赋能增效、盘明萃赋 ——关键人才盘点与梯队重构

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课程概要

培训时长 : 3天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 98

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不限行业

适用对象

企业中高层领导者人力资源总监培训部门负责人等

课程介绍

课程背景：

国家十四五规划发展，对于企业而言，未来业务的快速转型发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，进行科学、高效的人才培养工作，并通过系统的规划建设完善的企业人才梯队已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。如何进行核心人才的培养及人才梯队建设，持续地为企业带来“人才红利”？

本微咨询课程从人才梯队建设与企业发展的关系着手，提出人才梯队建设的最佳实践——基于胜任素质的人才梯队建设。帮助成长型企业建立个性化、针对性的后备人才培养发展体系，解决企业未来发展的人才储备和培养问题。通过培训为企业打造一批熟悉人才梯队，树立人才是企业未来发展第一战略资源的思维，建立重视人才、培养人才、用好人才的意识。

课程收益：

● 针对企业成长阶段人力资源现状分析与需求预测，掌握制定人才盘点计划方法；

● 掌握多种有效的员工素质评估方法，辅导学员建立企业人才库；

● 学习团队发展模式，协助学员建立人才发展通道，制定适合本企业的员工培养与发展计划；

● 获得如何培养强有力的人才梯队，支撑组织的快速发展的管理理念；

● 掌握如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出安置；

● 掌握如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才团队梯队建设系统。

● 掌握高绩效团队的胜任力塑造体系，提升团队的学习力，决策力、组织力、凝聚力；

● 掌握职业化团队修炼五步法；

● 掌握人才盘点胜任力建构的盘明萃赋建练六真言。

课程时间：课程3天，6小时/天

课程对象：企业中、高层领导者、人力资源总监、培训部门负责人等

课程方式：课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论

课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

课程产出：

结果1：萃取企业目标岗位问题基因-形成内部盘点分析报告。

结果2：构建该人才岗位胜任力模型-建立内部关键人才标准。

结果3：掌握胜任模型自行建构方法-掌握人才胜任六步法则。

结果4：形成企业人才池的梯队模型-掌握人才梯队学习地图。

课程大纲

导论：21世纪中高层领导最重要的技能——人才管理

1. 为什么需要建设关键人才梯队

2. 企业核心竞争力与人才队伍

3. 解决企业人才需求重要举措——人才梯队建设

4. 企业战略与人才梯队建设的关系

案例赏析：著名企业的人才梯队建设案例

第一讲：企业人才梯队规划——一盘

一、人才梯队体系设计——企业核心五类人才梯队建设

1. 关键岗位人才梯队建设（基于岗位）

2. 关键人才后备梯队建设（基于人才）

3. 管理岗位人才梯队建设（基于岗位）

4. 技能类人才梯队建设（基于专业）

5. 通道层级人才梯队建设（基于层级）

6. 设计人才梯队种类的原则和方法

二、继任人才必备的四个标准

