让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程背景：
数字智能时代，一切业务数据化，一切数据业务化。面对当今复杂的经营环境、更加激烈的市场竞争，企业管理变革从财务能力模型入手。业务和财务进行有效融合，加入信息技术，多维度，多视角、重判断、精计算，先将数字变成数据，再将数据变成信息，信息才是提供给决策者的最大价值。
该课程旨在让参与培训人员加强与提升财务管理能力，掌握企业经营数据和财务报表的分析，理解隐藏在数据背后的企业经营信息，强化现金流管理，提高资金运作效率，从业务和财务角度出发，综合运用财务报表和运营数据来分析企业的实质经营状况，把握分析要点，精准找出企业问题所在，为管理者、决策者和投资人提供信息支持。懂运营、谋战略、作决策，让财务管理真正帮企业实现价值提升！
课程收益：
【道：底层逻辑与理念】全局经营的财经思维：开阔全局视野，揭示商业底层逻辑
【法：核心思路与方法】财务与经营深度融合：业财深度融合，数据驱动业务决策
【术：操作技巧与实践】案例实操的实战演练：理论实践相结，举一反三多维思考
【器：实用工具与模型】经营分析的创新模型：收入成本测算、杜邦分析模型预测
资金管理驾驶舱模型、库存测算分析模型、采购临界比价模型、量本利盈亏平衡测算等
【开阔视野】从拓展战略思维能力、丰富运营知识、学习全新商业模式、洞察市场的瞬间变化，全面培养自身视野，提升视野的全局观。
【精准决策】运用大数据的财务分析方法，提高企业决策质量，降低决策风险，在数据中找问题，在问题中找方法
【案例实操】通过案例结合企业现状，展示如何从财务分析到经营分析，通过实际经典案例，学会多维度思考管理
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：投资人、总经理、财务总监/经理/主管、中高层管理干部
课程方式：讲师讲授+案例分析+经验分享+小组讨论+实操演练，要求全员参与
课程模型：
课程大纲
第一讲：洞察企业经营状况支持业务决策
一、互动环节导入导引：
利润增长模型
收入增长
成本降低
收入增长VS成本降低难易程度？
模型工具预测：收入VS成本预测对利润的影响
互动环节启示：开阔全局视野支持业务决策
科学数据做出决策判断
数据透析企业经营本质
多视角重判断、精计算
互动环节启示：用数据说话
财务深入业务为业务赋能
业务探究财务为管理加分
财务业务信息三位于一体
二、洞察企业经营状况的：两大法器
望远镜法登高望远，高瞻远瞩，预测未来
跳出财务看企业，看懂行业盈利模式
透过ROE理解企业赚钱的商业之道
杜邦分析法拆解三种商业模式
杜邦分析法的四大核心指标
案例讲解：某企业的反其道而行，突破常规财务思维
案例启示：商业背后的底层逻辑：现金流生意经
应收账款
存货/资产周转
应付账款
模型工具展示应用：资金管理驾驶舱－业务手中的三环管理
总结：透彻理解商业世界需要财务思维
案例讲解：透过ROE指标深层次剖析企业的经营状况作好经营决策
模型工具展示：杜邦分析模型剖析问题根源、预测未来场景应用
对比行业财务价值，找到自身差距
对标管理灵魂三问：
行业对标数据从哪来？
对标的对象需要注意哪些问题？
对标的效果有哪些？
案例分享：通过数据的对标分析激发员工的源动力
案例分享：某著名企业标杆瞄准法的应用－对标管理示意图
显微镜法见微知著，刨根问底，解决问题
1）层层深入，刨根问底
2）五个为什么分析法
背景来由
场景应用
举一反三转化应用：企业利润为什么下降了？
举一反三案例剖析：库存存货分析所折射的实际管理问题
通过数据发现实际管理问题
深挖问题背后的真正原因
对症下药，提出解决办法及管理措施
进行效果检验，优化与完善管理过程
案例总结：财务运营分析的PDCA四步曲闭环管理
思考启示：从结构优化到范式转移，突破常规财务思维模式
思考启示：财务运营分析从不同维度折射分析出怎样的实际管理问题
深度思考：一个企业保持低库存的好处与高库存风险
模型工具展示应用：库存测算分析模型解决企业管理问题
第二讲：财务数据渗透企业经营深度挖潜
一、企业经营财务风险的十大表现
资产负债率居高不下，无力偿还到期债务，且无重组计划；
关联企业之间转让资产、债务担保、转移资金等使资产灵活性降低；
现金流入结构不合理、收益质量差、营业现金不足，现金流量入不敷出；
资产运营效率低，应收账款和存货大量积压，周转率下降；
营业收入发生萎缩，依靠关联交易或虚构销售收入来弥补；
利润结构不合理，大量来自政府补贴，费用支出增加，税负较高；
多元化经营处理不好，投资方向不明确，多样化经营处理欠妥；
