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邢涛:如何实现公司战略?—4T目标管理系统

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 目标管理

课程编号 : 8226

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适用对象

总裁/中、高层管理者/储备干部

课程介绍

【课程简介】

课程时间

2天 (6小时/天) 

授课对象

总裁/中、高层管理者/储备干部

授课方式

内 训(根据客户需求订制)

 

【课程背景】

做企业就是制定目标和实现目标的过程,小公司靠人治,老板一个人管,事必躬亲,累得要死;大公司靠法制(机制、系统),员工自动自发的工作,而且效率很高。人管人,累死人,这个时代早就过去了,建立高效运营系统已经成为趋势,过去是产品为王、渠道为王,而未来是系统为王,得系统者得天下。

企业的使命就是要是实现战略,中层的任务就是要达成部门的目标,员工个人就是要实现团队和客户想要的结果。战略离我们很远,如何分解?使命显得很大,跟我们有何关系?本次课程就是用“4T”系统(目标制定、目标方案、目标跟踪、目标达成)把公司战略分解为季度和月度目标,把公司月度目标分解为部门和个人目标,并用一套有效是管控机制来达成目标,获得结果。

本课程是具有知识产权的高级训练课程,“4T系统”是实践验证过的有效的目标管理体系,曾帮助过上万家企业达成目标,通过目标分解、责任锁定、过程检查、即时奖罚、改进复制的管理模式实现目标管理,同时本课程带给您“月报月计划、周报周计划、日报日结果、YCYA(超级考核武器)、灵活绩效管理表”等工具,让你轻松管理目标,实现结果。

今天的领导者不仅要学会根据公司战略分解目标,还要懂得通过对机制的设计,文化的落地,过程管控目标的实现,并能够改进纠偏,复制提高。最终摆脱对“能人的依赖,即管理学之父彼得.德鲁克所说的“组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。”

【课程方向】

以中高经理为对象   以目标管控为手段

以实现目标为目的   以增加业绩为宗旨

【课程目标】

一:你的企业有这些困惑吗?

  1. 为什么战略难落地?
  2. 为什么目标总放弃?
  3. 为什么员工不执行?
  4. 为什么人心难凝聚?

 

二、问题的核心-缺乏目标管控系统

缺乏运营管控系统导致:

  1. 目标不清晰
  2. 分工不明确
  3. 计划不具体
  4. 结果不可控
  5. 考核走形式
  6. 激励没效果

 

三:什么是4T自运营系统?

  1. 什么是运营?-运营就是从计划到结果的过程管控
  2. 运营有什么用?-运营是战略执行的保障系统
  3. 运营的目标是什么?-运营的最高境界是自运营
  4. 什么是自运营?-以利润为核心,自发、自动、自觉的执行系统
  5. 自运营的四大表现:
  • 企业自动运行
  • 团队自觉执行
  • 老板自由出行
  • 业绩自然很行

 

本课程就是从建立目标分解体系、学会目标管理方法、掌握目标管控工具、获得有效绩效方案四个维度,帮助组织凝聚人心、建立机制、管控目标、实现战略!

【课程价值】

价值1:有效绩效管理的基本方法

大部分企业都有绩效考核,但多数考核过于死板,流于形式,起不到真正的激励作用,管理者必须掌握一套灵活多变的,适合自己企业的绩效管理方案。

价值2:战略执行的真谛——目标管理

无数企业拥有伟大的构想,只有少数能够执行的公司才能实现,无数企业拥有伟大的战略,只有少数拥有运营系统的企业才能成功。没有战略分解成部门个个人目标,就无法执行。

价值3:理解什么是真正的运营

从目标到结果,从战略到执行的每个环节都是运营

价值4:只有高效的运营系统才能解放老板,业绩翻翻

系统是让人做对的事情,让每个员工不想犯错,没有犯错的机会;系统不依赖能人,不靠老板,靠的是流程和运营,因为好的结果是运营出来的。

价值5:大部分公司都有战略,但无法执行,问题在于战略没有分解

没有分解的战略跟员工没啥关系,那只是老板的一个愿望,战略分解才是执行的开始

价值6: 诞生于英特尔,实践于谷歌、领英,落地于字节跳动的OKR到底怎么用?