1. 继任人才核心要素之一：关键特质

2. 继任人才核心要素之二：领导力/胜任力

3. 继任人才核心要素之三：任职资格要求

4. 继任人才核心要素之四：以往工作绩效

三、建立人才梯队的动态发展路径

1. 四种人才发展模式对比分析

2. 关键人才在梯队中的发展路径规划

1）确定关键岗位分类和所处层级

2）明确关键岗位的晋升发展路径

3）四种典型梯队发展路径

3. 现职岗位人才的发展路径

4. 岗位备选人才的发展路径

第二讲：构建关键人才梯队的岗位人才标准——二明

一、关键人才梯队岗位标准的内容

——基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等

二、构建胜任素质模型指导方针与关键环节

1. 不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力

2. 不同战略背景的企业如何选择核心胜任力

三、胜任素质构建的常用方法及选择依据

四、胜任素质模型构建的五个步骤

1. 定义绩效标准

2. 确定效标样本

3. 获取数据行为事件访谈法

4. 建立模型

5. 验证模型

1）模型再造

2）培训验证

3）评估分析

胜任素质设计练习：胜任力沙盘演练

第三讲：关键人才梯队评估与甄选——三萃

一、根据关键岗位的素质要求（知识、技能、行为），开发测评工具

1. 胜任力测评方法：BEI结构化面谈、360度测评、标准化在线测评、评价中心

2. 四类素质测评：专业知识与技能/管理与人际技能/心理胜任素质/职业操守素质

3. 关键岗位的候选继任人与现职岗位人才测评的差异

4. 不同关键岗位的测评方法及工具匹配

二、关键岗位候选继任人评估与选拔

1. 对岗位角色的认知和理解

2. 继任岗位的意愿和兴趣测评

3. 敬业度测评

4. 候选继任人胜任素质测评

5. 绩效评价

三、根据盘点结果建立关键储备人才库

1. 九宫格与关键储备人才盘点

2. 关键储备人才库的建立

3. 关键储备人才动态盘点

第四讲：构建关键人才梯队培养机制——四赋

一、设计人才梯队的发展模式

1. 人才梯队培训项目设计

2. 开发梯队岗位认证课程体系

3. 内部导师培养与外部导师开发

二、制定符合梯队人才发展的多样化培训策略

1. 课堂培训

2. 工作体验

3. 教练辅导

4. 自我提升

5. 复盘与反思（从失败中学习）

演练：人才培养方法导师制应用

演练：人才培养方法读书会应用

演练：人才培养方法轮岗法应用

三、人才梯队培养类型与优缺点

1. 问题解决型团队

2. 自我管理型团队

3. 跨部门型团队

4. 学习型团队

5. 虚拟团队

四、关键人才梯队建设的管理评估

1. 评价及奖励直线经理们

2. 设置关键人才梯队管理和发展的指标

3. 关键人才梯队管理质量指标跟踪

五、人才梯队培训结果转化

1. 企业的培训转化意义分析

思考：培训效果去哪儿了？？

2. 培训转化之道

1）转化平台建设

2）转化氛围塑造

3）转化激励机制

3. 培训之道，和谐共赢

1）培训文化的营造

2）学习型组织建设

第五讲：关键管理人才胜任力塑造——五建

一、先时而变的学习力

1. 系统的知识才是资本，资本才能增值

2. 整合式学习：优化知识结构

3. 赶超式学习：轻取竞争优势

4. 反思式学习，实现自我超越

5. 研制式学习，运用管理工具

二、远见卓识的决策力

1. 高明决策的三要素

2. 决策者的空间智慧

3. 决策者的时间智慧

4. 决策者的辩证智慧

三、目标导向的解码力

1. 目标管理；造神理论

2. 职业生涯管理

3. 如何选择有解码能力的人?

