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杨辉:经营目标与绩效管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 3730

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适用对象

企业老板、中高层管理人员、人力资源管理者、绩效考核推行人员

课程介绍

课程背景

企业的存在都是有其经营目标的,企业的管理就是实现战略目标的过程,实现这个过程,就是一个完整的绩效管理循环过程。

通过创造绩效实现企业经营目标的过程中,企业的高层和中层管理人员在管理工作中总是碰到这样那样的实践问题:

在绩效设计管理中如何根据公司发展战略制定经营目标?

如何将经营目标层层分解到各管理运营环节中去?

如何以经营目标为核心正确设置各部门的考核指标?

如何围绕各部门的考核指标制定系统完整的绩效计划?

如何理解公司战略?如何根据公司战略制定经营目标?如何将经营目标层层落实?

经营目标与考核指标是什么关系?考核指标如何与经营目标挂钩?如何制定绩效计划?

如何正确设置考核指标?公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性?

如何合理设置考核指标?目标值、权重、考核周期该如何设置?任务型指标如何量化?

关联性指标如何考核?指标之间的关系如何界定?如何区分绩效责任避免考核扯皮?

如何正确评价绩效?用什么方法可以避免或减少绩效评分的误差?

如何有效推行绩效考核?如何激励性的运用考核结果?如何进行绩效沟通辅导帮助员工成长?

如何才能解决经营目标落地与企业绩效管理的难题?答案其实很简单!就是建立和推行围绕经营目标实现的绩效管理体系。即通过BSC(平衡计分卡)的方式将企业战略有效分解为企业各级经营目标,抓取影响目标实现的kpi(关键业绩指标),以目标为牵引力,以激励为驱动力,以绩效考核为压力,以绩效辅导为支持力,帮助组织和员工全面改善绩效水平,实现企业经营目标。

 

课程收益

1.帮助学员正确理解公司战略,懂得运用BSC工具进行战略分解,有效制定企业各级经营目标,实现企业经营压力的层层传递

2.帮助学员正确理解经营目标与考核指标的关系,掌握指标分解与梳理的方法,建立与经营目标挂钩的考核指标体系

3.帮助学员懂得绩效指标与考核体系的设计,掌握KPI梳理、定义与评分的方法,掌握任务型指标量化及关联性指标考核的方法,能够解决不同类型部门考核的难题

4.帮助学员掌握绩效管理推行的方法,掌握绩效评价的方法以及绩效结果的综合运用,推动绩效管理的良性循环

5.帮助学员掌握绩效沟通辅导的方法技巧,掌握绩效计划制定、过程监控、辅导实施的方法技巧,全面提升经理人的绩效管理水平,打造企业核心竞争优势

 

课程对象:企业老板、中高层管理人员、人力资源管理者、绩效考核推行人员

课程特色:课堂讲授+案例分析+小组讨论+情景演练,突出实战性与实用性

 

课程大纲

第一单元 企业战略与经营目标

一、经营目标制定与战略实现

1.企业经营的核心问题

2.经营目标的来源

基于公司战略

基于业务规划

基于职能价值

3.经营目标确定的基本原则

【案例分析】经营目标确定的常见误区、某企业研发经理与市场经理的业绩考核

【小组讨论】目标与指标的关系?这些是目标吗

二、关于绩效管理的思考

1.绩效管理从正确的理念开始

投资理念

分工协作理念

务实与创新理念

2.绩效管理推动目标实现

【实用工具】球队理论与包产到户理论

【案例分析】某公司绩效工资与奖金设置的争议、阿里巴巴的绩效考核、绩效主义害了索尼成就了三星

【小组讨论】绩效管理的动力是什么?小米的去KPI的本质是什么?如何学习标杆企业的绩效管理

三、平衡计分卡与经营目标分解

1.企业战略与平衡计分卡

2.平衡计分卡分解的方法

3.平衡计分卡使用的注意事项

【应用工具】平衡计分卡与企业战略地图

【案例分析】企业目标制定的常见误区、从某饮料品牌的兴衰看目标绩效管理

【小组讨论】目标、指标、任务的关系?为什么要用平衡计分卡

【实战演练】企业战略地图绘制

 