如何制定公司、部门和个人的O(目标)?如何分解各级的KR(关键结果)?

价值7:4T月计划和月报如何填写,如何用月报月计划考核?

大部分企业有月报月计划,但不是战略分解的支撑,不是结果的体现,不是量化考核的依据

价值8:为什么大企甚至政府都在用“质询会”模式?

传统的例会效率低,效果差,而质询会模式有流程、有工具、有话术、有效率

价值9:除了kpi,临时的工作怎么监督执行,怎么激励考核?

执行力的秘密武器-YCYA,简单、粗暴、有效

价值10:自运营落地的关键-洋葱会议

日站会、周质询会、月质询会、改进会、复盘会实操演练

 

【课程模型】

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05f4b11b05f40b2997d6ca0b73a9a4e【授课形式】

↠↠不是培训 是训练

↠↠不是讲授 是体验

↠↠不教知识 练技能

↠↠不教书本 练实战

 

【课程亮点】

↠↠课程类型:干货!干货!实战!实战!效果!效果!

↠↠课程设置:方法多、工具多,演练多、成果多!

↠↠学员收获:现场练习,现场辅导,听得懂、用得上、带得走、学得值。

 

 

课 程 大 纲

 

第一讲:为什么传统的绩效考核效果不好?

                                        ——灵活多变的绩效管理

 

一:传统的绩效考核的问题

  1. 人为因素太多,导致考核不公平
  2. 指标、标准、权重设计不合理,导致起不到激励作用
  3. 临时工作和不适合KPI的工作无法考核
  4. 考核无法支撑目标的达成和战略的实现

 

二:绩效考核等于绩效管理吗?

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三:什么是全面绩效管理?

  1. 如何考核投入、过程和产出?
  2. 如何运用KCI考核?
  3. 如何使用GS考核?
  4. 如何使用KPI考核?
  5. 什么是有效的KPI考核?
  6. 如何提炼指标、标准和权重?
  7. 考核结果如何跟收入挂钩?
  8. 什么是灵活有效的绩效考核?
  9. 怎么做绩效改善?
  10. 如何做绩效分析?
  11. 如何做绩效面谈?
  12. 如何做绩效和提高?
  13. 第二讲:OKR

—促使我们远离舒适区,带领我们超越能力的边界,不断向梦想靠近

 

一:什么是OKR?(Objectives and Key Results)

  1. O-目标-想要什么? KR-关键结果-如何实现,如何衡量是否完成?
  2. 目标与关键结果的关系:如同愿景与执行、蓝图与计划的关系
  3. 目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并鼓舞人心的。
  4. 关键结果是检查和监控我们如何达到目标的标准。
  5. 有效的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的,但又必须是能够实现的。它们必须是可衡量的,可验证的。

二:O-目标有哪几类?

  1. 承诺型目标
  2. 挑战型目标
  3. 公司级的O
  4. 部门/员工级的O

三:KR-关键结果的关键点是什么?

  1. 目标和关键结果是目标设定的阴阳两面—原则与实践、愿景与执行
  2. 关键结果通常包括:收入、增长率、活跃用户、质量、市场份额、客户参与度等
  3. 关键结果是拉动目标实现的杠杆和实现目标过程中的一个个节点,如果目标设定科学,3-5个关键结果足以确保目标达成

四:OKR如何实操应用?

