李彩玉： OKR与KPI共舞——管理者如何落地绩效

课程背景：

绩效管理的核心在于提升全员绩效，实现组织战略目标，重在员工开发其达成目标技能和积极导向，而当下企业却把如何考评作为绩效管理核心工作，结果只考不评，评而不用，这样的误区每年的重复上演。原因很简单，因为多数的用于绩效考核的工具是KPI，这一工具很好，但没有真正发挥KPI的作用，从绩效指标设计开始到绩效结果面谈，员工根本不理解目标，不认同目标，更不清楚差距，导致多数员工是被动的在完成绩效。

而OKR是当下国际较火热的绩效管理方法，是在国内外众多企业应用并且被验证有效的绩效管理工具。OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法。始于芯片巨头“因特尔”，光大于头号搜索企业“谷歌”，在创新型高科技企业大行其道，在很短的时间里得到广泛的认可。国内知名的互联网公司“豌豆荚、知乎”也纷纷导入，取得不错的实施效果。

本课程从OKR与KPI的认识入手、结合企业业务痛点，给出落地的工具及方法，通过案例分享、现场实操等帮助HRBP做好业务部门的绩效管理工作，提升业务部门员工绩效水平及组织绩效水平，落地业务部门绩效目标。

课程目标：

1：通过案例分享，帮助学员清楚掌握OKR在管理中的作用；

2：掌握OKR全流程设计，让员工从被动接受到主动担责；

3：运用OKR,做到组织战略、团队目标、个人目标保持一致；

4、现场演练OKR与KPI，掌握OKR及KPI操作的重要环节；

课程时间：

1天， 6小时/天

授课对象：

企业人力资源管理人员、企业管理者

授课方式：

讲授40%、视频5%、案例15%、演练20%、工具10%、互动10%

课程大纲

第一讲：庖丁解牛——正确掌握KPI与OKR

一、什么是KPI和OKR

1、KPI的定义与标准

2、OKR的定义与标准

案例：如何让猫吃辣椒

案例 ：阿里巴巴

二、OKR目标与关键成果法与KPI的十大不同点

1、管理实质不同

2、管理思维不同

3、目标形式不同

4、目标来源不同

5、目标调整不同

6、制定方法不同

7、目标呈现不同

8、过程管理不同

9、结果不同

10、应用不同

视频分享：刘备如何引导关张制定OKR

第二讲：如何制订部门OKR

模型：谷哥OKRT模型

一、制定目标（O）的两个关键点

1、目标（O）必须超越自己

2、目标（O）突破限制

案例：某公司OKR目标解析

二、如何撰写目标（O）

What:（回答要做什么），Why：（解释为什么要做）

1、目标（O）的四种组合模式

2、目标（O）的特征

三、如何确定关键结果

1、比率型KR:案例分享

2、里程碑型KR:案例分享

3、数量型KR:案例分享

4、主观型KR:案例分享

四、如何对OKR进行检查

工具：《OKR检查清单》

演练：每个小组确定一个岗位，写出该岗位的OKRT（目标+关键结果+任务清单）

第三讲：如何落地KPI

一、如何将部门目标分解至每一个具体岗位

1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？

2、分解出岗位绩效KPI——针对业务重点制定岗位KPI

3、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？

4、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的？

问题：您在运用KPI时最大的困难有哪些？遇到这些困难您是如何处理的？

二、HRBP优化绩效，提升员工工作业绩

1、常见的KPI指标类型

2、KPI指标设计的三种方法

视频：如何提取关羽的KPI

3、定量指标的设计

举例：SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标

4、定性指标的设计

举例：责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性

5、KPI定义与计算方式（案例分享）

讨论：KPI设计的四个误区

6、KPI指标计价的方法

7、如何设置KPI权重

本节收获：掌握KPI指标的设计、权重设计、评价标准，科学的为员工设计KPI，真正提升员工的绩效水平。

第四讲：面面俱到——精准高效绩效辅导与改进

一、绩效辅导面谈的目的

1、就事论事

2、着重未来

3、奖优改劣

4、双方共识

5、共同布局

6、协议未来

思考：这样的人该如何谈

二、绩效辅导的四个阶段

1、计划阶段——如何辅导员工确定绩效目标

2、指导阶段——如何支持员工提升业绩目标

3、考评阶段——如何科学进行绩效打分

4、反馈阶段——如何精准反馈并制定下轮目标

三、绩效辅导的二大原理

1、汉堡原理

2、BEST原理

现场演练：运用BEST面谈

课程答疑：5分钟