第二单元 绩效考核系统设计

一、目标落地与KPI体系的建立

1.经营目标分解与落地

2.KPI分解的常用方法

价值树分解法

流程关键节点法

关键结果领域法

贡献路径图法

【应用工具】指标路径图、KPI指标库

【小组讨论】KPI分解哪种方法更有效

【案例分析】某IT企业关键岗位KPI分解实例

【实战演练】行政职能类岗位KPI的梳理与分解

二、KPI指标分类与定义

1.KPI分类与定义的目的

2.KPI定义的内容与方法

3.指标责任的界定

【案例分析】客户满意度、人员流失率、采购降价率的定义

【实战演练】指标来源设计、指标定义

三、任务型指标量化的方法与技巧

1.职能部门工作与绩效的特点

2.任务型指标量化的方法

3.职能部门考核难点分析及解决对策

【应用工具】等级评判法、行为锚定法、关键事件法

【案例分析】某公司的能力态度考核量表

【小组讨论】任务量不均衡、难度不同的任务如何进行考核?团队任务如何考核到个人

四、KPI目标值与权重的设置

1.目标难度级别的设置技巧

2.KPI目标值确定的方法

标杆基准法

历史比较法

绩效差距法

目标推算法

联合确定基数法

3.指标权重设计的两种常用方法

【小组讨论】数据不准如何设定KPI目标值

【实战演练】某IT企业关键岗位KPI目标值与权重的设计

五、KPI考核评分的方法

1.评分不当造成的考核冲突

2.常见的绩效评分方法

层差法

比率法

底限基准法

减分法

非此即彼法

说明法

3.特殊情况的绩效评分

【案例分析】某副总的考核指标?各种KPI计分实例分析、某关键岗位的否决指标与奖励指标设置

【小组讨论】这三名项目工程师该如何进行考核

【实战演练】岗位KPI评分方法与评分标准设计

 

