李彩玉： OKR与KPI共舞——HRBP如何支持业务落地绩效

课程背景：

HRBP作为人力资源三支柱之一，在企业人力资源管理环节起着至关重要的作用，不仅需要专业的人力资源知识，还得了解业务，知道业务的痛点，才能更好的支持业务的工作。而协助业务部门做好员工的绩效是HRBP的重要工作之一。

本课程从OKR与KPI的认识入手、结合企业业务痛点，给出落地的工具及方法，通过案例分享、现场实操等帮助HRBP做好业务部门的绩效管理工作，提升业务部门员工绩效水平及组织绩效水平，落地业务部门绩效目标。

课程结构模型：

课程目标：

1：通过案例分享，帮助学员清楚掌握OKR在管理中的作用；

2：掌握OKR全流程设计，让员工从被动接受到主动担责；

3：运用OKR,做到组织战略、团队目标、个人目标保持一致；

4、现场演练OKR与KPI，掌握OKR及KPI操作的重要环节；

8、掌握绩效面谈的工具及方法，能够帮助员工改进绩效水平。

课程时间：

1-2天， 6小时/天（若选择1天，请备注需要重点讲解的部分）

授课对象：

企业人力资源管理人员、HRBP

授课方式：

讲授40%、视频5%、案例15%、演练20%、工具10%、互动10%

课程大纲

第一讲：庖丁解牛——正确掌握KPI与OKR

一、什么是KPI和OKR

1、KPI的定义与标准

2、OKR的定义与标准

案例：如何让猫吃辣椒

案例 ：阿里巴巴

二、OKR目标与关键成果法与KPI的十大不同点

1、管理实质不同

2、管理思维不同

3、目标形式不同

4、目标来源不同

5、目标调整不同

6、制定方法不同

7、目标呈现不同

8、过程管理不同

9、结果不同

10、应用不同

视频分享：刘备如何引导关张制定OKR

第二讲：HRBP如何支持业务部门制订OKR

模型：谷哥OKRT模型

一、制定目标（O）的两个关键点

1、目标（O）必须超越自己

2、目标（O）突破限制

案例：某公司OKR目标解析

二、如何撰写目标（O）

What:（回答要做什么），Why：（解释为什么要做）

1、目标（O）的四种组合模式

2、目标（O）的特征

三、如何确定关键结果

1、比率型KR:案例分享

2、里程碑型KR:案例分享

3、数量型KR:案例分享

4、主观型KR:案例分享

四、如何对OKR进行检查

工具：《OKR检查清单》

演练：每个小组确定一个岗位，写出该岗位的OKRT（目标+关键结果+任务清单）

第三讲：HRBP如何支持业务落地KPI

一、HRBP如何将部门目标分解至每一个具体岗位

1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？

2、分解出岗位绩效KPI——针对业务重点制定岗位KPI

3、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？

4、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的？

问题：您在运用KPI时最大的困难有哪些？遇到这些困难您是如何处理的？

二、HRBP优化绩效，提升员工工作业绩

1、常见的KPI指标类型

2、KPI指标设计的三种方法

视频：如何提取关羽的KPI

3、定量指标的设计

举例：SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标

4、定性指标的设计

举例：责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性

5、KPI定义与计算方式（案例分享）

讨论：KPI设计的四个误区

6、KPI指标计价的方法

7、如何设置KPI权重

本节收获：掌握KPI指标的设计、权重设计、评价标准，科学的为员工设计KPI，真正提升员工的绩效水平。

第四讲：HRBP如何做好员工的绩效面谈

一、绩效辅导面谈的目的

1、就事论事

2、着重未来

3、奖优改劣

4、双方共识

5、共同布局

6、协议未来

思考：这样的人该如何谈

二、绩效面谈的四个核心阶段

1、计划阶段如何帮助员工制订绩效计划

2、指导阶段如何帮助员工改进业绩水平

3、考评阶段如何科学的对员工进行评价

4、反馈阶段如何高效的做好绩效复盘

三、绩效辅导的二大原理

1、汉堡原理

2、BEST原理

现场演练：运用BEST面谈

四、四步搞定绩效面谈

第一步：开局破冰

1、开局破冰，建立信任

2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益）

3、“硬破冰”&”软破冰”

4、“立场”VS“利益”

5、“集体利益”VS“个人利益”

情境案例: 如何与内向员工进行绩效面谈

第二步：提案引导

1、何时“开价”最好

2、如何做到可进可退

3、有理有据的提案方式

4、有效提案的四大招式

5、引导对方的期望值

情境案例：如何同骄傲的员工进行绩效面谈

第三步：推挡让步

1、推挡让步的基本原则

2、推挡让步的心理博弈

3、面谈推挡让步的技巧

情境案例: 如何同绩效差/无进步的员工的进行绩效面谈；

第四步：促成协议

1、拓宽策略与逐项策略

2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法)

3、各种僵局/异议/圈套等问题应对

4、BATNA最佳替代方案

5、实现对方的“感觉双赢”

情境案例：如何做员工的心理疏导