何云鹏：有结果的执行力

何云鹏注册讲师 499查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 执行力

课程编号 : 8310

联系老师

行业不限

适用对象

企业中、高层管理人员，基层优秀员工

课程介绍

【课程背景】

我们是否经常抱怨团队的执行力差？说得很明白就是没结果；说了很多遍就是没反馈。拿到结果一塌糊涂且无可挽回。任务刚一公布就就阻力重重，各种理由各种困难，最终该怎样还怎样，只能说一句：理想很丰满，现实很骨感；事情明明全是希望，员工们看到的却都是问题，讨论半天没有结果；90后和Z时代的员工说不得碰不得，还没干就先不爽了，撂挑子走人了。

结论：执行力是一套体系，需要全面变革，需要借助执行模式撬动执行障碍。何老师结合多年工作经验，总结出各层级员工在理解、执行、反馈……中的各环节遇到和可能遇到的问题展开分析与讨论。通过本课程的讲解以上困惑都可以予以缓解或解决，学员掌握执行的基本原理，实现有结果的执行力。

【参训人员】企业中、高层管理人员，基层优秀员工

【课程收益】

掌握影响执行力的5要素
掌握决定结果的4要点
掌握有结果的执行力需要的2个维度
掌握5R的跟进模式
掌握不同场景下的授权与奖励原则
掌握周会、例会、反省会的目的、重点及要点