发现问题-思考问题-解决问题

4. 上传下达的指令解码

四、令行禁止的推行力

1. 时间管理

1）ABC原则

2）二八原则

3）四象限原则

2. 标杆管理

3. 过程管理：谁是总指挥-是否监督过程-是否检讨结果

4. 如何检查下属执行力

五、优化资源的组织力

1. 组织的三个发力点

2. 营造环境，优化组织性能

3. 善用流程，规范组织运行

4. 正视矛盾，解决组织冲突

5. 解决沟通冲突的六项策略

6. 情感融通，融洽人际关系

六、带队育人的教导力

1. 教导力

2. 训练有素，专业成就卓越

3. 标杆引领，团队知行合一

4. 后继有人，组织持续发展

七、人才梯队的凝聚力

1. 薪酬功能的认知

1）工资解析-保障吃得饱

2）奖金解析-保障干得好

3）股票分红-保障干的久

4）福利解析-保障干的稳

2. 激励原则

1）物质和精神激励

2）及时性原则

3）同一性原则

4）预告性原则

5）开发性原则

3. 吸引力法则

1）动之以情

2）晓之以理

3）激之以义

4）诱之以利

5）本土文化，综合应用

4. 影响力塑造

1）耳濡目染

2）心领神会

3）身体力行

4）言传身教

5. “四心”激励模型

1）崇敬之心

2）感动之心

3）积极之心

4）升华之心

第六讲：关键人才职业化修炼之道——六练

1. 一个核心：绩效为王

2. 两个平衡：软硬实力平衡

3. 三个层级：喜欢，信任、依赖

4. 四个纬度：技能、行为、形象、道德

5. 五个忠告：小、稳、强、大、久

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• 不忘初心、砥砺前行——新时代六维领导力提升（版权课）: 课程背景：“现代管理学之父”彼得▪德鲁克曾经对管理学定义如下：“管理就是通过别人使组织工作完成得更为有效的过程”。这句简单明了的话语揭示了我们一直追寻的管理的真谛，可谓字字珠玑，而今新经济时代的生存系统新常态影响乃至决定者企业组织的行为，领导者需要确定正向目标，激活团队动力，提升组织绩效！企业组织的发展绩效最终取决于组织中个体的行为!关注新经济常态下组织行为正在发生和将要发生的重大变化，企业越来越深刻认识到管理者管理技能提升的重要性，我们的课程也将紧紧围绕这一定义，结合企业运营规律、贴近企业文化特色，在管理认知与管理技能方面同步学习。完成从普通经理人到职业化经理人的转换；全面提升经理人的解决问题胜任能力，成为真正的职业化经理人；全方位提升经理人的职业化素质和职业化能力；为企业打造一支高素质、高能力的经理人。课程目标：● 塑造领导者先时而变的学习力● 培养领导者远见卓识的决断力● 练就领导者令行禁止的推行力● 构建领导者优化资源的组织力● 学习领导者带队育人的教导力● 造就领导者不令而行的影响力课程模型：课程时间：2-3天，6小时/天课程对象：企业董事长、总经理、高层管理者课程方式：课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论课程大纲导论：新经济时代的领导力一、领导能力四象限：从平庸到卓越1. 组织能力纬度和个人能力纬度下的四种类型领导1）沉静型领导2）卓越型领导3）平庸型领导4）明星型领导2. 为什么要聚焦到领导力？1）国家硬实力：经济实力2）国家软实力：领导力二、领导力：强企强国的软实力1. 执行力：将既定目标转化为现实成果2. 领导力：确定正向目标，激活团队动力，提升组织绩效PLC案例：郭士纳和朱利安尼伟大的领导者是卓尔不群3. 从宗教、政治、商业、培训、教育总结发现六个方面— 学习力、决断力、影响力、教导力、推动力、组织力4. 领导行为中的三重能量波1）领导力四要素：体系、轴心、强度、方向2）领导力正方体模型：前、后；左、右；上、下5. 六维领导力模型6. 领导者的核心品质——企业责任与使命7. 烦恼=责任 / 能力8. 领导责任的五重境界1）让使命点燃生命2）勇于承担责任与使命3）将最高责任设置为使命4）从自我负责出发5）清晰人生的七重责任课堂练习题第一讲：先时而变的学习力——立身之本一、系统的知识才是资本，资本才能增值1. 传统经济：周期性发展2. 新经济：可持续发展1）情景领导力：在环境不变的情况下，以被领导者为变量2）新经济需要新领导力：以环境变化为变量3. 新经济下的领导模式1）常态管理2）变革管理二、整合式学习：优化知识结构1. 知识的结构2. 学习成长与领导力三部曲领导能量——领袖能量——导师能量三、赶超式学习：轻取竞争优势1. 找----抄----超2. 创新：通过科学技术进步和市场要素重组创造新的社会价值3. 跨界：找榜样、找师傅1）解决企业文化问题：想宗教学习2）解决执行力问题：向军队学习3）解决训练问题：向奥运会学习4. 