  1. OKR与KPI有何区别?
  2. 如何撰写年度、季度、月度的O-目标?
  3. 如何撰写KR-关键结果?
  4. OKR共识会怎么开?
  5. 如何召开每日站会、周会、月会?
  6. 如何召开OKR复盘会?

 

案例:【某企业公司级OKR成果展示】

案例:【某企业研发部、产品部、设计部、营销部、电商部、客服部、采购部、财务部、人力资源部OKR成果展示】

 

【揭秘】

  • 英特尔、谷歌、美国在线、领英、甲骨文、推特、宝马、迪士尼、埃克森、三星为什么都在用OKR?
  • 字节跳动是如何通过OKR实现行业霸主的?
  • OKR适合中小企业吗?OKR适合什么样的行业

 

第三讲:如何用目标管理实现战略?

—4T自运营系统

                     

一:企业常见的运营问题

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二:如何用4T自运营系统解决问题?

 

口诀:

  1. 战略要分解,计划要具体
  2. 架构要合理,职能要落地
  3. 分工要明确,职责要清晰
  4. 指标要量化,结果要定义

 

  1. 训练:如何把公司年度计划分解到季度和月度?
  2. 训练:如何把公司月度计划分解到部分?
  3. 训练:如何根据岗位职责提炼KPI?
  4. 训练:如何根据目标制定4T月计划?

 

案例:【某企业战略分解表解析】

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三:如何用会议系统运营管控目标的实现?

  1. 训练:如何用质询会代替例会?
  2. 训练:如何用改进会解决问题,提升业绩?
  3. 训练:如何建立公司五级检查系统?
  4. 训练:如何选拔COO?
  5. 训练:如何用超级武器YCYA考核临时工作?

 