【课程时长】 1天（6小时）

【课程大纲】

一、破题：执行力是不是一个伪命题？

1、没有结果到底是目标不清楚还是执行不到位

2、影响结果的要素都是什么？

案例分析：如何理解我们的目标

二、承题：如何进行有效的任务传达？

1、影响执行力的五要素

2、决定结果的四个认知

互动游戏：如何预判执行者存在的困难

三、解题：理解与有效执行是两回事

1、如何布置任务

沟通的三给一不给：给面子、给尊重、给赞美、不给威胁

问题与解决问题

头脑风暴——员工的困难我们如何应对

3、时间节点与跟进

4、执行的好与坏的判断

头脑风暴：什么才是进行有效的跟进

四、落实与解决——怎么才能达到有结果的执行力

1、现场互动训练---布置可以达成程结果的任务

判断工作任务与工作结果，将工作任务修改为工作结果。

2、怎么才能有效的执行——时间节点和跟进计划

工具：周会、例会、反省会

甘特图

3、执行中的约束与自我约束

第二讲：执行的环境

积极的执行需要的外部环境？

1、奖惩制度的设立（事情难易度不同，如何进行奖惩活动）

2、精神奖励与物质奖励的搭配

讨论：奖勤罚懒对吗？——根据实际情况判断采取奖惩措施

二、积极执行的内部环境

什么叫“头儿”
勇于担当与分清责任
授权也是一种奖励

案例分析——中层管理者违规的处理

三、5R执行模式

R1：结果定义，凡事必有结果；

互动训练：领导与下属

方法：把工作描述变成结果定义

操作要点：执行人重复一遍结果定义，做出承诺

工具：周报周计划

R2:一对一责任，有结果必须落实到我

案例：新冠疫情下的中国

操作要点：责任面前没有我们，只有我

3、R3：过程检查，对我不相信就必须检查

案例：美观交警执法

操作要点：只相信事实数据不相信人

R4：即时奖惩，有检查必须有奖罚

案例：超额完成的优秀员工

操作要点：奖惩不过夜，形成大家的集体记忆

R5:改进复制，有奖罚必有复制改进

案例：销售冠军的复制

方法：建立分享机制

最终结果：建立流程优化机制

何云鹏老师的其他课程

• 何云鹏：《MTP（中层管理技能提升）》内训篇: 【课程背景】“工欲善其事，必先利其器”本培训课程将帮助中层管理者改变管理理念、思维方式、加强班中层管理者的角色认知与职责认知，提升其综合素养与自我效能，解决中层管理者在实际工作中遇到的目标管理、时间管理以及计划执行的能力，提高和改善沟通能力，学会培养和带领下属的技巧，强化团队建设与管理能力！【课程收益】一、角色定位。让学员清晰自己的角色定位，最主要的是清晰自己的责权。承担哪些责任，输出哪些结果。二、领导。懂得个人对团队的影响，对于团队发展的重要性。团队不同的阶段，不同状况，如何做一个优秀的领导者。三、自我管理。自我管理的基本内容。时间管理，心态，沟通等技能。掌握团队管理的技巧，尤其是人员激励的技巧，辅导的技巧。四、掌握管理知识。懂得管理的本意和管理的来源，争取理解时间管理、沟通管理等基本管制知识指导并培养团队成长、。五、团队管理。明确公司发展的路径，清晰上层领导的意图和想法。指导下属有效分解目标到行动计划，为下属制定合理的职业发展路径【课程时长】 1-2天（6小时/天）第一部分：管理者个人修炼篇我是谁——管理者角色定位角色认知导入一、中层管理者的角色认知1、上司的下属2、同级的同事3、下属的上级二、管理及管理者1、管理的意义及对管理的理解勇于承担责任的领导清晰明确的共同目标统一的思想；统一的声音；统一的行动；管理者的角色 ——通过他人达成目标管理三阶层分析———高层是决策层、中层是执行层、基层是操作层战略执行者：做放大镜不做大气层监督检查者：当司机不当乘客团队打造者：当教官不当保姆团队激励者：当冲锋号不当集结号3、管理能力的3个段位什么都能做、什么都会做、什么都不做管理者常出现的误区我在为谁工作——百分百责任心态从依赖到独立：独立承担责任，独立履行原则：摆脱依赖，学会独立是执行的开始管理者应具备的基本人设：独立人格，拿结果交换原则大于制度，制度大于总经理做了不等于做好。