求新善变三个指标四、反思式学习，实现自我超越——反思的三个指标课堂习题五、研制式学习，运用管理工具1. 把经验总结成工具，用工具解决问题沟通模型：2—2—2—42. 研制的三个指标第二讲：远见卓识的决断力——立谋之道一、高明决策的三要素1. 领导是一个科学面对问题、正确分析问题、高效解决问题的过程2. 元程序：处理问题的思维习惯与首选路径1）既要重局部更要重全局2）既要多谋更要善断3）既要利弊更要是非3. 从输到赢，到双赢，领导者能做什么？1）领导者是布局高手（制定规则）2）输-----赢-----庄家思维二、决策者的空间智慧1. 从当事到当局到局外局外就是庄家，从领导（更高一层）的角度看自己2. 能言善辩第三等资质3. 豪情磊落第二等资质4. 深沉厚重第一等资质5. 决策的三个指标三、决策者的时间智慧1. 一传：情报到位2. 二传：参谋到位3. 扣杀：决断到位4. 负能量是正面能量的4倍80人拥护（力量）=20人反对的（力量）四、决策者的辩证智慧1. 四维平衡模型优秀组织的奥秘：5—4—3—3模型2. 员工三维幸福指数1）收入指数2）公平指数3）梦想指数3. 决策三个指标课堂习题第三讲：令行禁止的推动力——立功之法一、绩效是检验领导力的根本标准1. 绩效常态分布1）劳而无功30%2）适得其反20%3）事半功倍20%4）事倍功半30%2. W=F*S；W=A+B+C3. 如何提升绩效1）追求成果2）追求符合质量标准的成果3）追求更优的成果二、决策者的权利与效率1. 权利：通过强制的方式实现权利与意志的能力2. 权利的六个要点1）以动机导航2）以权力制约3）以制度规范4）以文化调配5）以效果检验三、动态式计划，确保达成目标1. 动态计划2. 登山模型3. 计划流程4. 计划三个指标四、复盘式总结，推动持续改善1. 复盘式总结2. 微软的标准3. 动态三个标准五、承诺到位，执行变成自行1. 员工效能底下为哪般？承诺50%反馈25%奖罚25%2. 承诺管理3. 承诺三个指标六、竞赛管理，让团队进入“巅峰状态”1. 潜能定律2. 竞赛设置的三个关键点1）赛规设置的公平性2）赛种设置的引导性3）赛后激励的复合性3. 如何激励1）起始目标：提升员工业绩2）终极目标：培养奥运精神课堂习题第四讲：优化资源的组织力——立群之术一、组织的三个发力点1. 让结构发力：整合方式2. 让规则发力：运行方式3. 让情感发力：连接方式二、营造环境，优化组织性能1. 加利福尼亚红杉— 人才就是人才的最好环境2. 什么是人才环境1）人才的上下、左右、四重关系链2）上司下属、同事客户、亲属地缘、师友3. 组织的三个指标三、善用流程，规范组织运行1. 工作汇报流程：有归纳、有成果、有问题、有对策2. 提升效率最高的是流程：P-©-D-©-A-©的流程3. 三个标准四、正视矛盾，解决组织冲突1. 冲突的性质：立场、权益、性格2. 冲突的八个等级3. 冲突不是坏事：解决冲突是团队上升的重要阶段五、解决冲突的六项策略（方法和适用条件）1. 合作与交易2. 威慑与强制3. 第三方介入4. 折衷与妥协5. 搁置与回避6. 迁就与忍让关于案例的解析：1）冲突的发展是从利益冲突到情感和立场冲突2）技巧：把对立变成同立场、共情、求同、更高层次的需求；冲突也可以设计，因为冲突让团队发生改变六、情感融通，融洽人际关系1. 情商80%图案例：陆奇：最大的能力就是让东家感到幸福2. 功和谦的关系：有功有谦课堂习题第五讲：带队育人的教导力——立人之基一、教导力1. 将信仰、品格、能力、知识扩展给他人或团队的能力— 传播：信仰、品格、能力、知识2. 产品出自人品1）全过程：甄选、培育、使用2）全员：高层、中层、基层3）全方位：明道、通法、精术二、训练有素，专业成就卓越1. 教练：知行合一，因材施教2. 选择：选对人才1）激活：提升意愿2）传授：形成习惯3）突破：创新业绩3. 教导力三个指标三、标杆引领，团队知行合一1. 标杆管理法的四步操作法需找标本----设计标高----学习标兵----普及标准2. 人类最厉害的技能是模仿：贴标签、起外号3. 三个指标四、后继有人，组织持续发展1. 接班不是一个人接班，而是一个团队的接班2. 接班计划：阶梯式提升3. 未来上升空间最大的岗位— 空降最安全的岗位课堂习题第六讲：不令而行的影响力——立德之源一、影响力的来源与量级1. 影响力：改变他人的两种力量：强制力、影响力2. 影响力的5个层级3. 级忠诚；2级拥护；1级接受；0级静观；-1级抵触；-2级反对；-3级仇视二、八种品质，建立信誉账户三、四条磁线，强化团队引力1. 情、理、利、义2. 三个指标四、四季传承，培育企业精神1. 组织文化2. 培育企业精神的四个时期1）播种期（信--耳濡目染）2）成长期（解--心领神会）3）结果期（行—身体力行）4）再生期（证--言传身教）3. 三个指标