第三单元 绩效管理推行与辅导

一、以考核为中心的目标绩效管理

1.绩效考核推行效果不佳的原因分析

2.绩效管理的目标系统与组织建设

3.绩效考核模式的选择

4.绩效考核的维度与周期设计

【案例分析】绩效考核推行的常见错误、某公司的绩效考核推行组织、绩效申诉的处理

【小组讨论】W公司的绩效考核为什么难以推行?高管如何考核?市场部与研发部如何考核

【实战演练】中高层管理人员年终考核指标设计

二、绩效结果的评价

1.绩效结果评价的常用方法

2.主要绩效与基础绩效的评价

【应用工具】排序法、强制分布法、主基二元考核法

【案例分析】HW的末位淘汰、GE活力曲线的生命轨迹

【小组讨论】如何考核才合理?如何实现主要绩效与基础绩效的均衡

三、绩效考核结果的运用与激励

1.绩效结果运用与员工活力

2.绩效工资与绩效奖金

3.收益分享计划与利润分享计划

4.岗位轮换与职位异动

【案例分析】MD的事业部总经理考核与职位升降

【小组讨论】如何设计绩效工资?A公司的绩效奖金该如何发

【实战演练】利润分享计划与绩效奖金设计

四、绩效面谈与辅导技巧

1.绩效面谈的难点分析及解决对策

2.绩效计划面谈辅导的方法与技巧

3.绩效结果面谈辅导的方法与技巧

【应用工具】绩效沟通GROW模型、三明治面谈法

【案例分析】某经理与下属的绩效计划面谈、员工绩效申诉的处理

【小组讨论】如何与固执型员工进行面谈?如何转变员工态度

【实战演练】绩效面谈提纲拟定

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课程背景企业存在的目的是利润最大化,实现这一目的的手段无疑是绩效管理,良好的绩效管理是企业赖以生存的正确的手段和工具。从企业经营的角度,绩效考核必须建立以战略为导向的目标体系,这是正确评价绩效的前提;从考核技术的角度,绩效考核必须建立量化(可衡量、易评估)的指标及其考核评价体系,这是考核结果公平公正的保障。因此,建立量化的绩效考核体系是企业绩效管理成败的关键!而绩效考核指标的设定则是关键中的关键。本课程从企业战略的分析与分解入手,帮助学员正确理解绩效考核与企业战略实现的逻辑,重点掌握绩效指标设置的方法技能,突破传统绩效管理的瓶颈,促进组织绩效与员工绩效的提升,提升企业竞争力。 课程收益1.帮助学员正确理解绩效考核与企业战略实现的逻辑,掌握战略目标分解的方法2.帮助学员掌握绩效管理定义、目标值与权重设置、指标评分的方法,建立量化的指标及其评价体系3.帮助学员掌握绩效结果评价及绩效激励的方法,确保量化绩效考核体系的有效运行4.帮助学员掌握绩效沟通辅导的方法技巧,掌握绩效计划制定、过程监控、实施辅导的方法,提升经理人的绩效管理水平,打造企业管理竞争力 课程对象:企业老板、中高层管理人员、人力资源管理者、各部门绩效考核负责人课程特色:课堂讲授+案例分析+小组讨论+情景演练,突出实战性与实用性 课程大纲第一章 绩效管理是什么一、绩效管理的含义二、如何进行绩效管理1、绩效管理模型2、绩效管理发挥作用的机制3、激励机制建设需要注意的问题4、卓越绩效管理体系的特点三、企业绩效管理现状及分析1、企业绩效管理存在的主要问题2、绩效管理认识的常见误区 第二章 绩效管理体系设计一、绩效管理体系的核心二、绩效管理体系的特点三、绩效管理体系设计过程四、绩效管理现状诊断五、绩效管理可行性分析六、绩效管理变革风险评估与策略1、绩效管理变革风险评估2、绩效管理变革策略 第三章 量化考核方法一、目标管理(MBO)考核法1、MBO量化考核体系导入2、MBO考核核心环节3、MBO量化考核重点二、关键绩效指标(kpi)考核法1、KPI识别与KPI量化考核条件2、KPI量化指标获取3、KPI量化考核管理流程三、平衡计分卡(BSC)考核法1、BSC的构成及四个维度2、BSC量化指标与行动方案设计3、BSC量化考核管理流程四、各类绩效量化考核方法应用方案1、MBO考核实施方案2、KPI考核实施方案3、BSC考核项目推行方案 第四章 绩效考核指标的量化 一、量化管理与量化考核1、企业目标量化管理2、企业目标量化考核二、绩效指标的量化方法1、数字量化法2、质量量化法3、成本量化法4、时间量化法5、结果量化法6、行动量化法 第五章 