百分百责任，凡事代价的承担者之一，就要为此承担百分之百的责任百分百责任思维操练二、中国企业的执行障碍：1.人治文化：无视规则滋生权谋2.模糊文化：没有标准滋生偏差3.圈子文化：没有原则投机取巧三、执行人才的三大标准1.事前，信守承诺：承诺是最基础的信任源2.事中，结果导向：以终为始倒退行动3.事后，永不言败：没有放弃就没有失败我的时间为什么不够用？时间管理对于时间的认识时间不可逆时间不可储存时间公平时间管理的本质；时间管理管理的不是时间而是事件时间管理的误区；缺乏计划：猪八戒踩西瓜皮没有重点：一把抓一把乱不会说“不”：来者不拒，麻烦自来事必躬亲：天下第一，唯忙是从善始未善终：人还在，事没了时间管理的工具工作计划，让工作条理化，重点化，标准化工作日志，让工作不遗漏，不混淆，不忙乱管理者的会议管理会而有议,议而有决,决而有行会议为什么低效———会前无计划/会中无控制/会后无追踪从会议要素来改善会议效果————七大改进会议的秘诀从会议过程的角度来改善会议效果————三维度改善会议案例:万达的会议管理、工具:会议跟踪督导表、会议记录该如何填写第二部分：组织修炼篇第一讲：目标管理如何才能实现？目标管理的逻辑梳理：厘清：使命、愿景、价值观从“目标”到“指标”从“指标”到“计划”计划与目标的关系——目标统御计划，计划支持目标计划的制定：计划是5R的浓缩计划制定的重点思维制定计划10大标准三、理解与有效执行是两回事1、如何布置任务沟通的三给一不给：给面子、给尊重、给赞美、不给威胁问题与解决问题3、执行的好与坏的判断案例分析：什么才是进行有效的跟进四、落实与解决——怎么才能达到有结果的执行力1、布置与跟进---布置可以达成程结果的任务方法：SMART2、跟进的要点——时间节点和跟进计划工具：周会、例会、反省会甘特图3、执行中的约束与自我约束第二讲：目标管理中的沟通机制目标贯彻中的表达方法 1、SCRTV是什么？表情境( S = Scene ) —明确问题:是什么? What明确问题：爆冲突( C = Conflict ) —提出疑问:怎么了? What ' s up 找原因( R = Reason ) —分析原因:为什么? Why 定策略( T = Tactics ) —进行决策:怎么办? HOW 塑价值( V = Value ) —创造价值:成为什么 What become2、不同会议中如何使用SCRTV结构化表达——金子塔工具结论先行：结论句就是标题句。上下对应：因果之间要有强逻辑关系分类清楚：分类带来极高的商业价值排序逻辑：排序有含义，特殊需注明案例分析——1分钟说服客户突破思维瓶颈——MECM分析法2个要点——（相互独立、完全穷尽）案例说明4个步骤确定问题边界寻找MECM切入点分类细分确认是否遗漏第三讲：如何打造和谐高效的团队？管理者的3C管理模式管理者要成为好教练————做“教练”而非“警察”多谈事实,不要轻率的否定下属————评价要对事不对人控制情绪,尊重员工—————做情绪的主人辅导是上司的职责————倾心辅导,下属的成长就是自己的成激励员工———————让每一个员工都变得优秀工具:就事论事法员工的四种分类如何让新人快速融入团队？四类员工：狮子型、猎豹型、黄牛型、秃鹫型对待四类员工的不同方式员工的激励与授权1、激励的心理学原理：刺激—需求—行动激励理论：XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论激励的原则因人而异的工作激励方式授权也是一种激励80/20授权法、马斯洛激励法、分层激励法2、激励的设置1.公平2.稳定3.兑现3、激励的一个中心，两个基本点1.以需求为中心2.即时3.仪式4、激励的注意事项物质激励与精神激励短期激励与长期激励激励的周期激励失效的情况分析第四讲：如何进行团队创新？如何寻找新机会销售达成的底层逻辑是什么SWOT分析法产品销售的5个境界寻找突破点目的：从原点出发寻找新的增长点常见的三种认知误区沉没成本边际效益机会选择案例：做一个退休生活的规划目的：突破禁锢，打破既存利益，理解资金运用规律创新模式下的激励与kpi创新的目的企业文化与KPI考核的意义团队创新是中层管理者管理技能的综合应用