案例解析:【某企业销售部经理月计划表】

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案例解析:【某企业销售经理改进表】

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• 邢涛:企业“新执行”系统 --打造全员高效执行力
【课程简介】课程时间2天 (6小时/天) 授课对象组织全员/中、高层管理者/储备干部授课方式内 训(根据客户需求订制) 【课程背景】一场疫情,改变了很多企业的生存法则!经济下行与疫情影响双重因素叠加,使企业之间的竞争愈发激烈。不管你愿不愿意,世界已经进入VUCA时代,越来越不确定,越来越易变,越来越不可预测!无数企业拥有宏大的目标,只有少数的具有执行力的企业才能实现;无数企业拥有伟大的构想,只有少数的具有团队执行力的企业才能成功。”新执行”不是传统的执行,不是老板发号施令,员工被动执行,”新执行”是打造商业人格,树立结果意识,建立管控系统,设计激励规则、发挥员工内驱力的赋能执行力,是互联网时代企业的核心竞争力。  【课程方向】以企业职业人为对象    以提升效率为标准以打造执行力为手段    以增加业绩为目的 【课程目标】● 创办两家世界500强企业的稻盛和夫,提出成功方程式:成功=思维方式*热情*能力● 本课程就是从改变思维方式、建立执行体系、训练执行能力、实操执行方法四个维度,帮助组织凝聚人心、建立机制、打造新执行的铁军团队。 【课程价值】价值1:统一立场 凝聚人心 建立忠诚 树立感恩建立真正为组织操心的职业人标准,激活团队,凝聚人心。价值2:把业余选手变成职业选手、游击队变成正规军用规则力约束“个性”,降低组织“内卷”成本。价值3:打造赋能型组织 以创造结果为尊严建立结果思维,打造一支结果导向、信守承诺、使命必达的执行铁军。价值4:扎根客户价值 打造企业核心竞争力流量为王、粉丝至上,帮客户省钱,帮员工挣钱,建立内部客户关系,打掉企业部门墙。价值5:执行力3.0 植入新执行基因建立“不为你打工,只为我工作的机制”,从根本上解决员工的自我负责与自我成长问题。价值6:建立企业目标分解、责任确认、过程检查、即时奖罚、改善纠偏的执行系统运用“从战略到结果的管控兵法”,系统性提高管理者实现目标的能力。 【授课形式】↠↠不是培训 是训练↠↠不是上课 是实操 【课程亮点】↠↠课程类型:干货!干货!全职场痛点解决方法干货!↠↠课程设置:“一个痛点,一个方法,一个工具、一个成果”的四个一结构,确保特训营课程:听的懂、拿得走、用得上、有实效。课程大纲第一讲:什么是结果?如何建立结果思维,找到工具方法,打造一支信守承诺、结果导向、使命必达的执行铁军?一、什么不是结果?任务≠结果职责≠结果态度≠结果理由≠结果案例:【挖井】【栽树】解析:上班≠结果混日子的人对时间负责,有结果的人对数据负责在能力和靠谱之前,领导者会先选择“靠谱”见功劳不抢,见责任不躲的人才堪当重任271工具:【20%重奖,70%训练,10%淘汰】 二、什么是“任务”?任务和结果有何不同?完成差事领导要办的都办了!例行公事该走的程序走过了!应付了事差不多就行了心态!解析:对程序负责、对形式负责、对苦劳负责,就是不对结果负责。 三、结果有哪三个要素?有时间(时间结点)有价值(客户说了算)可考核(事实和数据)解析:播种职场用语,避免江湖话术不拍脑门,不凭感觉,拿数据说话 四、结果有哪三大原则?客户原则 交换原则 检查原则 案例:【结果与任务工作分析】【雷军的结果思维】解析:结果是给客户的,要让客户满意才叫结果结果是用来交换的,不能交换不叫结果      结果是供人检查的,量化才能检查 五、做结果的两大方法复述承诺法   分解法   案例:【大客户拜访结果分解】训练:【承诺法和分解法训练】工具:【战略分解表】 六、做结果的二大思维外包思维底线思维案例:【热气球坠毁事件】解析:假如你出不来结果,我可以外包给别人做!先保证底线结果,再考虑完美。越是高层,布置工作就越简单。训练:【领导如何布置工作?】 