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张兰:供应商开发、评估、选择与管理

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 供应商管理

课程编号 : 9303

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适用对象

采购寻源、SPE、SQE、物流、采购、供应链管理或相关岗位人员。

课程介绍

【课程背景】

随著地球资源的约束、供应商的一体化、经济全球化、知识技术转化为产品过程的时间变短、消费者的个性化需求、外包战略、虚拟生产……导致企业对外外购比越来越大,英国贝利咨询机构统计,企业外购比例采购从1940年的40%提升到今天的60%以上,供应商的成本已成为公司利润目标实现的关键。

管理大师说,商业中获益于独立性的最大的潜在机会,就在在于其生产企业与其供应商之间。这是所剩的赢取竞争优势最大的未开发领域----没有什么领域像该领域一样是如此地被人忽视”。如何在鱼目混珠的市场中开发适自己的供应商?合作过程中如何控制供应商T,C,Q?如何建立合适的供应商关系?如何击破供应商联盟?如何与强势供应商博弈?课程与您一起探讨。

【课程收益】

供应商事前选,事中控,事后评管控策略

与强势供应商博弈的策略

领悟分而治之的供应商管理思想

建立合乎时宜的采购流程与架构

掌握与供应商共同创值的方法与流程

【授课风格】 案例剖析深入,理论结合实际,操作性强、系统性高

 

【课程特色】互动、讲授、发问、头脑风暴、案例分析、角色扮演

 

【课程时长】2天(6H/天)

【培训对象】

采购寻源、SPE、SQE、物流、采购、供应链管理或相关岗位人员。

【落地辅助工具】

工具一:《供应商评估模型》《供应商评定表》《现场评审表》 ( 限制造型企业)

工具二:《供应商报价拆分模型》 《订单跟催表》    (适用战术物资)

【知识体系】

【课程大纲】

第一部分:新商业环境下的供应链一体化

  1. 21世纪商业环境的新变化及采购职业前景
  2. 采购在供应链中定位及意义(SC/SCM/SCOR  SPDL  本质 目标 方向)
  3. 供应链时间供应商关系异同  (WORD)
  4. 策略性供应商管理细分采购策略,商品策略,谈判策略,架构策略

----一种量化技术而已

思考:生活中买米、肉、青菜、策略有何不同?

买菜与买电器又有何不同?

  1. 不同生产环境下对应的采购战略
  2. 做好市场分析
  3. 战略采购下的采购组织架构与流程
  4. 如何进行现场评估

模型:供应商长期、中期,短期管理关键点

 

第二部分:供应商三阶管理

导入:富士康的供应商管理体系---学分类和集采

第一讲:事前选择---供应商开发---选择比努力更重要

思考:了解自己的需求

  1. 资质—全  (信誉  资质  理念)
  2. 能力—深   (质量 成本  交付)
  3. 财务—透  (清偿能力  运营能力  盈利能力)

案例:美泰公司召回美国市场的75000只芭芘娃娃事件

      阿斯顿马丁召回17490辆跑车事件

信义汽车供应商现场评估最佳实践

经历分享:HOLI公司对供应商实地考察过程操作过程

思考:供应商选择有什么原则?(合适 基数 共赢 TCO)

练习:你如何面对供应商的折扣?《供应商评估办法》

工具:《供应商评估表》《财务指标分析表》《供应商现场评审表》 《供应商问券调查》

第二讲:事中控制-------不能以选代管如同不能能赛代练

  1. 成本  (三维成本控制)单价不等于成本
  2. 质量  (预防控制检测)
  3. 交付  (DP  LT 跟催)

案例:上海福喜过期肉制品将洋快餐推高风口浪尖

讨论:低库存来源于计划,如何制定采购计划?

 独立库存与相关库存策略有何不同?

故事:从扁鹊治病看供应商质量管理

工具:《供应商成本拆分表》《供应商订单跟催表》《盈亏平衡点分析》

第三讲:事后评估-----评估的是能力 评定的是绩效

  1. 道:关系建立
  2. 观点:关系的最高形式—供应商集成

案例:某公司签订战略关系框架协议流程

  1. 注意:供应商关系结束管理要点  《供应商评估办法》
  2. 器:评定方法------360 度供应商评鉴稽核系统

方法论:给对方数据,分析问题,提出解决方案,提供资源支持

  1. 术:能力开发

案例:迈瑞医疗供应商关系策略

   东芝泰格与供应商合作项目降低成本的实践

思考:供应商早期参与ESI 的多视角分析ESI价值数据证明

为什么日本的牧人模式能打败美国猎人模式

参与项目分享:上海通胜公司的供应商扶持战略

工具:《供应商评定表》《项目管理》SWOT 象限分析ABC 

 

第三部分:从战略到实现

  1. 五大思想 (思想  系统  平衡  风险  灵活)
  2. 必备素养 (专业能力  责任心态  学习习惯  持续改善)
  3. 必备工具 (流程控制  问题诊断  问题解决  项目管理)
  4. 学习自检:531模型或4F模型
  5. 提问和问答

