什么公司需要做什么小结

• 韩国凯：人力资源成本控制与精益化管理: 【课程介绍】一般看来企业人力资源的精益化管理和成本控制是一对矛盾。如果辩证的思考，企业的精益化管理正是为了提高人力资源的效率，提高人力资本的投资收益率。本课程将从思维、机制、效果和目标角度分析其内在关系，并通过机制的梳理，来帮助您解决企业的人力资源精益化管理和成本控制的问题。【课程收益】收益1：理解有形成本如何控制，重点放在无形成本的控制上收益2：人力资源规划是精益化管理和人力资源成本控制的起点收益3：组织及岗位设计——精益化管理与人力资源成本控制的基础收益4：能力管理——精益化用工的素质基础收益5：内生机制——人力资源获取成本最低的策略收益6：招聘核心人才——必须解决人力成本的起点问题收益7：培训系统——把培训做成人才成长的“涡轮增压器”收益8：建立竞争机制——激发企业活力收益9：薪酬与绩效——尽显激励智慧【适合学员】企业中高层管理者，HR人员【授课时长】网课（1天），现场课（2天）【课程大纲】《人力资源成本控制与精益化管理》前言1、人力资源投资是企业长期效益的投资。2、人力资源精益化管理与成本控制的辩证关系放大格局相辅相成不能“头疼医头，脚疼医脚”3、建立人力资源精益化管理与成本控制思维模型4、人力成本分类有形成本相对成本无形成本一、有形成本的控制1、基本方法算、谋、盯2、如何“盯”二、思维基础——是否激励该激励的人（三个臭皮匠绝对比不上一个诸葛亮）（一）核心竞争力与核心人才1、起点练习：找出您企业的核心竞争力2、帮您找到企业的核心竞争力3、核心竞争力与企业精益化管理的关系4、帮您找到核心人才、通用人才、辅助人才和特殊人才5、练习：找出企业的核心竞争力与核心人才（二）企业人力资源管理的核心是人力资源价值评价系统三、谋定而动——人力资源规划是精益化用工和人力成本控制的起点（凡事预则立不预则废） 1、起点练习：企业人力资源规划思路2、人力资源规划的基本任务3、人力资源规划的基本流程4、人力资源规划的内容需求分析现状分析人才内生核心人才规划编制计算能力规划5、案例讲解人力资源编制的步骤案例：人力资源规划四、组织及岗位设计——精益化管理与人力资源成本控制的基础（你的汽车耗不耗油在设计阶段就决定了） 1、组织结构的基本类型U型组织结构H型组织结构M型组织结构混合型组织结构阿米巴组织结构2、敏捷型组织的设计及应用3、岗位工作量分析及及编制组织分析法、关键使命法、流程优化法、标杆对照法案例解析：岗位工作量与定岗五、能力管理——精益化用工的素质基础（有能力的人才是最省钱的）一、能力是什么1、岗位能力与工作效率数据分析2、能力与获得绩效的模型3、能力分类文化能力专业胜任能力潜能二、设计你的人才画像基本素质软能力硬能力案例：TOP Sales人才画像练习：找到你的人才画像六、内生机制——人力资源获取成本最低的策略（智慧的老板和人力老大） 1、健康企业人力资源内生和外招的比例2、内生机制的基础是职业生涯管理3、员工全生命周期的管理4、内生机制推动了企业也推动了员工的发展七、招聘核心人才团队——必须解决人力成本的起点问题（千里马常有，而伯乐不常有）一、选拔比培养更重要1、选错人，成本倍增2、吸引力法则3、保留人才的常规要素4、保留人才的关键：价值观二、如何从外界找到你的核心人才1、严谨的招聘流程招聘前做什么？招聘中做什么？招聘后做什么？三、招聘前1、人才画像：硬能力、软能力、基础素质（复习上一章）企业发展的不同阶段对核心人才（尤其高管）的要求人才画像案例沙盘练习：2、分析你的招聘渠道核心人才的招聘：一鱼五吃四、招聘中1、面试流程核心人才面试的三个关键：动机、流程、期望第一轮：考察胜任力、闻味道第二轮：关注求职动机、期值、冰山下的潜质，第一轮中的疑问第三轮：期望管理面试原则：One Over One +HR2、Offer谈判3、背景调查五、招聘后1、发Offer函（Offer Letter）2、确认上岗时间3、跟踪软着路——留住你的核心人才个人需要做什么公司需要做什么案例解析八、培训系统——把培训做成人才成长的“涡轮增压器” 1、人力资源培训开发系统与企业战略2、培训开发系统的建立与管理3、企业培训的一体化实施步骤4、案例：如何把培训做实九、建立竞争与淘汰机制——流水不腐户枢不蠹竞聘上岗是激发企业活力，提高企业工作效率的有效工具1、变革的存在2、竞聘的价值3、建立什么样的竞聘文化4、案例：竞聘方案十、薪酬与绩效——尽显激励智慧（一）薪酬部分1、薪酬已经都要激励该激励的人2、企业的三种人（偷懒者、打工者、奉献者）3、薪酬成本与经营成本的关系4、薪酬的决定模式（市场、绩效、技能、责任）与模式选择5、薪酬的结构框架6、激励结构7、薪酬水平8、案例：高工资少人与低工资多人的分析9、薪酬策略案例（二）把福利变成激励手段（三）绩效管理——成本、效率、效果的杠杆1、绩效指标如何设计最有效（三种方法）2、重点分享以“基于企业战略成功关键因素设计方法”3、绩效做的好不好，管理者的管理是关键，如何管？小结