企业战略经营目标量化分解一、量化分解到企业各部门二、量化分解到团队三、量化分解到项目组四、量化分解到具体的岗位 第六章 企业战略经营目标量化考核一、企业战略目标量化考核1、企业战略目标设计2、企业战略目标量化3、战略目标量化考核二、企业经营目标量化考核1、企业经营目标设计2、企业经营目标量化3、经营目标量化考核三、企业战略经营目标考核制度1、战略周期目标考核制度2、年度经营目标考核制度四、企业级高层管理人员量化考核1、高层管理人员量化指标设计2、企业级量化指标提取3、高层管理岗位职能细化及指标构成4、高层管理类量化指标解读 第七章 企业业务目标量化考核一、企业生产业务量化考核1、企业生产目标的制定2、企业生产目标的量化3、企业生产目标量化考核4、车间生产目标量化考核5、班组生产目标量化考核二、企业销售业务量化考核1、企业销售目标的制定2、企业销售目标的量化3、企业销售目标的量化考核三、企业研发业务量化考核1、企业研发目标的制定2、企业研发目标的量化3、企业研发目标的量化考核 第八章 生产部门量化考核一、生产部门量化分析与量化考核1、生产部门量化管理分析2、生产部门量化指标设计3、生产部门量化考核设计4、生产现场量化考核制度5、生产安全量化考核制度二、设备部门量化分析与量化考核1、设备部量化管理分析2、设备部量化指标设计3、设备部量化考核设计4、设备管理量化考核办法三、质量部门量化分析与量化考核1、质量部门量化管理分析2、质量部门量化指标设计3、质量部门量化考核设计4、产品检验考核制度5、产品质量考核管理制度第九章 销售部门量化考核一、销售部门量化分析与量化考核1、销售部门量化管理分析2、销售部门量化指标设计3、销售部门量化考核设计二、广告部门量化分析与量化考核1、广告部门量化管理分析2、广告部门量化指标设计3、广告部门量化考核设计三、售后服务部门量化分析与量化考核1、售后服务部门量化管理分析2、售后服务部门量化指标设计3、售后服务部门量化考核设计 第十章 技术研发类人员量化考核一、技术部量化分析与量化考核1、技术部量化管理分析2、技术部量化指标设计3、技术部量化考核设计二、研发部量化分析与量化考核1、研发部量化管理分析2、研发部量化指标设计3、研发部量化考核设计4、研发项目管理考核办法第十一章 采购部门量化考核一、采购部量化分析与量化考核1、采购部量化管理分析2、采购部量化指标设计3、采购部量化考核设计4、采购部量化考核制度5、供应商管理考核制度 第十二章 财务会计部门量化考核一、财务部量化分析与量化考核1、财务部量化管理分析2、财务部量化指标设计3、财务部量化考核设计4、财务报告量化考核细则二、审计部量化分析与量化考核1、审计部量化管理分析2、审计部量化指标设计3、审计部量化考核设计 第十三章 行政人事量化考核一、行政部量化分析与量化考核1、行政部量化管理分析2、行政部量化指标设计3、行政部量化考核设计4、车辆管理量化考核细则二、后勤量化分析与量化考核1、后勤量化管理分析2、后勤量化指标设计3、后勤部量化考核设计4、宿舍管理量化考核制度三、法务量化分析与量化考核1、法务量化管理分析2、法务量化指标设计3、法务量化考核设计四、人力资源部量化分析与量化考核1、人力资源部量化管理分析2、人力资源部量化指标设计3、人力资源部量化考核设计4、招聘管理量化考核 第十四章 绩效面谈与辅导技巧一、绩效面谈的难点分析及解决对策二、绩效计划面谈辅导的方法与技巧三、绩效结果面谈辅导的方法与技巧四、绩效沟通GROW模型、绩效分歧与冲突处理模型五、绩效计划面谈六、绩效面谈提纲拟定
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课程背景说绩效,用绩效,管绩效,曾几何时,这成为企业管理中的一种时髦,成为一种潮流,似乎不谈绩效就落伍了。但最近有一段时间,绩效管理似乎成为一种罪,市面上很多人对其恨之入骨,说什么“绩效考核已死”,说绩效管理是导致很多跨国大企业走向衰落的罪魁祸首。破败的企业以绩效管理为借口,企图逃避严厉管理的人员更是三人成虎、积销毁骨,众口一词说绩效管理会导致企业完蛋。其实绩效管理只是一种企业管理的工具而已,既没有罪,也没有功劳,完全在使用的人是否用得好,用砸了就是地狱之门,用好了就是天堂之路,能用好绩效的企业莫默不作声,在激烈的市场竞争中不想让竞争对手模仿去了,继续低调地闷声发大财。