七、做结果的四大步骤OKR的应用日报日计划   周报周计划质询会模式案例:【海尔地产的结果分解】解析:结果文化植入,什么工作达成什么结果树立结果文化,上下同欲,使命必达重新定义工作分析,可量化,可检查,可评估树立结果文化,表彰为结果负责的人【工具】:结果之星、日报日计划、周报周计划、质询会话术第二讲:执行的方向和动力是什么?如何扎根客户价值,增加流量、裂变客户、提升利润?一、VUCA时代,面对“黑天鹅”“灰犀牛”事件的应对看清处境找到本质案例:【华为的风险理念】解析:不确定的是环境,确定的是自己!企业应该是植物而不是动物!植物的战略就是扎根,扎根越深,植物越强大。 关键发力一个中心两个基本点一个中心:粉丝两个基本点:客户、员工应对不确定环境,发力客户价值 二、 客户是谁?客户是衣食父母是越用越多的资源是商业回报的来源案例:【沃尔玛】【东阿阿胶-驴皮吹破了】互动:【你孩子的奶粉谁卖的?】解析:为什么客户价值是我们执行的动力和方向?训练:【客户价值操】 三、什么是客户价值?客户价值的定义站在客户的角度,为客户提供满意和超值的结果客户价值的类别内部客户价值和外部客户价值客户价值的意义让判断工作结果是否有价值有了衡量的标准让企业基业常青,不战而屈人之兵的武器让企业内部相互配合,停止争论的工具 四、做客户价值的四个共同体国家共同体案例:【鸿星尔克】解析:与国家共情,与民族共情,与同胞共情 情感共同体案例:【美国邮轮】解析:最高级的营销就是让销售变成多余      起心、动念、利他一切方法自来 事业共同体案例:【桃园三结义】【腾讯的四大金刚】解析:挂靠特点是关键,升华价值是必然      无论做什么要“师出有名”     利益共同体案例:【粉丝来袭】【阿里在非典中崛起】解析:美名胜过大财,恩宠强如金银 五、做客户价值的四个维度产品  物理特性价格  交换标准服务  客户体验非业务价值 关系和形象、客户解决方案案例: 【大自然地板一次年会成交3000万的故事】解析:无限接触客户就没有竞争对手不断创造和客户接触的机会就能赢客户价值两抓手:①感动客户的话术和动作②不断复制和训练 六、做客户价值的四个原则企业做客户价值的两大误区①痴迷于“搞定客户”的方法②痴迷于教会员工所谓技巧解析:客户不是用来搞定的,而是用来感动的!把感动客户变成必然,而非某个营销高手的偶然现象, 做客户价值的四个原则高价值低成本可体验能持续案例:【加勒比号】【正新鸡排】【西贝莜面村】训练:【如何找出你的客户价值解决方案?】第三讲:为什么没有商业人格就没有执行力? 如何打造消除内耗、坚决执行的商业文化?模块一:为什么没有商业人格就没有执行力?一、商业人格的两个独立独立承担责任独立履行原则案例:【IBM总裁小沃森的故事】【抢火车道】解析:别人犯错不是我犯错的理由      别人不执行不是我不执行的理由 二、商业人的两个要素靠原则去做事靠结果来交换案例:【客户永远是对的吗?】【一份周计划表】解析:原则大于制度,制度大于总经理 三、商业人格的三个标准成年人逻辑我不是小孩子了!我不需要照顾,我要履行我的责任。社会人心态用社会标准看待公平,而不用“组织内部标准”去攀比。职业人精神奉行价值交换,提供商业结果。 四、商业人格的四大特点对客户要结果不要理由对上级要价值不要讨好对下级要原则不要人情对同事要对事不要对人案例:【任正非的商业人格】解析:坚决提拔那些眼睛盯着客户,屁股对着老板的员工 模块二:如何对结果负责?-百分百责任 一、百分百责任-基本定义谁承担后果,谁就是责任人!案例:【过马路】 二、百分百责任-关键意义:负责解析:分权、分责、分利低手论对错,高手论得失案例:【马云的18罗汉】 三、百分百责任-核心要点向内求要大于向外求!自强不息,从不抱怨案例:【服务员的抱怨】 四、如何做到百分百责任1.    100%责任不要评判;2.    100%责任不要解释;3.    100%责任不要借口;4.    100%责任直通结果。【责任训练】即使----我也要----因为第四讲:如何选、用、育、留执行人才?如何建立企业选用育留人才的标准?