让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程背景：
沟通是一门技术，也是一门艺术！哈佛大学就业指导小组调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82％！有趣的沟通70/70现象揭示：我们工作中70%的时间是在用于沟通，组织中70%的矛盾是因为沟通不良引起的！
一个企业，如果将大量时间浪费在无效沟通上，将会导致工作效率低下、公司运营成本增加、企业管理内耗增加、企业文化劣化！
沟通从心开始！如何推倒部门墙，首先是打破部门墙后面的心墙。本课从两个维度着手。第一，从思维心态层面，解除沟通者以自我为中心、以自我部门为中心的心理枷锁，调整思路，重新认识合作，重新认识团队，重新认识沟通。第二，从技术层面，讲授沟通的的具体技巧，聚焦跨部门沟通的经典场景，讲授如何营造良好沟通印象、如何处理分歧、如何达成共识、如何有效召开跨部门会议等沟通技术手段。思维与技术结合，帮助沟通者沟通能力的颠覆再造，推倒部门墙，迈向职业更大的成功！
课程收益：
帮助员工深化对沟通的认识，掌握跨部门沟通的秘诀
正确认识部门冲突，快速化解部门间的冲突，达到双赢的效果
建立内部客户服务意识，部门间融洽协作，实现团队与个人的更大价值
破除个人心墙，树立正确价值观，建立正确沟通理念
拆除部门墙，实现部门工作间无缝对接，使工作衔接更顺畅
建立良好的企业沟通文化，降低沟通成本，减少无形内耗
课程时间：1天，6小时/天，共6小时
课程对象：班组长、优秀基层管理人员、储备干部、主管课长、车间主任
课程方式： 课程讲授+案例分析+学员练习
课程大纲
第一讲：认知跨部门沟通
序言: 沟通无处不在,沟通的质量决定工作的质量
一、跨部门协作的背景
1.平行部门是什么关系
思考：平行部门是合作的还是竞争的？
2.跨部门协作的背影
1）合作：一个单位一起合作的有缘人
2）竞争：相互影响争夺资源的矛盾者
3.跨部门协作的难点
1）谁也管不了谁，谁也离不谁
4.平行部门协作遵循原则
1）外交原则
二、平行沟通常见的四种人
1.可用但不可亲
案例分析：物料员到仓库领料
2.可亲但 不可用
3.不可用 也不可亲
4.既可用又可亲
5.跨部门沟通需掌握分寸感
视频案例：沟通中分寸感缺失
三、跨部门协作难 怎么办？
1.跨部门协作难的真相
1）角色不同
2）利益不同
3）信任问题
案例分析:老王为什么不配合
2.解决措施
1) 沟通机制
2) 联谊机制
3)目标机制
案例分析:某企业跨部门协作
3.三种协调方式
1)简单解决
2)妥协
3)双赢
案例②+练习：某公司两位主管的争吵
4.百闻不如一练：
案例①+练习：制造科与设备科
四、平行沟通中如何化解冲突
1.冲突是怎么产生的
角色扮演：对事不对人
2.化解冲突
1)对事不对人
2)质疑事情但不质疑动机
案例分析: 陪客户参观产线的王班长
3）冲突升级，你如何化解
案例分析：一位隔三差出迟到的老员工
练 习：沟通四步法事实，感受，需求，请求
第二讲：跨部门协作原则
室内拓展游戏：跨部门沟通七巧板
游戏后感悟分享：各小组派代表分享发言
一、主动积极原则
主动对话
案例：课间趣闻
主动反馈
案例：小李的两种选择
工具：沟通漏斗
主动负责
案例：楼顶的LOGO
主动支援
案例：会议室的椅子
工具：四个主动法则
二、情感账户原则
情感账户理论
情感账户在人际交往中的应用
情感账户在跨部门沟通中的而应用
案例：撞车之后、两位经理的互动
工具：存款取款清单
三、双赢利他原则
人际沟通的六种输赢思维
1）赢输思维：角斗士思维
2）双输思维：人肉炸弹思维
3）输赢思维：祭品思维
4）赢思维：冠军思维
5）无交易思维：路人思维
6）双赢思维：互利思维
双赢沟通的运用
1）换位思考
2）长远着眼
3）交易逻辑
案例：人力资源部的无奈
四、内部客户原则
何为内部客户
内部客户来自何处
分享研讨：谁是你的内部客户
内部客户原则的要求
案例分析：行政部经理的内部客户、联想杨元庆的内部客户
工具：内部客户四问
五、效果优先原则
有效果比有道理更重要
你是想赢，还是想赢得辩论
分享研讨：吵架的逻辑
第三 解决跨部门协作实际问题
一、先来还是后到
案例分析：三个项目组同时要用平台测试，该让哪组先装
个体效率VS群体效率
流程横向管事 领导纵向管人
例行VS例外
二 、谁该负主要责任
案例分析：失误的实习生
问题讨论: 谁的责任最大?