• 精兵为魂、强将为范 ———企业卓越管理者综合领导力提升: 课程背景：世人称为“现代管理学之父”的彼得▪德鲁克曾经对管理学定义如下：“管理就是通过别人使组织工作完成得更为有效的过程”。这句简单明了的话语揭示了我们一直追寻的管理的真谛，可谓字字珠玑，而今天中国发展宏观环境进入经济新常态，这些新经济时代的生存系统新常态影响乃至决定者组织的行为，而组织的发展最终取决于组织中个人的行为!关注新经济常态下组织行为正在发生和将要发生的重大变化，各级组织越来越深刻认识到管理者人力资源管理提升的重要性，我们的课程也将紧紧围绕这一定义，结合企业运营规律、贴近企业文化特色，在管理认知与管理技能方面同步学习。完成从普通经理人到职业化经理人的转换；全面提升经理人的胜任能力，成为真正的职业化经理人；全方位提升经理人的职业化素质和职业化能力；为企业打造一支高素质、高能力的经理人。本课程围绕管理者在日常工作中存在的问题和困惑，重点通过案例分享、互动游戏等喜闻乐见的形式，生动形象地诠释一个管理者工作者必经的职业素养，角色转型、组织定位、学习、决策解码\团队沟通\监督、推行、影响等能力的塑造，从而解决企业管理者在日常工作的困惑和问题。课程目标：● 提高个人管理素养，调整好心态完成管理者认知定位转型；● 解决与团队沟通磨合，领会组织意图，执行到位；● 克服团队执行过程中问题，增强团队凝聚力；● 带领团队八大技能，提升授权管理能力，发挥激励合力，提升绩效；● 掌掌充分认识团队合力，最大程度地发挥管理团队成员的优势；● 掌握个体、组织、团队行为跨部门沟通的基本方法和艺术，掌握团队沟通不畅的原因和解除障碍的常见方法；从而提高管理人员职业化和个人效能价值。● 提升职业化团队的管理效能。课程时间：2-3天，6小时/天课程对象：企业各级管理人员课程方式：讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具课程说明：本方案将会在培训前必须与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成符合企业实际情况的个性化方案。课程大纲导论：新常态的领导力一、领导能力四象限：从平庸到卓越1. 组织能力纬度和个人能力纬度下的四种类型领导管理者1）沉静型领导 2）卓越型领导 3）平庸型领导 4）明星型领导2. 为什么要聚焦到领导能力？1）国家硬实力：经济实力2）国家软实力：领导力3）企业领导与管理者二、领导vs管理1. 领导力：确定正向目标，激活团队动力，提升组织绩效2. 执行力：将既定目标转化为现实成果案例：郭士纳入主IBM三、领导和管理的核心1. 领导行为中的三重能量波2. 领导力模型3. 领导者与管理的核心品质——责任与使命第一讲：管理者自我认知定位案例导入：从历史发展角度探讨领导与管理者定位。四象限分析定位法。一、组织金字塔结构：高层-中层-基层二、管理者认知模型1. 认知三大难关2. 认知两大罪过3. 一大软肋三、习惯决定性格，性格决定命运：管理者七大根性——诚信、沉稳、细心、大度、胆识、积极、担当分享：谈责任与使命的认识，你的责任和使命是什么？你现在的能力象限和发展根性优势。第二讲：管理者组织认知定位一、企业战略发展的阶段与管理者的生命线1. 管理着的组织定位2. 企业发展阶段分析3. 承上启下的中坚作用二、从乘客到司机转变——需要做好的七个转变1. 在工作内容上，从做业务到做管理2. 在实现方式上，从野牛型到野雁型3. 在工作方式上，从个性化到组织化4. 在人际关系上，从感情关系到事业关系5. 在目标上，从个人目标到团队目标6. 在工作力度上，从守城到变革7. 在管理方式上，从指挥到授权案例游戏：上山三、性格决定命运，文化决定方向企业文化致胜之道，优秀DNA传递，管理者文化传递的先锋！第三讲：团队跨部门沟通的重要性一、对个人的重要性1. 在职场发展上的2. 在绩效表现上的二、对组织的重要性1. 减少企业内耗2. 提升企业绩效三、深入挖掘跨部门问题的根源1. 沟通意识2. 个性与性格倾向3. 技能不足小组讨论：交流和分享你在工作中沟通中都遇到了什么难以解决的问题?这些问题的根源都是什么? 第四讲：高效团队管理沟通技巧提升一、高效沟通对组织的重要性1. 组织运作要义2. 沟通能力强的人更善于管理3. 成功企业经理人的三大能力：沟通、协调、信任4. 新经济时代的信任建立5. 改变的循环6. 对沟通能力的正确观念与心态二、高效沟通的实质、障碍和原则1. 沟通是为了传递信息、说明事物2. 沟通是为了联络感情3. 沟通是为了表达意愿4. 沟通的障碍分析1）定式思维2）过早评价3）一心二用4）直接跳到结论5）傲慢与偏见5. 高效沟通应注意的要点6. 沟通漏斗理论互动游戏：这样沟通可以吗三、高效沟通的特性与形式1. 双向反馈是沟通的基础2. 不同文化、民族的沟通原则不同1）储备各类知识，避免对牛弹琴2）了解文化背景，做到入乡随俗3. 