一、执行人才的三大标准信守承诺结果导向永不言败训练:【个人战略】 二、执行的四十八字真经执行的八字方针:认真第一 聪明第二不认真与太过于聪明,是一个问题的两面聪明人一生都在想办法,想如何找到更好的办法超过对手 执行的十六字原则:结果提前 自我退后 锁定目标 专注重复什么是不简单?把简单的事情重复一千遍都做对,就是不简单什么是不容易?把简单的事情重复一千遍都做好,就是不容易 执行的二十四字战略:决心第一 成败第二;速度第一 完美第二;结果第一,理由第二。光说不练的人背后是没有决心,是害怕失败的表现追求完美的人多半的结果是失败,而讲究速度的人至少会有结果 第五讲:如何用运营系统保证战略的执行?如何运用“从战略到结果的管控兵法”提高组织解决力?模块一:见利就分,遇事就跑?结果管控,剜除毒瘤,人人秒变负责人!一、战略管理的三大入口责任下移,自我管理。(高手改变机制,低手改变人。)我不相信,节点控制。(管理思维:如果他做不到,怎么办?要帮助员工达成结果,建立自信。)谁受益,谁操心。(若是要想员工操心,就要给员工操心的动力。)案例:【沃尔玛】【红绿灯】解析:管理者对团队最大的信任是帮助其节点检查、拿到结果。      管理者激励员工,要么给钱,要么给爱! 模块二:事无人问,责无人扛,人前责任锁定,好过事后到处救火!一、5R系统管控兵法   R1结果定义R1结果设定(门向拿开,人往哪儿走)结果设定的两个要素:①由员工本人设定;②由领导裁定。结果设定的落地工具:目标路径资源行为(工具表)案例:【目标如何分解?】解析:结果设定决定了行为起点      管理者要养成事前定义做结果的习惯 结果设定的原则、作用及方法。①原则:事前定义做事的结果②作用:结果一致,下属主动③方法:凡事都先问结果设定是什么? 二、R2责任锁定不是没人承担责任,而是责任没有锁定。责任锁定的原则责任稀释定律:①领导逻辑②员工逻辑哈佛实验案例分析责任锁定的两个层面:①企业组织层面②员工执行层面责任锁定的终极目标:人人头上有指标,千斤重担人人挑。责任锁定的原则、作用及方法。①原则:一对一责任②作用:防止责任稀释,没人承担风险③方法:如果做不到怎么办?案例:【街头求救】解析:管理逻辑,明确一对一责任,而非一对多责任。R1+R2 落地工具:目标责任承诺书(案例分析+现场实操) 模块三:计划总泡汤,战略变空谈?三方检查精准出击,铲除企业沉疴旧疾!一、R3节点检查你重视什么就检查什么,结果是检查出来的案例分析:R1+R2 低手论对错,高手论得失节点检查的核心和目的用规则来管理公司:年会、月会、周会、日会谁来检查?①领导检查②第三方检查③自我检查第三方检查在企业扮演的角色:①结果的追踪者;②文化的倡导者;③信息的传播者;④系统的运营者。案例:【香港廉政公署】解析:人们不会做你希望的,只会做你检查和考核的      越相信谁,就检查谁处罚不能代替检查。 二、主动汇报领导用人第一标准是:放心核心价值:主动汇报程度,决定放心程度,靠谱比能力更加重要!落地工具:24小时主动复命制 模块四:奖罚时效不保,员工怨声载道?即时激励,凝聚团队,点燃动力!一、R4即时激励奖罚不过夜,等待会产生仇恨即时激励的核心要点即时激励的四个关键:①品牌分②红黑榜③做奖罚④仪式感即时激励的四个要点:①即时;②明确;③开放;④仪式。案例:【感动年度人物】【希波克拉底誓言】解析:每日仪式:好人好事分享每月仪式:感恩奉献日每年仪式:年度感动公司人物 二、R5改进复制将个人天赋与经验标准化改进复制的核心要点工业化复制对企业生命力的重要性管理必修思维:战略→执行  点→线解析:让偶然的成功变成规律,让偶然的失败永远消失过程不管控,结果准失控 模块五:事前推脱,事后甩锅?YCYA铸造执行铁军,言必行,行必果!一、5R管控 个体化工具:YCYA承诺系统YCYA工具讲解参考案例,现场实操训练YCYA工具:“水果基金”如何在管理中应用承担责任的分量,跟什么有关系?YCYA操作的要点:话术:标准化;②记录:信息化;③奖罚:黑白分明。训练:【YCYA话术】 模块六:一个工具解决目标流产的死局!一、工具:“月度计划表”结果管控月度管控的重要性管控工具:月度计划表的讲解、实操和训练案例讲解:“月度计划表”的盲区,360角度解析训练:【制作月度计划表】 二、工具:“改进表”工具使用标准,讲解;参考案例讲解;疑难问题现场解答。训练:【如何填改进表?】
