王立中：从线索到现金销售管理-LTC流程

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 销售技巧

课程编号 : 633

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行业不限

适用对象

企业董事长/CEO/总经理、销售负责人、市场负责人、销售管理经理、企业各区域销售负责人、企业各业务领域负责人。

课程介绍

课程背景：

从线索到现金（LT lead to cash）几乎是任何一个企业的主业务过程，它承载着企业里最大的物流、资金流和人力的投入。

在国内，华为公司从2008年开始率先引进并实施LTC，经过近十年的实践使得公司的销售过程管理和控制能力得到大幅度提升，为国内其他企业借鉴和参考提供了标杆指导。

那么，LTC究竟是一套什么样的系统和流程？LTC如何解决企业销售管理中的一些顽症（如：抓不住销售重点、销售前期策划不足、售前与售后的过分割裂等问题）？期望通过本课程的传授，使得有需要的企业能了解、学习、掌握LTC的思想，并通过后续对LTC的运用，提升企业销售管理能力。

课程收益：

● 了解并系统掌握先进的销售管理模式——从线索到现金（LTC）的核心思想、架构和方法；

● 掌握建立销售流程体系的思路和方法

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：

企业董事长/CEO/总经理、销售负责人、市场负责人、销售管理经理、企业各区域销售负责人、企业各业务领域负责人。

课程风格：

源于实战：课程内容来源国内领先企业的实践经验，注重实战

方法有效：适用于B2B商业模式下的项目型销售管理过程

课程大纲

第一讲：LTC概述

一、LTC是什么？

1. 端到端的销售项目管理流程

2. LTC流程思想

3. LTC流程全貌

4. 系统化的LTC解决方案：P-R-O-M-T

5. LTC方案总览：流程＋角色＋管理规则＋IT

二、企业为什么需要LTC变革？

研讨1：公司销售过程中常面临哪些问题？（15分钟）

1. 企业项目型销售面临的内部问题

2. 外部环境的变化对企业的压力

3. 形成完整的企业流程管理体系，提升企业的运营能力

1）为什么要靠流程来管理企业？

2）流程汇聚最佳实践承载业务管控要求

3）以客户为中心的价值观，驱动流程、组织和IT坚持不懈改进

4）LTC基于端到端的的流程变革

4. LTC的引进基于客户、竞争、战略、运作管理的需求

第二讲：LTC流程运作管理体系

一、以CC3为核心的组织运作模式

1. 项目三角协同--职责协同、目标协同、功能协同

2. CC3核心团队，拉通LTC流程的端到端职责

3. AR，SR，FR简介

1）AR，SR，FR的具体职责及关键变化点

2）CC3原则上来自于销售部铁三角职能

3）以CC3为核心的销售项目组

4）CC3关键交互角色及职责

4. 销售项目团队其他成员职责

1）项目高管

2）项目负责人

3）市场经理

4）工程经理

5）供应链经理

研讨2：标杆公司的CC3对我们有哪些启发？公司现有的销售组织如何设计和调整？

二、业务贯通与集成运营模式

1. 售前与售后贯通

2. 跨职能部门的横向贯通

3. 纵向集成，六大领域协同作战，实现全视角集成

4. 集成销售源头，扩大销售源泉和项目成功几率

5. 阶段性的决策模式，控制项目质量和风险

6. 财务“四算”支撑正确的决策

7. IT工具展现端到端关键信息，支撑业务模式顺畅运行

8. 全面的经营指标，实现卓越运营

研讨3：公司现有的销售业务是如何运作的？需要做哪些改进？

三、销售决策模式

1. 为什么需要优化决策？

2. 关键决策点有哪些？

1）“4+2”关键决策点

拉通的决策要素

3. 谁来决策？

1）向销售一线授权

决策的机制及审批层级

4. 如何进行决策？

1）关注财务要素，实现赢盈并重

2）决策升级关注要素

3）建立恰当的综合授权

4）拉通专业评审与综合评审，支撑销售决策

5）平衡战略、财务和风险进行决策

6）立项决策

7）投标决策

8）签约决策

9）合同关闭决策

研讨4：公司现有的销售业务决策是如何开展的？决策点的设计和层级是否满足销售业务实际？有什么建议?