• 何云鹏：《MTP（中层管理技能提升）》内训篇: 【课程背景】“工欲善其事，必先利其器”本培训课程将帮助中层管理者改变管理理念、思维方式、加强班中层管理者的角色认知与职责认知，提升其综合素养与自我效能，解决中层管理者在实际工作中遇到的目标管理、时间管理以及计划执行的能力，提高和改善沟通能力，学会培养和带领下属的技巧，强化团队建设与管理能力！【课程收益】一、角色定位。让学员清晰自己的角色定位，最主要的是清晰自己的责权。承担哪些责任，输出哪些结果。二、领导。懂得个人对团队的影响，对于团队发展的重要性。团队不同的阶段，不同状况，如何做一个优秀的领导者。三、自我管理。自我管理的基本内容。时间管理，心态，沟通等技能。掌握团队管理的技巧，尤其是人员激励的技巧，辅导的技巧。四、掌握管理知识。懂得管理的本意和管理的来源，争取理解时间管理、沟通管理等基本管制知识指导并培养团队成长、。五、团队管理。明确公司发展的路径，清晰上层领导的意图和想法。指导下属有效分解目标到行动计划，为下属制定合理的职业发展路径【课程时长】 1-2天（6小时/天）第一部分：管理者个人修炼篇我是谁——管理者角色定位角色认知导入一、我是谁？1、“一人敌”与“万人敌”2、管理者角色转变3、管理，还是领导？二、中层管理者的角色层级1、上司的下属2、同级的同事3、下属的上级三、管理及管理者 1、管理的意义及对管理的理解案例：团队、团体、群体的区别 ——好团队的基本要点勇于承担责任的领导清晰明确的共同目标统一的思想；统一的声音；统一的行动；目的：.提炼出三者区别的具体维度：目标、领导、配合管理者的角色 ——通过他人达成目标管理三阶层分析———高层是决策层、中层是执行层、基层是操作层战略执行者：做放大镜不做大气层监督检查者：当司机不当乘客团队打造者：当教官不当保姆团队激励者：当冲锋号不当集结号案例：《亮剑》——李云龙结论：领导者的水平是团队的天花板 3、管理的能力的3个段位什么都能做、什么都会做、什么都不做我在为谁工作——百分百责任心态从依赖到独立：独立承担责任，独立履行原则：摆脱依赖，学会独立是执行的开始管理者应具备的基本人设：独立人格，拿结果交换原则大于制度，制度大于总经理做了不等于做好。百分百责任，凡事代价的承担者之一，就要为此承担百分之百的责任百分百责任思维操练二、中国企业的执行障碍：1.人治文化：无视规则滋生权谋2.模糊文化：没有标准滋生偏差3.圈子文化：没有原则投机取巧三、执行人才的三大标准1.事前，信守承诺：承诺是最基础的信任源2.事中，结果导向：以终为始倒退行动3.事后，永不言败：没有放弃就没有失败我的时间为什么不够用？时间管理对于时间的认识时间不可逆时间不可储存时间公平时间管理的本质；时间管理管理的不是时间而是事件时间管理的误区；缺乏计划：猪八戒踩西瓜皮没有重点：一把抓一把乱不会说“不”：来者不拒，麻烦自来事必躬亲：天下第一，唯忙是从善始未善终：人还在，事没了时间管理的工具1.工作计划，让工作条理化，重点化，标准化2.工作日志，让工作不遗漏，不混淆，不忙乱管理者的会议管理会而有议,议而有决,决而有行会议为什么低效———会前无计划/会中无控制/会后无追踪从会议要素来改善会议效果————七大改进会议的秘诀从会议过程的角度来改善会议效果————三维度改善会议案例:万达的会议管理、工具:会议跟踪督导表、会议记录该如何填写第二部分：组织修炼篇第一讲：目标管理如何才能实现？