管人抓责任 管事抓接口
责任判定:事前 事中 事后
三种处罚方式:行政处罚 绩效处罚 经济处罚
三 、小错怎么处理
案例分析：老孙值班睡觉
经常还是偶然
县官不如现管
近严远宽
由点到面
四、习惯性请假怎么办?
案例分析: 小李经常请假
三种假:病假 年假 事假
三步法:告知 提醒 下手
超过事假天数,复杂请假程序
五、先沟通还是先执行
案例分析：公司老总交办付部长工作，付部长下属觉得没必要怎么办？
领导决定做与不做
部长可以先沟通再执行，下属应先执行再沟通或边执行边沟通
扩大知情权 减少审批权
决定前关注可行性 决定后关注权威性
六、委派工作的监督
案例分析: 唐经理交办下属一件又紧急又重要的事,时间快到了,下属说完成不了.怎么办?
事情的四种类型
能替代就不要叠加
不能拿重要紧急的事冒险
能力低的下属怎么辅导
事前多指导
事中多过问
事后多审核
七、小事总找领导
案例分析: 分公司的马经理和总公司的张经理
对向下的就不要往上
往上成本不更高
锁定职责边界
八、跨部门协作
案例分析: 技术部与生产部
对等原则VS效率原则
这次例外,变成下次例行
九、责任是否在交接中传递
案例分析:一次隐患问题的交接
重要事情要并轨思维
责任不是在交接中减少,而是复制中增加
执行反馈 跟进确认
十、员工抱怨制度怎么办？
案例分析：绩效试行办法，下属抱怨说没有用
区分观点和事实
鼓励反映的问题
先数量再质量
第四 跨部门相处方法
跨部门沟通中如何赞美
1）赞美的积极价值
2）赞美策略：烟花法则
3）高效赞美的九把飞刀
案例：厨房的对决
工具：烟花法则、赞美九把飞刀
跨部门沟通中如何建议
1）不要情绪化
2）对事不对人
3）注意时机场合
4）不要一竿子打翻一船
5）要指出你不满的原因
6）不要随意比较
案例：婆媳问题
工具：情绪ABC理论
跨部门沟通中如何认错
1）诚恳面对
2）主动担责
3）积极改善
案例：一次化解危机的对话
二、如何听让对方主动敞开心扉
倾听的深层次意义
倾听的五个层次
倾听的10大实用技巧
工具：倾听10把飞刀、升阶倾听法、笔录法、提问法、SOFTEN倾听法
案例：周XX倾听的技巧、习主席开会习惯、懂事的副总
三、如何问激发对方的沟通欲望
问的价值
开放式提问
未来导向型提问
如何型提问
案例：鲁豫的问题
四、如何馈实现信息的沟通闭环
报告性反馈
积极性反馈
建设性反馈
工具：BID、BIA反馈法
王克华