5. 销售决策总结

第三讲：LTC阶段详细流程介绍

一、LTC流程整体介绍

1. LTC是服务销售一线的流程

2. LTC是面向客户的主业务流程之一

3. LTC是提升企业面向客户的销售能力的端到端的流程

4. LTC流程层级

5. 详细操作流程与客户流程协同

6. LTC关键一级活动

7. 各阶段的输入输出

二、管理线索流程

1. 管理线索流程介绍

2. 管理线索流程的价值和要点

3. 线索管理是LTC的源头

4. 从“销”到“营”线索管理的四个转变

5. 通过线索管理实现“营”和“赢”

6. 线索管理的角色

7. 生成和管理线索的阶段

1）收集和生成线索

2）验证和分发线索

3）跟踪和培养线索

8．线索管理的方法

9. 线索管理的关键事项

三、管理机会点流程

1. 管理机会点流程介绍

2. 管理机会点流程的价值和要点

3. 机会点立项管理

4. 项目策划

5. 项目组及项目分析会

6. 项目监控与评估

7. 投标

8. 谈判及合同签订

9. 合同移交

四、管理合同执行流程

1. 管理合同执行流程介绍

2. 管理合同执行流程的价值和要点

3. 合同交接

4. 制定交付计划、发货指令

5. 管理开票

6. 管理回款

7. 监督和控制项目

8. 关闭并评价合同

第四讲：LTC流程IT平台介绍

1. IT平台集成了企业客户关系管理的能力

2. IT平台对销售项目的价值

3. IT软件选型指导原则

4. 销售项目管理IT平台与其他系统的关系

课程结束：课程回顾、结业、祝福、合影

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• 王立中：研发战略与产品规划—市场管理流程: 课程背景：任何企业的资源都是有限的，如何运用有限的资源为企业带来最合理的效益，有限的资源应该投入到研发什么产品中去，产品的市场定位是什么，如何对市场进行定义，企业应选择那部分市场，怎样进行研发产品规划才能使企业获取最大的价值…市场管理流程（MM）是一种系统的方法，用于对广泛的机会进行选择，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。MM流程在协调价值实现的六个领域起着非常重要的作用，这六个领域是：选择价值、创造价值、提取价值、宣传价值、交付价值和理解价值。MM流程是一个业务流程。它运用严格、规范的方法对市场走势、竞争态势及客户要求及需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对准备投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的商业计划。课程《研发战略及产品规划（MM流程）》，正是基于市场管理流程而设计。通过课程的实施，能使得企业清晰地理解市场管理及产品规划的精髓，掌握研发战略和产品规划的方法，使得研发战略和规划更好地服务于企业战略。课程收益：● 理解企业制定战略的必要性● 能清晰愿景、目标、战略以及战略计划的区别● 掌握市场管理作为为企业创造价值的过程● 掌握市场管理系统管理方法● 掌握研发产品战略及规划的程序及方法● 熟悉业界标杆企业的产品规划输出方式● 熟练使用战略制定过程中各类工具课程风格：▲源于实战：课程内容来源国内领先企业的实践经验，注重实战；▲专业易懂：将专业的战略和产品规划内容，采取简单易懂的逻辑进行阐述；▲逻辑性强：课程具有极强的逻辑性，能够由浅入深，层层递进；▲价值度高：课程内容经过多家领先企业实战验证，将决定企业生死的研发战略制定过程清晰呈现，确保研发战略与产品规划制定的科学性和正确性；▲方法领先：借鉴营销大师菲利普·科特勒营销管理理念，实现企业产品战略到计划完美落地。