高效沟通的种类及形式1）几种沟通形式的优劣分析2）身体语言的运用技巧案例分析：几种沟通形式如何应用在不同的环境中四、高效沟通的方法与步骤1. 工作中倾听的技巧1）准备共鸣2）肯定对方3）节制说话4）保持谦虚5）全身响应2. 表达的技巧1）语言表达的技巧2）非语言表达的技巧3）肢体表达的技巧3. 发问的技巧1）封闭式提问2）开放式提问4. 回馈的技巧1）同理心的运用2）尊重的遣辞用语5. 高效沟通的步骤1）事前准备(目标、计划、预测争执、SWOT分析)2）建立关系(以情为先以理为主)3）把握时机(时间、地点)4）阐述观点5）处理异议6）达成目标五、高效沟通的角色1. 与上级、平级沟通的障碍1）向上沟通没有胆2）水平沟通没有肺2. 员工沟通实战案例训练1）对上级的工作有不同的意见你应该怎么办?2）上级对你的报告有反对意见你怎么办?3. 跨部门(水平)沟通的原则与技巧1）双赢的思想2）双赢的品格3）信任的关系4）双赢的流程与考核指标5）责任心与合作的组织文化互动研讨：企业内常见的跨部门沟通的现象与应对之策4. 管理人员跨部门沟通（实战案例训练）1）各部门间推诿扯皮时，如何做建设性沟通?2）针对「部门本位主义强，如何沟通以取得共识」?3）针对「部门间起冲突或意见对立，如何有效沟通」?六、管理人员人际沟通风格分析与应对策略DISC测试：沟通风格定义及测试——四种典型沟通风格分析与应对策略1）分析型人的特征与沟通策略2）支配型人的特征与沟通策略3）表达型人的特征与沟通策略4）和蔼型人的特征与沟通策略互动与练习：不同类型的人的沟通、管理方式的比较分析第五讲：卓越管理者八大技能塑造一、先时而变的学习力1. 系统的知识才是资本，资本才能增值2. 整合式学习：优化知识结构3. 赶超式学习：轻取竞争优势4. 反思式学习，实现自我超越5. 研制式学习，运用管理工具二、远见卓识的决策力1. 高明决策的三要素1）决策是一个科学面对问题、正确分析问题、高效解决问题的过程2）元程序：处理问题的思维习惯回路3）从输到赢，到双赢，领导者能做什么？a领导者是布局高手（制定规则）b输-----赢-----庄家思维2. 决策者的空间智慧1）从当事到当局到局外a能言善辩第三等资质b豪情磊落第二等资质c深沉厚重第一等资质2）三个指标a对所领导的组合在全局中的角色有清晰的定位b能在更高一层（级）的角度上充份考虑各方利益c为了顾全大局，肯于牺牲自我利益3. 决策者的时间智慧1）一传：情报到位2）二传：参谋到位：外部参谋3）扣杀：决断到位：快4. 决策者的辩证智慧1）四维平衡模型：股东收益、客户利益、员工权益、社会效益——哪个利益应该最大？哪个最大都有成功的企业——优秀组织的奥秘：5—4—3—3模型2）员工三维幸福指数：收入指数、公平指数、梦想指数3）三个指标a善于运用决策技术，分析因果关系b善于利用决策工具，能够权衡利益c能够透过事物表象发现内在本质三、目标导向的解码力1. 目标管理；造神理论2. 职业生涯管理3. 如何选择有解码能力的人?发现问题-思考问题-解决问题4. 会议管理七不原则5. 高效会议的组织技巧四、令行禁止的推行力1. 时间管理1）ABC原则2）二八原则3）四象限原则2. 标杆管理3. 过程管理谁是总指挥-是否监督过程-是否检讨结果4. 如何很有效做好计划管理现场模拟游戏：扑克接龙1）绩效是检验推行效果的根本标准2）动态式计划，确保达成目标3）复盘式总结，推动持续改善4）承诺到位，执行变成自行5）竞赛管理，让团队进入“巅峰状态”五、优化资源的组织力1. 组织的三个发力点2. 营造环境，优化组织性能3. 善用流程，规范组织运行4. 正视矛盾，解决组织冲突5. 解决冲突的六项策略6. 情感融通，融洽人际关系六、带队育人的教导力1. 教导力2. 训练有素，专业成就卓越3. 标杆引领，团队知行合一4. 后继有人，组织持续发展七、不令而行的激励力?1. 薪酬功能的认知1）工资解析-保障吃得饱2）奖金解析-保障干得好3）股票分红-保障干的久4）福利解析-保障干的稳2､基层激励原则1）物质和精神激励2）及时性原则3）同一性原则4）预告性原则5）开发性原则3､留人的吸引力法则1）动之以情2）晓之以理3）激之以义4）诱之以利5）本土文化，综合应用4. 影响力塑造1）耳濡目染2）心领神会3）身体力行4言传身教5. “四心”激励模型1）崇敬之心2）感动之心3）积极之心4）升华之心6. 员工六感训练模型1）安全感2）存在感3）参与感4）归属感5）成就感6）荣耀感八、文化致胜的影响力1. 影响力的来源与量级2. 八种品质，建立信誉账户3. 四条磁线，强化团队引力4. 四季传承，培育企业精神第六讲：高绩效管理者职业化塑造1. 一个核心：绩效为王2. 两个平衡：软、硬实力平衡3. 三个层级：喜欢，信任、依赖4. 四个纬度：技能、行为、形象、道德5. 五个忠告：小、稳、强、大、久