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【课程背景】随著互联网的高速发展,信息技术的普遍推行使用,采购和供应链管理也迎来了“大数据时代”,大量的数据分析能给企业,找到最优的供应链管理模式提供决策和支持,提高采购的工作效率。企业外购比例采购从1940年的40%提升到今天的60%以上,供应链的管理已成为公司利润目标实现的关键。传统的供应链管理模式各部门各自为政,各自关注本部门利益模式。而大数据时代通过海量的数据分析和历史资料更科学、更专业的进行管理调控,为企业的持续经营作出最有力的后台供应保障。【课程收益】掌握物料和供应商ABC数据分析掌握库存周转率的数据分析及核算了解数据的获取和分析技巧熟悉数据分析如何应用于供应管理学会如何分析数据及采购计划建模【培训对象】采购寻源、SPE、SQE、物流、采购、计划、仓库、供应链管理或相关岗位人员。【授课风格】 案例剖析深入,理论结合实际,操作性强、系统性高 【课程特色】互动、讲授、发问、头脑风暴、案例分析、角色扮演 【课程时长】2天(6H/天)【落地辅助工具】工具一:《供应-商评估模型》《供应商评定表》《现场评审表》 ( 限制造型企业)工具二:《供应商应付款台账表》 《采购管制表》    (适用战术物资) 【课程大纲】第一部分:大数据时代环境下的供应链管理之于企业的价值运营价值——提高库存周转率,提高客户准交率财务价值——减少资金占用,提高利润战略价值上——打造企业核心竞争力,抢占行业制高点 第二部分:如何进行数据获取和分析技巧”Why—为什么要分析数据“——数据分析的应用逻辑”How—如何获取数据“——”数据收集方法”How—如何分析数据“,——运用EXCEL进行数据的整理与建模方法 ”数据分析的结论“——数据结果的决策的方法工具:常用的EXCLE函数 数据透视表在数据分析中的应用 第三部分:数据分析在计划中的应用数据分析在计划中解决什么问题生产计划决策的三类问题确定生产批量确定生产排序确定生产进度思考:生产管理与制造管理的两种排产产生后果差别案例模拟:生产计划解决什么问题?谈谈感想!讨论:生产计划本质供需不平衡的三个层面?解决供需不平衡的常用五大策略及效果如何?思考:为何计划总是难以见效,症结何在供产销不平衡的问题结点在哪里?那些窘事:交期/品质/成本规则的底线在哪里?数据分析在生产计划中的应用计划运作体系包括哪些内容?讨论:从以上案例模拟中分析生产计划编制应考虑要素PPP生产模式是如何运作?生产计划编排的流程是什么?生产计划编制的六个层次与三个主要运管计划生产计划包括哪些分类?范围有何不同?功能有何不同?练习:根据案例背景,做排程计划MTO/MTS/ATO模式下的生产计划编制异同点数据在计划异常的应对进度控制什么?生产计划掌控的仅仅是生产进度吗?与生产进度相关的四大指标是什么?控制够了吗?还需系统协调什么?生产计划协调的相关工具表单:数据分析之于物料控制物料控制的财务价值存货总成本分析库存管控的逻辑图物料订购需考虑因素存货管理的道/术/器物性分析的维度讨论:从日常饮食模式分析DP点的设计与库存策略情景演练:美国M公司的动态库存管理策略如何运用数据进行物料控制的方法论思考:库存控制什么?周转率如何计算?正常库存、呆旧废残原因分析工具:九宫格ABC&XYZ分类法工具:定期定量(附补充PPT)工具:产品或物料PLC分析 工具:MRO之PLC分析—浴盆曲线 第四部分:采购供应商Sourcing、开发、评估数据分析如何开发合格供方?——供应商选择的5种数据考量潜在供应商评估——“10C”原则的应用战略寻源矩阵——16种战术选择最佳供应商工具分析运用——SWOT分析 PEST分析模型 波特五力模型外包还是自制?——采购永恒的主题供应商绩效评估——9大供应商绩效评估数   案例:某企业的供应商评估方法及案例工具:《供应商评定表》 《项目管理》SWOT 象限分析ABC  第五部分: 数据在供应链管理中的应用仓库篇物流仓库的布局外部网络规划(单点仓储此部分可以省略)厂内布局规划(仓库建筑已固定的可以弱化)                               储内布局仓储日常运作管理-----物料接收(入储)管理盘点作业管理呆滞料的管理与防治  精益储存控制技术  采购计划篇(1)运用数据建立采购计划模型——物料采购计划模型(2)供方采购物料的过程控制——采购管制表的建模运用  案例分析:某食品企业的采购计划分析STEP1:收集数据(提供模版给学员)    STEP2:数据分析          ABC分类          供应商分类   STEP3:策略输出

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