目标管理的逻辑梳理：厘清：使命、愿景、价值观从“目标”到“指标”从“指标”到“计划”计划与目标的关系——目标统御计划，计划支持目标计划的制定：计划是5R的浓缩计划制定的重点思维制定计划10大标准三、理解与有效执行是两回事1、如何布置任务沟通的三给一不给：给面子、给尊重、给赞美、不给威胁问题与解决问题3、执行的好与坏的判断案例分析：什么才是进行有效的跟进四、落实与解决——怎么才能达到有结果的执行力1、布置与跟进---布置可以达成程结果的任务判断工作任务与工作结果，将工作任务修改为工作结果。2、跟进的要点——时间节点和跟进计划工具：周会、例会、反省会甘特图3、执行中的约束与自我约束第二讲：目标管理中的沟通机制目标贯彻中的表达方法 1、SCRTV是什么？表情境( S = Scene ) —明确问题:是什么? What明确问题：爆冲突( C = Conflict ) —提出疑问:怎么了? What ' s up 找原因( R = Reason ) —分析原因:为什么? Why 定策略( T = Tactics ) —进行决策:怎么办? HOW 塑价值( V = Value ) —创造价值:成为什么 What become2、不同会议中如何使用SCRTV结构化表达——金子塔工具结论先行：结论句就是标题句。上下对应：因果之间要有强逻辑关系分类清楚：分类带来极高的商业价值排序逻辑：排序有含义，特殊需注明案例分析——1分钟说服客户突破思维瓶颈——MECM分析法2个要点——（相互独立、完全穷尽）案例说明4个步骤确定问题边界寻找MECM切入点分类细分确认是否遗漏第三讲：如何打造和谐高效的团队？管理者的3C管理模式管理者要成为好教练————做“教练”而非“警察”多谈事实,不要轻率的否定下属————评价要对事不对人控制情绪,尊重员工—————做情绪的主人辅导是上司的职责————倾心辅导,下属的成长就是自己的成激励员工———————让每一个员工都变得优秀工具:就事论事法员工的四种分类如何让新人快速融入团队？四类员工：狮子型、猎豹型、黄牛型、秃鹫型对待四类员工的不同方式员工的激励与授权1、激励的心理学原理：刺激—需求—行动激励理论：XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论激励的原则因人而异的工作激励方式授权也是一种激励80/20授权法、马斯洛激励法、分层激励法2、激励的设置1.公平2.稳定3.兑现3、激励的一个中心，两个基本点1.以需求为中心2.即时3.仪式4、激励的注意事项物质激励与精神激励短期激励与长期激励激励的周期激励失效的情况分析辅导方法：僵化辅导与企业教练新老有别新员工培训：由石头向砖头转变老员工培训：让其自己说答案劝导：心态辅导：方法、技能辅导的理论操作：费德勒模型情境领导理论R1：下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。R2：下属缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。R3：下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。R4：下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。领导者的行为与风格R1——告知（高任务低关系）R2——推销（高任务高关系）R3——参与（低任务高关系）R4——授权（低任务低关系）