由此可见,企业管理者通过学习掌握正确的绩效管理方法和技巧是多么的重要!本课程从战略及经营的角度,帮助学员系统掌握绩效考核与员工绩效辅导的方法,懂得提升员工绩效的实战技巧;帮助学员由专业型管理人员转变为懂管理、能实战的复合型管理人员,能够高效执行企业战略、落实经营目标,提升企业整体绩效,打造企业管理核心竞争力。 课程收益1.从企业战略的角度帮助学员理解绩效管理的重要意义与核心思想,了解常用绩效工具的原理与适用范围,懂得绩效考核在企业管理中的具体应用2.帮助学员掌握绩效目标分解方法,让目标落地,实现企业经营压力的层层传递3.帮助学员掌握绩效指标设置的方法技巧,能够独立制定考核方案,建立考核系统,树立考核的权威4.帮助学员掌握定性指标提取与量化的方法技巧,让真正让指标说话,指标落地,解决职能部门考核与员工综合考评的难题5.帮助学员掌握员工全面绩效辅导的方法技巧,促进被考核者素质、行为发生改变,实现业绩的提升 课程对象:企业老板、中高层管理人员、企业人力资源管理者课程特色:课堂讲授+案例分析+小组讨论+情景演练,突出实战性与实用性 课程大纲第一章 绩效管理是不是“就要死了”绩效的故事:(举例:动物界的绩效考核、远古人类的绩效考核、古代绩效考核、战争年代的绩效考核、工业革命的绩效考核)提问:建立绩效考核体系的必要结论:绩效考核是工具,企业经营出现问题,不是工具的错,而是没运用好 第二章 绩效管理体系设计一、绩效管理体系的核心二、绩效管理体系的特点三、绩效管理体系设计过程四、绩效管理现状诊断五、绩效管理可行性分析六、绩效管理变革风险评估与策略1、绩效管理变革风险评估2、绩效管理变革策略 第三章 量化考核方法一、目标管理(MBO)考核法1、MBO量化考核体系导入2、MBO考核核心环节3、MBO量化考核重点二、关键绩效指标(kpi)考核法1、KPI识别与KPI量化考核条件2、KPI量化指标获取3、KPI量化考核管理流程三、平衡计分卡(BSC)考核法1、BSC的构成及四个维度2、BSC量化指标与行动方案设计3、BSC量化考核管理流程四、各类绩效量化考核方法应用方案1、MBO考核实施方案2、KPI考核实施方案3、BSC考核项目推行方案 第四章 绩效考核指标的量化一、量化管理与量化考核1、企业目标量化管理2、企业目标量化考核二、绩效指标的量化方法1、数字量化法2、质量量化法3、成本量化法4、时间量化法5、结果量化法6、行动量化法 第五章 企业战略经营目标量化分解一、量化分解到企业各部门二、量化分解到团队三、量化分解到项目组四、量化分解到具体的岗位 第六章 企业战略经营目标量化考核一、企业战略目标量化考核1、企业战略目标设计2、企业战略目标量化3、战略目标量化考核二、企业经营目标量化考核1、企业经营目标设计2、企业经营目标量化3、经营目标量化考核三、企业战略经营目标考核制度1、战略周期目标考核制度2、年度经营目标考核制度 第七章 绩效辅导帮助员工持续成长一、绩效计划制定与实施之沟通1、绩效计划的主要内容与制定程序2、如何让下属达成绩效计划承诺3、绩效计划落实的方法与技巧4、绩效计划实施过程的管控二、绩效面谈辅导的方法1、绩效面谈的基本原则2、面谈准备与良好面谈氛围的建立3、面谈肯定与否定的技巧4、绩效分歧的处理技巧【实战演练】绩效沟通小组演练三、绩效考核与员工薪酬管理1、薪酬模式与绩效各要素的关系2、绩效挂钩薪酬的设计方法3、如何根据考核调整员工薪酬四、绩效考核与员工培训提升管理1、培训与绩效的主要关系2、绩效差距法分析培训需求3、如何通过培训促进员工绩效提升五、绩效考核与员工职位管理1、职位与绩效的主要关系2、职位与能力素质矩阵的应用3、如何利用考核选拔和任用人才