• 邢涛:如何解放老板,业绩翻番? ——企业自运营系统
【课程简介】课程时间2天 (6小时/天 ) 授课对象总经理/中高层/骨干员工授课方式内 训(根据客户需求订制) 【课程背景】军人的使命是保家卫国,教师的使命是教书育人,老板的使命是持续盈利,企业的使命是基业长青,而员工的使命是跟总裁一块把公司做大、做强!宇宙有三大力量,信念的力量、爱的力量和感恩的力量。这三大力量可以创造任何奇迹,其中信念的力量对企业尤为重要。做企业就是制定目标和实现目标的过程,其实人生何尝不是如此。企业创始人都有一个梦想,都有自己的使命,都是在为了企业的持续盈利、基业长青而奋斗。完成这个使命不靠能力,靠信念,因为决心可以战胜一切困难;完成这个使命不靠自己,靠团队,因为没有人能一个人完成伟大的事业;完成这个使命不靠能人,靠系统,因为所有成功的企业都拥有一套完善的高效系统。小公司靠人治,老板一个人管,事必躬亲,累得要死;大公司靠法制(机制、系统),员工自动自发的工作,而且效率很高。人管人,累死人,这个时代早就过去了,建立高效运营系统已经成为趋势,过去是产品为王、渠道为王,而未来是系统为王,得系统者得天下。 【课程内容】一:企业赚钱的基本逻辑(一)、利润哪里来?利润=战略(利润在哪里)+运营(如何能得到)(二)、运营:如何得到?利润=收入-成本1、增加收入,依靠提高效率2、降低成本,依靠可以复制所以,运营要达到的目的:提高效率,可以复制。 二、你的企业有这些困惑吗?为什么战略难落地?为什么目标总放弃?为什么员工不执行?为什么人心难凝聚? 三、问题的核心-缺乏运营管控系统缺乏运营系统导致:目标不清晰分工不明确计划不具体结果不可控 四:什么是4T自运营系统?什么是运营?-运营就是从计划到结果的过程管控运营有什么用?-运营是战略执行的保障系统运营的目标是什么?-运营的最高境界是自运营什么是自运营?-以利润为核心,自发、自动、自觉的执行系统自运营的四大表现:企业自动运行团队自觉执行老板自由出行业绩自然很行 【课程价值】价值1:统一思想、改变思维、弱化能人、突出系统从总裁到员工认识到企业的成功不是老板个人能力多强,而是模式的成功,系统的成功价值2:有战略更要执行的思维转变无数企业拥有伟大的构想,只有少数能够执行的公司才能实现,无数企业拥有伟大的战略,只有少数拥有运营系统的企业才能成功。价值3:理解什么是真正的运营从目标到结果,从战略到执行的每个环节都是运营价值4:只有高效的运营系统才能解放老板,业绩翻翻系统是让人做对的事情,让每个员工不想犯错,没有犯错的机会;系统不依赖能人,不靠老板,靠的是流程和运营,因为好的结果是运营出来的。价值5:大部分公司都有战略,但无法执行,问题在于战略没有分解没有分解的战略跟员工没啥关系,那只是老板的一个愿望,战略分解才是执行的开始价值6: 诞生于英特尔,实践于谷歌、领英,落地于字节跳动的OKR到底怎么用?如何制定公司、部门和个人的O(目标)?如何分解各级的KR(关键结果)?价值7:4T月计划和月报如何填写,如何用月报月计划考核?大部分企业有月报月计划,但不是战略分解的支撑,不是结果的体现,不是量化考核的依据价值8:为什么大企甚至政府都在用“质询会”模式?传统的例会效率低,效果差,而质询会模式有流程、有工具、有话术、有效率价值9:除了kpi,临时的工作怎么监督执行,怎么激励考核?执行力的秘密武器-YCYA,简单、粗暴、有效价值10:自运营落地的关键-洋葱会议日站会、周质询会、月质询会、改进会、复盘会实操演练【授课形式】↠↠不是培训 是训练↠↠不是讲授 是体验↠↠不教知识 练技能↠↠不教书本 练实战  【课程亮点】↠↠课程类型:干货!干货!实战!实战!效果!效果!↠↠课程设置:方法多、工具多,演练多、成果多!↠↠学员收获:现场练习,现场辅导,听得懂、用得上、带得走、学得值。  