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业董事长、总裁、市场总裁、研发总裁、市场总监、研发总监、产品经理、市场管理人员、研发管理人员课程方式：理论讲述、案例分析、情景模拟，现场互动课程工具（节选部分）：工具一：“SWOT”方法工具二：“$APPEALS”方法工具三：“市场细分”法工具四：“SPAN（战略地位分析）”工具工具五：“财务分析（FAN）”工具工具六：“安索夫矩阵”工具七：“采用平衡积分卡”工具八：“价值链模型” 课程模型：课程大纲第一讲：研发战略与产品规划概述一、战略概念1. 何为战略？2. 愿景、目标、战略、战略计划之间关系3. 研发战略与公司战略层次的关系4. 产品规划的层次划分讨论：贵公司的研发战略及产品规划是怎么制定出来的，存在什么问题？二、市场管理流程1. 市场管理及产品规划的概念2. MM在IPD整体框架中的位置3. MM流程（六步骤）步骤一：理解市场步骤二：市场细分步骤三：组合分析步骤四：制定细分市场业务计划步骤五：融合和优化业务计划步骤六：管理业务计划并评估绩效第二讲：市场管理及产品规划的组织一、研发战略和产品规划管理职能的组织架构1. 产品规划工作的阶段2. 产品规划工作组织（IPMT、PMT）1）集成组合管理团队（IPMT）的构成2）组合管理团队（PMT）的构成3）PMT在公司组织架构中的位置（示例）3. 产品规划其他角色及协作关系二、关键角色及其职责1. PMT在MM流程中的职责2. 产品规划团队运作的关键3. 产品线总监、产品经理典型职责讨论：现有的组织及角色，产品规划工作应如何组织？第三讲：研发战略与产品规划的制定一、第一步：理解市场1. 理解市场的目的、主要工作、输出2. 研发/某产品线使命、愿景和目标3. 市场评估的主要内容1）环境分析2）竞争分析3）市场分析4）公司自身分析4. 市场评估输出1）SWOT分析2）市场地图3）业务设计4）市场评估报告演练：制定产品线市场地图及为产品进行业务设计（可选）二、市场细分1. 市场细分的目的、主要工作、输出2. 市场细分的核心3. 市场细分的原因4. 市场细分的各类方法5. 市场细分子流程详细介绍演练：对选定产品线进行市场细分（可选）三、组合分析1. 组合分析的目的、主要工作、输出2. 四类细分市场的对应策略3. 评估细分市场吸引力1）SPAN（战略地位分析）工具介绍2）FAN（财务分析）工具介绍3）SPAN与FAN组合使用4. 对目标细分市场进行SWOT分析5. 对目标细分市场进行$Appeals分析演练：对初步选定的细分市场进行组合分析（可选）四、制定细分市场业务计划1. 制订细分市场业务计划的目的、主要工作、输出2. SPAN分析中四类细分市场的行动策略3. 细分市场业务计划制定过程介绍4. 确定细分市场目标及关键行动5. ANSOFF（安索夫矩阵）工具介绍6. 制定细分市场的业务战略和计划演练：制定选定细分市场的业务战略和计划（可选）五、制定和整合产品线战略和规划1. 整合产品线业务计划的目的、主要工作和输出2. 为什么要采用组合路标管理3. 组合决策标准（PDC）4. 组合路标决策的步骤详解第一步：确定优先级排序框架第二步：确定所有可能的项目第三步：利用项目特性进行分组第四步：根据优先级排序框架给项目评分第五步：明确项目之间的相互依赖关系第六步：排列路标中的项目5. 产品线业务计划书的主要内容6. 制定产品路标规划及示例演练：制定某产品线路标规划（可选）六、管理业务计划并评估绩效1. 管理业务计划的目的、主要工作和输出2. 准备初始的产品包业务计划3. 项目任务书背景材料4. 制定项目任务书（Charter）5. 制定kpi6. 产品线的考核及示例市场管理流程总结：MM是一个连贯的，一致的业务流程演练：制定某产品包的项目任务书（可选）第四讲：市场管理及产品规划的实施一、MM实施方式和过程1. MM在流程体系中的位置2. 实施方式和过程1）现状调研及诊断2）培训&松土3）流程梳理/优化/设计4）流程实施及辅导二、MM实施输出1. MM流程建立步骤2. MM流程层次案例：某公司研发战略及产品规划流程3. 设计PMT组织选择成员4. MM实施关注点课程结束：课程回顾、结业、祝福、合影