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课程背景最近一段时间,传说神一样的日本索尼因为过度绩效考核而衰落,国内一些著名企业也在反思绩效考核的弊端....“绩效考核已死”的口号纷纷扬扬地响起。过去,企业普遍都学kpi、BSC,但换来了员工的反感和HR的抱怨,认为绩效考核只是用来扣员工奖金的工具,对提升企业绩效完全没用。是这样的吗?其实,那只是上述企业说到底是绩效考核体系建设中出了问题,没有根据企业发展情况建设维护绩效管理体系,以至于绩效考核中走偏了道路,没有正确使用绩效考核这个管理工具,才出现衰落的情况。那么应该怎么样才能建立适合本企业实际情况的绩效管理体系呢?这是一个很复杂的问题,但只要我们抓住一个核心“绩效考核就是对人力资源的管理”,根据企业实际情况,设定绩效战略目标、战术目标,渐次完善绩效管理体系,持续改进,在千变万化的残酷市场竞争中,绩效管理体系这一盘棋就活了。 课程收益1.帮助学员根据企业实际情况设定符合企业实际情况的绩效考核战略目标、战术目标,并进行目标分解到部门和个人,设定考核指标2.帮助学员学习健全和完善企业绩效管理体系,推行全面绩效考核,调动全体员工的积极性3.帮助学员掌握管理绩效体系中常用的绩效考核实战方法,掌握维护企业绩效管理体系的工具和方法4.帮助学员懂得绩效结果运用、沟通辅导的方法,能够通过考核促进人才综合素质的全面提升,完善企业的人才素质模型5.帮助学员拓展管理视野,掌握管理绩效体系的方法与技巧,提升管理实战能力 课程对象:企业各级管理人员、HR专业人员、储备HR干部课程特色:课堂讲授+案例分析+小组讨论+情景演练,突出实战性与实用性 课程大纲前言第一章 绩效管理是不是“就要死了”绩效的故事:(举例:动物界的绩效考核、远古人类的绩效考核、古代绩效考核、战争年代的绩效考核、工业革命的绩效考核)提问:建立绩效考核体系的必要结论:绩效考核是工具,企业经营出现问题,不是工具的错,而是没运用好 第二章 绩效管理的要点、难点在哪里1.如何制定合适的绩效目标2.目标如何分解3.如何说服关键员工,实现上下一心案例分析:A、体系的力量;B、某企业绩效考核案例小组讨论:绩效管理的核心要点有哪些?难点到底在哪里 第三章 片面绩效考核与系统的绩效管理系统的区别1.片面绩效考核的特征2.片面的巨大害处3.如何避免片面绩效考核案例分析:某企业片面绩效管理案例几种存在的错误:月晕偏差/类己效应/趋中效应/近因效应 第四章 建立绩效管理体系的四大环节第一环节 目标管理一、企业经营战略目标的确立1.基于追赶的标杆 2.基于公司战略 3.基于业务规划 4.基于职能价值实战训练:为某企业制定经营战略目标二、经营目标确定的方法1.标杆基准法 2.历史比较法 3.绩效差距法 4.目标推算法 5.联合确定基数法【案例分析】经营目标确定的常见误区、某企业研发经理与市场经理的业绩考核【小组讨论】目标与指标的关系第二环节 建立体系一、经营目标分解与绩效落地1.指标如何定义 2.任务性指标如何量化 3.如何界定指标责任 如何正确设定指标的目标值 5.如何正确界定指标的评分标准应用工具:等级评判法、行为锚定法、关键事件法、联合确定基数法、底限基准法案例分析:人员流失率、采购降价率的定义实操训练:某岗位KPI定义及目标值与评分标准设置二、KPI分解的常用方法1.流程关键节点法 2.价值树分解法 3.关键结果领域法 4.贡献路径图法应用工具:KPI指标库小组讨论:KPI的优点案例分析:某企业经营KPI分解实例实战演练:具体HR职能类岗位KPI的梳理与分解三、体系架构1.考核组织机构  2.管理办法  3.考核前沟通与培训  4.考核方式  5.考核流程  6.申诉  7.体系文件小组讨论:如何确定案例分析:某企业绩效方案和体系文件实战演练:针对HR部门制定一个简单绩效考核方案四、如何争取合理授权如何获得合理的授权启发案例:王翦如何获取秦始皇的信任建立三大监督系统:财务、审计、人力资源第三环节 维护管理一、绩效结果评价的常用方法二、绩效激励的常用方法三、绩效沟通辅导的技巧应用工具:排序法、强制分布法、绩效沟通的模型案例分析:某企业的末位淘汰、某企业的事业部总经理考核与职位升降小组讨论:如何考核才合理?如何实现主要绩效与基础绩效的均衡实战演练:利润分享计划与绩效奖金设计、模拟绩效面谈第四环节 修正调整一、绩效管理期间常见的偏差和毛病,从细节中找出需要修正的偏差1.员工怨言沸反盈天  2.员工责任心反而更差  3.员工配合考核力度不足  4.经营绩效不升反降二、调整修正的时机:是考核周期终结?还是考核期间三、检讨调整修正的环节操作有问题?制定目标有问题?流程有问题

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