• 链接赋能、重新启动 ——基于组织平台的HR+三支柱聚焦经营: 课程背景：1911年康芒斯在《商业信誉》中提出人力资源的概念1954年，德鲁克在著作《管理实践》中明晰了人力资源管理的职责和定义。……时代变迁、人力资源管理一路走来……1996年，托马斯.斯图尔特《财富》杂志上提出炸掉人力资源部。2005年，基思.哈蒙兹在《快公司》上提出我们为什么恨HR!2014年，管理咨询巨头拉姆。查兰发出了拆分人力资源部的呼声。2018年，传统人力资源备受争议的一年……2021年，我们不得不宣告了旧有的人力资源管理模式的即将消逝，我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理职能模式，一切竟在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。我们茫然探索……好在有中华大地先行者如华为、腾讯、阿里巴巴、海尔、中兴等等企业的人力资源变革实践给我们提供了经验，互联网+时代的2020年，互联网5G时代+人工智能+万物互联+……一切都变化告诉我们：时代正在巨变，新的世界正在构建，无论企业内、外部的人力资源管理者是否承认，2021年人力资源管理者们将面临巨大的挑战……我们何去何从，只有重构自我，凤凰涅槃重生，聚焦企业经营从业务出发，从产出入手，深度介入运营就必须要深入研究HR+三支柱运营模式。课程目标：● 深刻理解互联网经济下人力资源管理的发展与变化，清晰所处时代的HR责任和使命；● 通过理解人力资源三支柱运营模式及其三者的关系，学会企业基于三角支柱运营模式的推动经营的设计思路和方法；● 掌握HRBP的工作方法和HRBP队伍的发展思路与策略，运用互联网时代组织发展的效能提升措施。● 准确界定个人职业定位和职业修炼，掌握HRCOE的素质要求和培养方法，掌握HRCOE的工作方法；● 掌握HRSSC的角色定位和关键职责设计方法,熟练HRSSC的工作方法和人员配备的思路和策略；● 掌握国内领先的三角支柱运营模式与方法在企业推动经营方面的思路、方法和策略；课程时间：2天，6小时/天课程对象：HRD、各级直线经理、人力资源管理人员。课程方式：启发式、教练式、互动式、小组讨论、管理游戏课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前必须与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成符合企业实际情况的个性化方案。课程大纲第一讲：互联网+人力资源管理发展趋势案例分析：天下武功，唯快不破一、关注互联网+人力资源的发展异端环境1. 环境压力1）企业生存的新常态环境分析2）新旧经济发展对比，行动大于思想视频分析：刻舟求剑故事分析2. 资源制约：人力资源软实力缺失之殇？3. 文化缺失1）企业生存之道2）文化缺失不是软骨病，而是精神病案例：我们的信仰到底是什么？4. 创新疲软1）企业到底如何创新？2）创新源泉案例分析：思维方式——生存结构——遮蔽效应5. 战略茫然1）影响力如何塑造？2）路在何方？案例：人力资源管理存在“失落感”的原因？二、互联网+人力资源管理的换系统与打补丁思维1. 使命—需求—标杆—荣耀2. 大公司和小公司的人力资源博弈？1）计划与进化2）封闭与开放3）平衡与非平衡4）控制与失控案例分析：苏宁电器VS国美电器，京东VS淘宝三、人力资源管理者认知模型1. 人力资源功能2. 人力资源服务3. 人力资源平台4. 人力资本增值的基础：固化于制、内化于心、外化于行、转化于果案例分析：见识vs常识vs知识四、人力资源的效能和效价1. 新常态下的新经济1）农业经济发展的家文化——情感与使命——人2）工业经济发展的厂文化——雇佣与责任——事3）互联网+环境下平台文化——链接与体验——效能与效价2. 新常态的核心人才管理思维1）关注功能六定转换为关注价值2）关注服务技巧转换为关注体验3）关注平台链接转换为关注增值案例：华为的人力资源管理角色定位第二讲：基于HRCOE\HRBP\HRSSC的HR价值管理体系构建一、一分为三的人力资源角色定位1. 什么是人力资源管理的三角支持结构：HRCOE\HRBP\HRSSC2. 三架马车的关系与功能分工图3. HRCOE\HRBP\HRSSC与集团管控模式结合二、基于三支柱运营模式的人力资源组织结构设计方法1. 传统六大模块运营理念2. 三角支持与六大模块关系3. 从HR六大模块到三支柱模型1）人力资源发展分析（人力资本价值链分析/管理成熟度分析）2）HRBP在三支柱模型中的角色定位3）三支柱与3D模型(Design\Discover\Deliver)案例：哪些因素影响HRBP绩效？研讨：HRBP四类模式在实践中的制约条件有哪些？HRBP工作绩效要素分析第三讲：人力资源战略合作伙伴-HRBP（Business Partener）一、HRBP—HR业务伙伴概念与渊源1. HRBP的出处与来源1）Dave Ulrich的HRBP框架2）企业HRBP的几种来源案例：什么是HRBP？效能提高者IBM、华为等企业的BP操作2. HRBP的适用环境1）行业特征（高成长、高产出、高素质）2）HRBP在大型企业的应用3）HRBP在中小企业的应用HRBP要做些什么？