• 王立中：集成产品开发管理模式—IPD流程: 课程背景：随着中国经济全球化进程的发展，中国企业正在由“中国制造”向“中国创造”转变。企业领导人们越来越认识到高效研发体系的重要性和迫切性。但是，怎样的研发体系才能适应全球化的竞争？如何打造领先的研发体系？企业家们可能存在一些不系统、不清晰，甚至不正确的地方。IPD（Integrated Product Development：集成产品开发）是关于产品开发全过程的理念与方法。其思想来源于PACE研发模式，它包含了业界最佳产品开发模式的各个方面，是全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式。经过IBM的实践，IPD已经成为一套重整企业产品开发模式的最佳方法论。全球500强中，至少350家都在直接或间接地应用IPD思想，以提升企业创新能力。华为公司在国内率先引进IPD，经过十几年的实践使得产品创新能力和企业竞争力大幅度提升，其研发能力目前已经达到甚至部分超越国际领先水平。作为标杆企业，国内企业都在向华为学些，那么学习华为到底要学什么？IPD当仁不让，且没有“之一”。那 IPD究竟是什么，又是如何解决企业研发管理中的问题？（如：产品开发需求来源不明、部门之间协调困难、研发与市场脱节、研发项目成功率不高等等）。本课程正是基于这些原因而开发，并期望通过本课程的传授，使得有需要的企业能了解、学习、掌握IPD的思想，并通过后续对IPD的运用，提升企业研发管理能力。课程收益：● 系统掌握业界领先的研发管理体系IPD的核心思想、架构和方法；● 掌握建立研发流程体系的思路和方法；● 找到解决企业在研发管理中遇到的典型问题的原则和思路；● 对参训企业研发管理成熟度水平进行评估，并找出提升的路径和要点；● 学习如何进行以市场客户为导向的产品研发；● 找到跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行；● 学习如何有效的研发绩效管理，如何有效激烈研发人员；● 学习领先国内企业在实施IPD方面的经验；课程风格：源于实战：课程内容来源国内领先企业的实践经验，注重实战专业易懂：将专业的研发管理模式和过程，采取简单易懂的案例进行阐述价值度高：课程内容经过多家世界500强验证，对企业研发管理模式转变和提升大有裨益，大大提升企业研发成功率，降低产品研发成本、周期和风险方法领先：运用第三次管理革命“流程再造“理论，将研发过程变得可控、可管课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业董事长、CEO、总经理、研发副总、市场副总、总工/技术总监、研发经理、项目经理、研发骨干、公司其他部门主管及核心成员、企业管理人员等。课程方式：案例讲授、现场互动课程工具（节选部分）：工具一：“漏斗管理”方法工具二：“研发投资”理论工具三：“矩阵式组织”管理方法工具四：“项目管理” 工具工具五：“市场管理”方法论工具六：“产品开发“V”模型”工具七：“产品开发渐增测试“方法课程体系：研发管理模式—IPD流程模型课程大纲第一讲：国内企业研发管理现状一、国内企业研发现状1. 国内企业在产品研发方面面临的挑战2. 研发管理的十大典型问题二、研发管理水平等级模型1. 研发管理体系的水平等级划分及演进级别1：非正式的管理级别2：优秀的功能级别3：优秀的项目级别4：优秀的组合级别5：世界级的研发能力2. 各级别的特征研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题？第二讲：IPD核心思想与框架一、IPD基础1. IPD是什么？2. IPD起源3. 领先企业领袖对IPD的看法4. 传统产品开发流程及问题5. IPD流程示例与对比6. 产品开发是可以管理的7. 产品开发流程在企业中的位置8. 产品开发流程与项目管理的关系9. 产品开发管理面临的挑战二、IPD的八大核心思想1. 产品开发是投资行为2. 基于市场的创新3. 基于平台的异步开发模式和重用策略4. 技术开发与产品开发分离5. 跨部门协同6. 结构化的并行开发流程7. 产品线与能力线并重8. 职业化人才梯队建设三、IPD的整体架构1. 