• 韩国凯：企业人力资源精益化管理与成本控制: 【课程介绍】一般看来企业人力资源的精益化管理和成本控制是一对矛盾。如果辩证的思考，企业的精益化管理正是为了提高人力资源的效率，提高人力资本的投资收益率。本课程将从思维、机制、效果和目标角度分析其内在关系，并通过机制的梳理，来帮助您解决企业的人力资源精益化管理和成本控制的问题。【课程收益】首先您可以收获企业人力资源精益化管理和人力资源成本之间的辩证关系，需要在大的格局下二者才能发挥作用。其次，您可以收获如何思考两者的解决思路：思维、机制、效果、目标再次，您可以收获具体的解决办法：1. 有形成本如何控制2. 重点放在无形成本的控制上3. 人力资源规划是精益化管理和人力资源成本控制的起点4. 组织及岗位设计——精益化管理与人力资源成本控制的基础5. 能力管理——精益化用工的素质基础6. 内生机制——人力资源获取成本最低的策略7. 招聘核心人才——必须解决人力成本的起点问题8. 培训系统——把培训做成人才成长的“涡轮增压器”9. 建立竞聘机制——激发企业活力10. 薪酬与绩效——尽显激励智慧【适合学员】企业中高层管理者，HR人员【授课时长】网课（1天），现场课（2天）【课程大纲】《企业人力资源精益化管理与成本控制》前言1、人力资源投资是企业长期效益的投资。2、人力资源精益化管理与成本控制的辩证关系放大格局相辅相成不能“头疼医头，脚疼医脚”3、建立人力资源精益化管理与成本控制思维模型4、人力成本分类有形成本相对成本无形成本一、有形成本的控制1、基本方法算、谋、盯2、如何“盯”二、思维基础——是否激励该激励的人（三个臭皮匠绝对比不上一个诸葛亮）（一）核心竞争力与核心人才1、起点练习：找出您企业的核心竞争力2、帮您找到企业的核心竞争力3、核心竞争力与企业精益化管理的关系4、帮您找到核心人才、通用人才、辅助人才和特殊人才5、练习：找出企业的核心竞争力与核心人才（二）企业人力资源管理的核心是人力资源价值评价系统三、谋定而动——人力资源规划是精益化用工和人力成本控制的起点（凡事预则立不预则废） 1、起点练习：企业人力资源规划思路2、人力资源规划的基本任务3、人力资源规划的基本流程4、人力资源规划的内容需求分析现状分析人才内生核心人才规划编制计算能力规划5、案例讲解人力资源编制的步骤案例：人力资源规划四、组织及岗位设计——精益化管理与人力资源成本控制的基础（你的汽车耗不耗油在设计阶段就决定了） 1、组织结构的基本类型U型组织结构H型组织结构M型组织结构混合型组织结构阿米巴组织结构2、敏捷型组织的设计及应用3、岗位工作量分析及及编制组织分析法、关键使命法、流程优化法、标杆对照法案例解析：岗位工作量与定岗五、能力管理——精益化用工的素质基础（有能力的人才是最省钱的）一、能力是什么1、岗位能力与工作效率数据分析2、能力与获得绩效的模型3、能力分类文化能力专业胜任能力潜能二、设计你的人才画像基本素质软能力硬能力案例：TOP Sales人才画像练习：找到你的人才画像六、内生机制——人力资源获取成本最低的策略（智慧的老板和人力老大） 1、健康企业人力资源内生和外招的比例2、内生机制的基础是职业生涯管理3、员工全生命周期的管理4、内生机制推动了企业也推动了员工的发展七、招聘核心人才团队——必须解决人力成本的起点问题（千里马常有，而伯乐不常有）一、选拔比培养更重要1、选错人，成本倍增2、吸引力法则3、保留人才的常规要素4、保留人才的关键：价值观二、如何从外界找到你的核心人才1、严谨的招聘流程招聘前做什么？招聘中做什么？招聘后做什么？三、招聘前1、人才画像：硬能力、软能力、基础素质（复习上一章）企业发展的不同阶段对核心人才（尤其高管）的要求人才画像案例沙盘练习：2、分析你的招聘渠道核心人才的招聘：一鱼五吃四、招聘中1、面试流程核心人才面试的三个关键：动机、流程、期望第一轮：考察胜任力、闻味道第二轮：关注求职动机、期值、冰山下的潜质，第一轮中的疑问第三轮：期望管理面试原则：One Over One +HR2、Offer谈判3、背景调查五、招聘后1、发Offer函（Offer Letter）2、确认上岗时间3、跟踪软着路——留住你的核心人才个人需要做什么公司需要做什么案例解析八、培训系统——把培训做成人才成长的“涡轮增压器” 1、人力资源培训开发系统与企业战略2、培训开发系统的建立与管理3、企业培训的一体化实施步骤4、案例：如何把培训做实九、建立竞聘机制——流水不腐户枢不蠹竞聘上岗是激发企业活力，提高企业工作效率的有效工具1、变革的存在2、竞聘的价值3、建立什么样的竞聘文化4、案例：竞聘方案十、薪酬与绩效——尽显激励智慧（一）薪酬部分1、薪酬已经都要激励该激励的人2、企业的三种人（偷懒者、打工者、奉献者）3、薪酬成本与经营成本的关系4、薪酬的决定模式（市场、绩效、技能、责任）与模式选择5、薪酬的结构框架6、激励结构7、薪酬水平8、案例：高工资少人与低工资多人的分析9、薪酬策略案例（二）把福利变成激励手段（三）绩效管理——成本、效率、效果的杠杆1、绩效指标如何设计最有效（三种方法）2、重点分享以“基于企业战略成功关键因素设计方法”3、绩效做的好不好，管理者的管理是关键，如何管？十一、人力“才报”——HR管理健康度指标评价 1、人工效能2、核心人才指标3、企业人力资源能力指标4、人力资源健康度指标案例分析：人力资源健康度评价报表小结

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