不动产投资额巨大、购建周期过长，用短期融资支持长期资产；
缺乏基于提高企业核心竞争力和基于提高资产报酬的财务策略；
税务筹划不当，税负过重，出现错计、漏缴，违规被罚款。
解读：一利五率指标考核背后的底层逻辑
二、识别企业经营风险的五维视角
把脉问诊盈利能力－不赚钱的企业是不道德的
透过利润表看企业的盈利状况
从结果着手，先看结果再找原因
重点看盈利情况
利润表的4大局限性
分析增长能力
案例解读：某企业利润表巨亏说明企业的盈利能力差吗？
把脉问诊发展能力－持续经营靠什么
判断公司盈利持续性标准
重要客户是否稳定
利润是否靠主业
主营产品是否属于淘汰类范围
是否靠税收优惠或财政补贴吃饭
是否靠重要商标、专利等吃饭
案例解读：某昔日霸主不靠主业靠投资的战略反思
把脉问诊现金流－不陷入一分钱难倒英雄汉的境地
透过现金流看企业经营风险
经营获得的现金流是立身之本
经营活动企业造血功能
投资活动企业换血功能
筹资活动企业输血功能
企业现金流的八种情况分析
导致企业资金链断裂的五大核心原因
经营性现金流缺乏
固定资产投资过大
过多库存积压滞销
应收账款逾期过多
过多的短期借款
案例讲解：某上市企业资金链断裂的前因后果
如何作好现金流的管理－日常经营管理之举
资金计划－未雨绸缪
主张权利－应收账款
友好协商－应付账款
策略调整－采购策略
紧衣缩食－节约开支
盘活资产－库存周转
案例讲解：做资金使用管理的指挥官而非消防员
案例讲解：谨防业财之间资金管理严重脱节
如何作好现金流的管理－长期经营规划之措
现金为王
互补投资
未雨绸缪
案例讲解：某商业奇才的圭臬商业理念现金流生意经
管理工具展示：资金预测管理工具
案例探讨及成果落地：如何做好企业的资金链的守护神
案例讲解：激活现金流的日常经营之举及长期规划之措
把脉问诊营运能力－货如轮转方能财源广进
库存周转指标评估
应收账款指标评估
应收账款的利弊分析及对企业影响的战略决策
应收账款管理原则及控制策略：业务四掌握&财务十及时
应收账款的风险信号及原因分析
应收账款催收基本策略及应对方法
案例讲解：某企业的应收账款管理成功案例
把脉问诊偿债能力－债务常常成为压垮公司的最后一根稻草
透过资产负债表看企业经营风险
通过截面，诊断企业是否贫血
企业的新陈代谢是否正常
资产的变现能力和流动性是否太差
企业的债务负担是否超重
管理者应知应会的融资指标、客户信用评价标准
从资产负债表看公司风险偏好
透过资产负债表看清实质管理问题
资产未必是资产，财务数据表象
负债未必是负债，负债的双面性
公司资产质量评估的7大思路
案例解读：某企业资产负债表风险评估
三、透过财务数据的表象，看透企业经营的本质
财务分析的现象与本质
货币计量的报表不能反映非财务信息
警惕财务指标表象背后的假象
案例讲解：某上市企业财务数据报表的虚虚实实
财务分析的量变与质变
敏锐察觉企业经营风险的蛛丝马迹
量变到质变的4种财务分析启示
案例讲解：如何真正识别企业的经营风险
四、成本分析与成本控制管理
成本费用分析深度挖潜：全流程成本盈利分析的业务决策
传统财务VS现代财务的成本费用分析
案例：业务与领导者眼里应有的成本费用分析价值
全流程成本管理的目标
全流程成本管理的价值：
精准衡量每个产品的盈利情况
识别不赚钱的产品，支持业务决策，从而提升盈利水平
精准衡量产品成本，有效支持报价
有利于流程改进，发现优化点
有效支持业绩考核
案例：成本分类分摊核算不准确带给企业错误的决策
案例：变动成本、固定成本对决策的支持作用
案例讲解：某企业定价策略背后的底层逻辑
模型工具讲解及应用：量本利、盈亏平衡点计算与分析
保本点销量
保利点销量
边际贡献率
举一反三场景应用一：当既定目标难以达成之际，如何确保企业不亏损
举一反三场景应用二：若想达成年初预算目标，如何把握好经营节奏
案例：哪个产品该砍掉？
案例：成本决策鼓励员工多卖哪种产品？如何通过有效的考核指标为企业控制管理风险
企业走向先策后控的耦合管理时代
先策－事前策划：侧重预算阶段的策划
后控－事中控制：侧重执行阶段的控制
案例精讲：企业预算对成本的全过程管理：
讨论：某企业预算编制的合理性
全面预算管理对企业降本增效的控制手段
重点成本费用的分析与控制
强调好钢用在刀刃上
强调花好每一分钱
评估控制效果，提升投入产出
案例讲解：原来还可以这么干
人力成本的分析与控制方法
视频案例探讨：故事中企业的根本问题到底出在了哪？
人数的有效控制与分析
人效的有效控制与分析
薪酬福利成本预测
人力数量预测
作业人力/支持人力/管理人力
人力成本控制的五大方法
人力成本控制的三大关键要素：标准+制度+流程
落地方案执行：如何做好人力成本的分析与控制
文辉玲