• 何云鹏：《MTP（中层管理技能提升）》内训篇 -----科学管理尊重人性高效高能: 【课程背景】“工欲善其事，必先利其器”本培训课程将帮助中层管理者改变管理理念、思维方式、加强班中层管理者的角色认知与职责认知，提升其综合素养与自我效能，解决中层管理者在实际工作中遇到的目标管理、时间管理以及计划执行的能力，提高和改善沟通能力，学会培养和带领下属的技巧，强化团队建设与管理能力！【课程收益】一、角色定位。让学员清晰自己的角色定位，最主要的是清晰自己的责权。承担哪些责任，输出哪些结果。二、领导。懂得个人对团队的影响，对于团队发展的重要性。团队不同的阶段，不同状况，如何做一个优秀的领导者。三、自我管理。自我管理的基本内容。时间管理，心态，沟通等技能。掌握团队管理的技巧，尤其是人员激励的技巧，辅导的技巧。四、掌握管理知识。懂得管理的本意和管理的来源，争取理解时间管理、沟通管理等基本管制知识指导并培养团队成长、。五、团队管理。明确公司发展的路径，清晰上层领导的意图和想法。指导下属有效分解目标到行动计划，为下属制定合理的职业发展路径【课程时长】 1-2天（6小时/天）第一部分：管理者个人修炼篇我是谁——管理者角色定位角色认知导入一、我是谁？1、“一人敌”与“万人敌”2、管理者角色转变3、管理，还是领导？二、中层管理者的角色层级1、上司的下属2、同级的同事3、下属的上级三、管理及管理者 1、管理的意义及对管理的理解案例：团队、团体、群体的区别 ——好团队的基本要点勇于承担责任的领导清晰明确的共同目标统一的思想；统一的声音；统一的行动；目的：.提炼出三者区别的具体维度：目标、领导、配合管理者的角色 ——通过他人达成目标管理三阶层分析———高层是决策层、中层是执行层、基层是操作层战略执行者：做放大镜不做大气层监督检查者：当司机不当乘客团队打造者：当教官不当保姆团队激励者：当冲锋号不当集结号案例：《亮剑》——李云龙结论：领导者的水平是团队的天花板 3、管理的能力的3个段位什么都能做、什么都会做、什么都不做我在为谁工作——百分百责任心态从依赖到独立：独立承担责任，独立履行原则：摆脱依赖，学会独立是执行的开始管理者应具备的基本人设：独立人格，拿结果交换原则大于制度，制度大于总经理做了不等于做好。百分百责任，凡事代价的承担者之一，就要为此承担百分之百的责任百分百责任思维操练二、中国企业的执行障碍：1.人治文化：无视规则滋生权谋2.模糊文化：没有标准滋生偏差3.圈子文化：没有原则投机取巧三、执行人才的三大标准1.事前，信守承诺：承诺是最基础的信任源2.事中，结果导向：以终为始倒退行动3.事后，永不言败：没有放弃就没有失败我的时间为什么不够用？时间管理对于时间的认识时间不可逆时间不可储存时间公平时间管理的本质；时间管理管理的不是时间而是事件时间管理的误区；缺乏计划：猪八戒踩西瓜皮没有重点：一把抓一把乱不会说“不”：来者不拒，麻烦自来事必躬亲：天下第一，唯忙是从善始未善终：人还在，事没了时间管理的工具1.工作计划，让工作条理化，重点化，标准化2.工作日志，让工作不遗漏，不混淆，不忙乱管理者的会议管理会而有议,议而有决,决而有行会议为什么低效———会前无计划/会中无控制/会后无追踪从会议要素来改善会议效果————七大改进会议的秘诀从会议过程的角度来改善会议效果————三维度改善会议案例:万达的会议管理、工具:会议跟踪督导表、会议记录该如何填写第二部分：组织修炼篇第一讲：目标管理如何才能实现？目标管理的逻辑梳理：厘清：使命、愿景、价值观从“目标”到“指标”从“指标”到“计划”计划与目标的关系——目标统御计划，计划支持目标计划的制定：计划是5R的浓缩计划制定的重点思维制定计划10大标准三、理解与有效执行是两回事1、如何布置任务沟通的三给一不给：给面子、给尊重、给赞美、不给威胁问题与解决问题3、执行的好与坏的判断案例分析：什么才是进行有效的跟进四、落实与解决——怎么才能达到有结果的执行力1、布置与跟进---布置可以达成程结果的任务判断工作任务与工作结果，将工作任务修改为工作结果。2、跟进的要点——时间节点和跟进计划工具：周会、例会、反省会甘特图3、执行中的约束与自我约束第二讲：团队机制建设-----让团队具备卓越的行为流程与制度的区别流程与制度的区别制度的目的是平衡流程的目的是标准化案例：私营船主运送犯人的案例机制可以改变人人没有好坏，关键看用了什么机制考核什么得到什么文化是软激励，机制是硬激励建立机制的原则复制团队：低标准、严要求客户价值：流程化、标准化体现文化：上接文化、下接行为机制选题的方法经常出现集体性错误的地方经常出现重复性错误的地方新员工经常咨询的问题客户经常反映的问题建立机制的方法案例归纳法分工协作法标杆示范法措施改进法第三讲：如何打造和谐高效的团队？管理者的3C管理模式管理者要成为好教练————做“教练”而非“警察”多谈事实,不要轻率的否定下属————评价要对事不对人控制情绪,尊重员工—————做情绪的主人辅导是上司的职责————倾心辅导,下属的成长就是自己的成激励员工———————让每一个员工都变得优秀工具:就事论事法员工的四种分类如何让新人快速融入团队？四类员工：狮子型、猎豹型、黄牛型、秃鹫型对待四类员工的不同方式员工的激励与授权1、激励的心理学原理：刺激—需求—行动激励理论：XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论激励的原则因人而异的工作激励方式授权也是一种激励80/20授权法、马斯洛激励法、分层激励法2、激励的设置1.公平2.稳定3.兑现3、激励的一个中心，两个基本点1.以需求为中心2.即时3.仪式4、激励的注意事项物质激励与精神激励短期激励与长期激励激励的周期激励失效的情况分析辅导方法：僵化辅导与企业教练新老有别新员工培训：由石头向砖头转变老员工培训：让其自己说答案劝导：心态辅导：方法、技能辅导的理论操作：费德勒模型情境领导理论R1：下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。R2：下属缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。R3：下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。R4：下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。领导者的行为与风格R1——告知（高任务低关系）R2——推销（高任务高关系）R3——参与（低任务高关系）R4——授权（低任务低关系）

何云鹏：有结果的执行力

课程概要

适用对象

课程介绍

何云鹏老师的其他课程

相关课程

添加企业微信