产品全生命周期流程1）市场管理流程2）产品开发流程3）需求管理流程4）平台/技术开发流程5）生命周期管理流程2. IPD集成了多个最好的产品开发实践方法3. IPD给企业带来的好处1）缩短产品投入市场时间2）减少产品开发浪费3）提高产品开发生产力4）增加新产品收益（占全部收益的百分比）第三讲：IPD的组织架构一、研发组织架构形式1. 产品开发组织结构的多种形式2. 产品开发组织常见问题及影响二、IPD模式研发组织架构形式1. IPD组织结构的特点2. IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式1）PDT经理（核心组组长）2）PDT代表（核心成员）3）PDT外围组成员4）PDT在组织结构中的位置，示例5）PDT与职能部门之间的关系3. PDT中的角色和职责1）PDT经理的职责2）PDT代表的职责3）PDT外围成员的职责4）职能部门经理的职责4. IPD对PDT经理的技能要求5. 如何培养PDT经理6. IPMT职责（高层职责）第四讲：IPD业务流程体系一、产品战略及规划1. 产品战略的层次划分--战略金字塔2. 如何确定核心战略愿景案例：华为的核心战略愿景3. 产品平台的概念1）产品平台与技术、产品线、产品之间的关系2）不同产品类型的产品平台示例3）产品平台战略规划的方法、步骤4. 异步开发模式和CBB（共用构建模块）5. 产品战略流程概览二、市场管理及产品规划1. 市场管理及产品规划流程2. 市场管理（MM）是什么?举例：企业如何选择投资机会3. 市场管理（MM流程）方法论4. MM流程实现了价值选择5. PMT的角色贯穿整个市场管理流程职责举例：H公司产品规划的主要角色6. MM流程中PMT的职责举例：某公司产品线业务计划模板举例：产品线路标规划（IBM ThinkPad产品线）7. 项目任务书（Charter）的作用三、产品开发业务决策评审与技术评审1. 缺乏决策评审的危害及后果2. 进行产品开发决策评审的目的、意义3. 产品开发过程中的四个业务决策评审点（DCP）1）概念决策评审（CDCP）2）计划决策评审（PDCP）3）可获得性决策评审（ADCP）4）生命周期决策评审(LDCP)4. 业务决策评审运作5. 产品开发业务决策低效的原因6. IPD中的TR流程1）TR三层结构2）技术评审和子评审3）技术评审的目的4）技术评审的原则和方法5）技术评审会6）技术评审结论四、结构化的开发流程1. 结构化的产品开发流程2. 并行的产品开发流程3. 企业研发流程的整体框架4. IPD产品开发流程的层次划分5. IPD各阶段流程介绍（概念、计划、开发、发布、验证、生命周期）6. 阶段流程交付件形式7. IPD支撑性子流程流程之一——技术评审流程之二——项目管理流程之三——需求管理8. 产品开发流程结构化的几个常见问题9. 不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同研讨：企业如何建立适合自己的IPD流程五、支撑性流程IPD主流程及阶段流程是项目级的流程，它需要功能级的过程管理流程(子流程)进行支撑IPD流程与支撑性流程关系举例1）IPD流程与项目管理流程间的关系2）IPD流程与配置管理流程间的关系3）IPD流程与结构件设计流程间的关系4）IPD流程与外协流程间的关系5）IPD流程与产品数据管理流程间的关系6）IPD流程与新产品导入流程间的关系7）市场需求管理流程与MM流程、IPD流程的关系8）IPD流程与质量管理流程六、技术创新研究及开发1. 技术开发—电灯的发明故事2. 预研与开发比较3. 技术开发与IPD流程的关系4. 技术开发结构化过程5. 预研与技术开发流程6. 平台和技术的迁移7. 共用基础模块七、项目与管道管理1. 什么是成功的产品开发项目？2. 项目管理的主要内容3. 产品开发项目筛选4. 资源管理的矩阵运作模型5. 开发资源的预算分配模型6. 管道容量模型第四讲：IPD如何实施一、IPD实施案例1. 成功实施IPD案例分享1（H公司）2. 成功实施IPD案例分享2（B公司）二、IPD实施成功关键1. 最高管理层认识到位和亲自推动2. 总体规划，分步实施的策略3. 解决方案的系统性、针对性、可操作性4. 严密的项目管理5. 有效的变革管理6. 从职能型文化向团队型、流程型文化转变课程结束：课程回顾，结业，祝福，合影