课 程 大 纲第一讲:OKR-- 促使我们远离舒适区,带领我们超越能力的边界,不断向梦想靠近。一:什么是OKR?(Objectives and Key Results)O-目标-想要什么? KR-关键结果-如何实现,如何衡量是否完成?目标与关键结果的关系:如同愿景与执行、蓝图与计划的关系目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并鼓舞人心的。关键结果是检查和监控我们如何达到目标的标准。有效的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的,但又必须是能够实现的。它们必须是可衡量的,可验证的。二:O-目标有哪几类?承诺型目标挑战型目标公司级的O部门/员工级的O三:KR-关键结果的关键点是什么?目标和关键结果是目标设定的阴阳两面—原则与实践、愿景与执行关键结果通常包括:收入、增长率、活跃用户、质量、市场份额、客户参与度等关键结果是拉动目标实现的杠杆和实现目标过程中的一个个节点,如果目标设定科学,3-5个关键结果足以确保目标达成四:OKR如何实操应用?OKR与KPI有何区别?如何撰写年度、季度、月度的O-目标?如何撰写KR-关键结果?OKR共识会怎么开?如何召开每日站会、周会、月会?如何召开OKR复盘会?案例:【某制造企业公司级OKR成果展示】案例:【某制造企业研发部、产品部、设计部、营销部、电商部、客服部、制造部、采购部、财务部、人力资源部OKR成果展示】揭秘:英特尔、谷歌、美国在线、领英、甲骨文、推特、宝马、迪士尼、埃克森、三星为什么都在用OKR?字节跳动是如何通过OKR实现行业霸主的?OKR适合中小企业吗?OKR适合什么样的行业? 第二讲:4T自运营系统--使命必答的核武器 一:企业常见的运营问题二:如何用4T自运营系统解决问题?口诀:T1:战略要分解,计划要具体T2:架构要合理,职能要落地分工要明确,职责要清晰指标要量化,结果要定义训练:如何把公司年度计划分解到季度和月度?训练:如何把公司月度计划分解到部分?案例:【某制造企业战略分解表解析】训练:组织结构如何符合战略要求?训练:如何根据战略调整部门职能说明书和岗位说明书?训练:如何根据岗位职责提炼KPI?训练:如何根据目标制定4T月计划? 三:如何用会议系统进行运营管控?训练:如何用质询会代替例会?训练:如何用改进会解决问题,提升业绩?训练:如何建立公司五级检查系统?训练:如何选拔COO?训练:如何用超级武器YCYA保证结果的落实?第三讲:团队执行力--解放老板、业绩翻翻的保障能力一:为什么员工没有商业人格,就没有真正的执行?三大阻碍执行的糟粕文化是什么?什么是商业人格的两个要素?什么是商业人格的两大标准?【案例】:“大自然地板”的商业人格文化是什么? 二:请给我结果—商业的本质是结果交换!不做结果的三个根源是什么?什么是执行的四大假相?什么是九段秘书、九段销售、九段总裁?做结果的好方法有哪三个? 【案例】:“阿里巴巴”的结果是怎么做的?三:怎么才能做出真正的结果?超级执行工具—看板工具如何做正误看板?如何做改善看板?如何做流程看板?如何做计划看板?如何做梦想看板? 【案例】:“日本丰田”的看板管理是怎么做的?四:客户价值—执行的动力和方向客户定律--什么是客户价值?感动成交--客户价值的最高境界是什么?打掉推诿扯皮—什么是内部客户价值? 【案例】:美国加勒比号邮轮是如何感动客户的?【案例】:西贝莜面村是如何做客户价值的?五:中层执行力—中层才是执行的开始为什么说中层是执行的第一人?中层执行的四大方法是什么?如何让中层具有责任心?--责任管理法 【案例】:IBM的责任管理秘籍六:团队执行铁律--执行的48字真经执行的8字方针—认真第一,聪明第二执行的16字原则—结果提前,自我退后,锁定目标,专注重复执行的24字战略事前:决心第一,成败第二事中:速度第一,完美第二事后:结果第一,理由第二 【案例】:是执行力让华为成为伟大的公司

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