— HRBP、COE、SSC的定义、角色与职责案例：华为公司HRBP的角色定位及要求二、HRBP的胜任能力建构1. 业务部门需要HR什么支持？2. HRBP运作流程要点3. HRBP角色胜任1）战略定位者2）可信赖的活动专家3）能力构建的互动者4）变革拥护者5）创新整合者6）技术支持者4. HRBP与三角支持模型效能关系案例分享：HRBP与人力资源中心的沟通与业务运作。5. HRBP驱动的经营五大思维1）一个工具2）两类知识3）三个板斧4）四种思维5）五个工具案例分享：刻意练习的奥秘？？？任期制的魅力：华为90天华丽转身？第四讲：人力资源领域专家—HRCOE（Centre of Excellence or Center of Expertise）一、HRCOE(人力资源专业知识中心或1. HRCOE主要做什么2. HRCOE的目标与价值，能力提升专家3. HRCOE与三角支柱模型4. HRCOE的素质能力要求1）固化于制2）内化于心3）外化于行4）转化于果5. HRCOE的培养策略和方法1）系统的知识才是人力资本2）整合式学习：优化知识结构3）赶超式学习：轻取竞争优势4）反思式学习，实现自我超越5）研制式学习，运用管理工具二、HRCOE实践与操作方法1. HRCOE如何准确把握企业人力资源战略？2. HRCOE设计人力资源管理体系的关键要点3. HRCOE业务运作流程4. HRCOE与业务部门的工作互动5. HRCOE与HRBP、HRSSC的工作互动与配合三、从HRCOE贡献者从能力提高到成就组织效能1. 人力资源价值法则1）战略适应法则2）人岗匹配法则3）对事不对人法则4）不断学习法则5）协调冲突法则6）和谐共赢法则2. 人力资源价值塑造新趋势1）从同素到异构2）从产品到人品3）从规模到法则4）从竞争到共赢5）从利润到价值第五讲：共享服务中心-HR-SSC（Shared Service Centre）一、HRSSC——HR效率提高者1. HRSSC的主要功能和职责2. HRSSC对业务部门的作用和贡献3. HRSSC与三支柱模型4. HRSSC的人员配备方法5. HRSSC的人员编制测算方法二、HRSSC实践与操作流程1. HRSSC共享体系设计2. HRSSC如何开展服务3. HRSSC共享运作流程4. HRSSC与业务部门的工作互动案例分享：HRSSC与HRBP、HRCOE的工作互动与配合第六讲：如何用三角支柱模式推动运营一、企业发展战略与三支柱运营模式1. 什么规模、哪种发展阶段的企业适合三支柱运营模式？2. 推动三支柱运营模式的准备工作3. 推动三支柱运营模式的各方职责4. 如何循序渐进推动三支柱运营模式？二、互联网+环境下运营三角支柱模型的对策1. 价值创造无边界，员工与顾客共创价值案例：小米的100位残粉的效价！案例：HR微波炉加热与电路加热法。2. 大数据人力资源决策与效能计量管理案例：互联网+五维结构的人才管理盘点价值！1）数量 2）成本 3）结构 4）价值 5）趋势思考：基于人力资本增值的动态优化配置系统，实现职位管理与能力管理系统的有效监测管理。3. 去中心化与员工自主经营与管理1）核心非核心，小人物也能创造大贡献2）客户与用户思维3）学会使用基站优势案例分享：中国的电信的阿米巴引入的思考4. 情感链接、互动沟通，提升人才价值体验1）组织的三个发力点2）营造环境，优化组织性能3）善用流程，规范组织运行4）正视矛盾，解决组织冲突5）解决冲突的六项策略6）情感融通，融洽人际关系7）文化快乐，学会讲故事传递快乐！案例分析：互联网思维:育人：用学习者推动学习者！京东的标杆思维5. 精准选人、构建人才全面SSC系统，打造人才供应链1）基于岗位人才体系构建思维2）基于战略人才继任者计划3）基于人性的互联网增值供应链6. 梦想建立：从周期激励变为全面认可激励案例分析：激励的强制拆迁，异地再造思维1）用工作去激励员工2）人类需求发展三重境界分析3）激发员工内在的价值创造潜能，全面提升人力资源价值创造增值7. 创业机制：人才企业所有制vs价值创造圈所有制1）从企业忠诚变职业价值忠诚2）以人才为本变转为以核心竞争力为本8. 共赢思维：人力资本与货币资本共治、共享、共赢1）效是检验推行效果的根本标准2）基于客户价值量化人力资源价值创造3）动态式计划，确保达成目标4）复盘式总结，推动持续改善5）共赢：承诺到位，执行变成自行6）竞赛管理，让团队进入“巅峰状态”分享：承诺-标杆—竞赛—激励构建人力资源效能对标管理体系，加速人力资源效能提升9. 无人胜有人：跨界思维，构建人力资本价值网1）与众不同、创新思维— 创新vs创造vs链接，基于信息化的知识共享与协同体系2）利用碎片时间参与企业微创新与持续改善：人才管理跨界思维的“和田十二法”3）不求人才所有，但求人才所用：人力资源管理共享服务平台与人力资源外包服务体系整合4）建立人才管理效能评价指标体系，提升人力资源效能管理绩效。

赋能增效、盘明萃赋 ——关键人才盘点与梯队重构

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