• 王立中：流程变革成功的9大关键: 课程背景：尽管流程管理的价值已经深入人心，但是客观说，流程变革成功的几率远非我们的想象。很多企业将流程变革想象的过于简单，好像企业将流程建设好就坐等成功了，这样的想法将直接导致灾难的后果。本课程设计的出发点，就是总结企业流程变革成功和失败的关键要素，全方位开展这样对企业至关重要的变革战役，为企业的流程变革成功奠定基础。课程收益：● 了解流程变革在企业成功实施的关键要素● 通过理解流程变革成功的关键要素，对比企业现状，明确企业在流程变革过程中的关注重点● 通过改善企业在流程变革过程中的薄弱点，提升流程变革成功机率● 深刻领悟流程Owner制度、流程与IT的协作关系● 更好地推动流程落地、执行，建立公司流程文化课程风格：源于实战：课程内容来源国内领先企业的实践经验，注重实战；专业易懂：将专业的流程管理模式、方法和工具，采取简单易懂的、生活化的案例进行阐述；价值度高：课程内容经过多家世界500强验证，对企业引进流程管理模式，牵引组织向流程型组织进行变革，将个人能力成功转化为组织能力有着极强的实用性；课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层及专业人员（包括：董事长、股东、总裁、其他中高层管理人员、流程管理总监、流程管理专业人员、企业运营管理人员、企业内控/质量/管理体系管理人员、各业务领域主管）课程方式：分组讨论、案例分析、现场研讨课程大纲第一讲：从流程变革现状说起一、国内流程变革现状1. 流程变革需求现状2. 流程变革服务提供现状1）流程变革咨询服务提供现状2）流程变革项目过程3. 流程变革效果统计案例（失败案例、成功案例）讨论：你所了解的流程变革是怎样的？为何会导致目前的结果？4. 流程变革成功的9大关键第二讲：流程能动因素一、流程设计原则1. 从“虫瞰”到“鸟瞰”2. 七大设计原则1）工作内容2）工作必要性3）执行人4）作时间5）工作地点6）工作精准度7）信息基础3. 流程设计步骤1）动员或组织人员2）找准目标3）疯狂设计4）试点运行二、正确的评价指标1. 评价系统7宗罪2. 正确的评价方式（结果和驱动）1）确定指标2）正确的指标（通过指标影响工作）3）想象力和洞察力4）指标定义5）利用指标超越三、流程所有者1. 流程所有者做什么？2. 迎接挑战（处理流程所有者与职能经理的关系）3. 流程设想4. 大型或负责企业的流程所有权5. 区域流程所有者四、流程员工1. 员工权利2. 新型员工基础建设1. 评价与奖励1）流程结果2）个人贡献3）企业结果4）专业人士发展2. 技能、知识与培训3. 科技（促进还是阻碍）4. 管理者角色转变第三讲：企业能力一、领导力1. 领导力对企业流程变革至关重要2. 流程型组织领导的必备素养3. 勇于变革4. 艰难之路，坚定信心5. 领导变革1）教育2）树立榜样3）创造流程管理环境4）改变管理方式5）承诺6）设定愿景/理想二、文化1. 团队合作2. 以客户为中心3. 勇于担责4. 拥抱变化5. 规矩/纪律三、治理1. 流程管理中常见的问题1）信息问题2）一致性问题3）能力问题2. 首席流程官3. 流程项目群办公室4. 流程委员会5. 治理结构6. 流程治理中的政治四、专业技能1. 创造力2. 推动力3. 复杂问题处理能力4. 寻找真正的专家5. 支持专家尽快上手第四讲：整合一体一、九大要素整合1. 自我诊断2. 审视企业文化3. 设定流程变革顺序4. 正视失败和问题1）错误地认识变革范围2）仅仅作为危机应对3）领导者个人拥护4）起点错误采用旧指标5. 接受失败，转向合作课程回顾、结业、祝福、合影

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