宋志军：制造的价值：传统产业迈向工业4.0

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 生产管理

课程编号 : 3609

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行业不限

适用对象

制造型企业高层决策人员；生产运作管理人员，包含生产管理、生产技术、品质管理、IE工业工程、设备工程、车间现场等相关管理人

课程介绍

开创工业4.0时代新格局的先锋必然是具有企业家精神的新型企业家，他们将主动拥抱技术创新和资本市场带来的工业4.0市场机会。

——工业4.0研究院院长兼首席经济学家胡权

工业4.0扑面而来

中国——世界制造工厂正在面临产能过剩、产业升级，新工业革命

逃离、转移、借船出海，不是出路；机器人、机器换人，不是根本办法

——血淋淋的案例，传统制造业转型升级路途披荆斩棘。

步入工业化后期的中国，制造业的重要性非但没有减弱，反而应该更加得到重视

凡是与人们刚性需求相联系的产业永远是朝阳产业，所以我们的传统产业永远是朝阳产业

创造自主品牌，掌握核心技术，建设核心竞争力，效益为先，可持续发展

——活生生的案例，传统制造业转型升级有章可循，创新引领新的工业革命。

培训目标：

——结合最新时势，准确认知工业4.0、中国制造2025、WCM世界级制造等准确概念及核心思想；解读国家行业最新政策，促进先进制造发展

——回归制造的价值，通过众多事实的案例，描述传统产业转型升级的蓝图及实施路径，创新引领新的工业革命；

——自动化VS自働化，学习和掌握工厂自动化DIY的策略与方法；

——学习智能制造的进步阶梯，精益化、自动化、信息化、智能化。

培训对象：制造型企业高层决策人员；生产运作管理人员，包含生产管理、生产技术、品质管理、IE工业工程、设备工程、车间现场等相关管理人员；改善项目负责人及骨干等。

培训时长：2天，12学时。

内容大纲：

引言：从中美贸易战看中国制造2025

一、工业4.0：重构未来的制造体系

工业4.0：以智能制造为主导的第四次工业革命

智慧工厂与智能生产

物联网、互联网、网络云、面向服务的工厂布局与数据架构

CPS信息物理系统，重构未来的制造体系

基础技术：移动可视化、工业云、网络协同、大数据

高度自动化、高度信息化、高度网络化

智能工厂的典范：德国已开始实施industry4.0的企业

二、中国制造2025：制造大国到制造强国

世界制造工厂：传统产业转型升级的危机与挑战

案例研讨：机器人，机器+人？机器换人？

中美贸易战启示1：传统产业永远是朝阳产业

中美贸易战启示2：政策解读，促先进制造业

传统制造业转型升级的惊险一跃：制造大国到制造强国的道法术

创新驱动：传统制造业如何转型升级为高新技术企业

工业4.0思维VS互联网思维
新工业价值生态演进：纵向集成（工厂）、端到端集成（产业链）、横向集成（生态）
解决效率问题，创造从改变不合理开始

主动拥抱工业4.0：从制造模式到新的商业模式

三、制造价值的回归：精益生产是工厂利润的源泉

精益生产及TPS不产生附加价值的七大浪费

从客户角度认识增值(VA)和非增值（NVA或浪费）

价值流动与整流化生产：价值流动及停滞产生的浪费

通过精益价值流VSM进行工厂改善活动及案例

整流化生产方式：从批量流到单件流

Cell单元生产方式：省力化、省人化、少人化及1人生产方式
混流生产方式：均衡化生产计划方法
后拉式生产方式

把问题暴露出来！TPS丰田生产方式的技术体系——JIT是让生产流动起来，JIDOKA是阻止生产的流动？

四、IE+自动化+IT：品质效率双突破，创造真正的效益

自动化为什么在企业不成功？没有“人”字边的自“动”化

案例分析及演练：某工厂生产线自动化改造失败案例研讨

可以进行自働化的生产线、难以实现自働化的生产线

自働化VS自动化：设计面的差异、功能面的差异、管理面的差异

TPS丰田自働化常见装置：定位置停止系统、误动作防止系统、防呆装置、安全装置等

逐步自动化：人机工程与人机联合分析，人机组合与分离，半自动化到完全自动化

区别工具（TOOL）与机器（Machine）：实现了没有人陪伴的设备才叫机器
案例分享：LCIA简便自动化

后记：智能制造的进步阶梯

感知的端：工业装备智能化

融合的网：工业组网

智造的云：定制化的信息系统集成

智慧的数：工业大数据平台

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• 宋志军：工业4.0之自动化的现场管理ABC法: 课程前言：随着工业4.0战略的逐步落实，自动化生产线已成为现代工业的生命线，机械制造、电子信息、石油化工、轻工纺织、食品制药、汽车生产以及军工业等现代化工业的发展都离不开自动化生产线的主导和支撑作用，其对整个工业及其他领域都具有举足轻重的影响。生产方式的改变，也必然带来管理上的改变，作为现场管理者，必须与时俱进，自觉洞悉这些变化，并学习掌握与之相适应的管理方法。唯有此，才能使自动化、智能化生产在企业生根发芽，焕发出勃勃生机！培训时间： 6小时（1天）课程大纲：1、自动化生产特点高度的自动化程度统一的控制系统严格的生产节奏2、自动化设备管理存在的5个问题操作员工对设备认知不足，设备效率难以发挥超时劳动，设备寿命降低管理与生产不协调，浪费人力物力设备更换不及时，降低生产效率设备维护保养重视不足3、自动化生产与以往生产相比较的六个“变化了”培训员工的标准---变化了评价效益的指标---变化了控制质量的重点---变化了物料供应的方式---变化了生产环境的要求---变化了问题发生的类型---变化了4、应对6个 “变化了”的管理方法与措施深化OJT，培育新型员工用好OEE，提高设施效益实施“自働化”，确保质量稳定构建“内供链”，确保物料JIT管理“看得见”，确保现场畅顺与安全巧用“A3法”，解决设定型问题5、自动化生产发展方向及管理手段展望自动化生产线发展方向及应用领域相应管理手段展望

• 宋志军：价值流(VSM)分析与改善: 【课程背景】我们常常这样问自己“我们的努力程度不比别人差，甚至比别人更努力，为何我们的生产效率上不去，制造成本下不来呢？原因究竟在哪里？---我们的生产过程不流畅，过程中存在大量不增值的行为和过程。随着订单式生产（MTO）在越来越多的企业中的应用，许多都面临着这样的问题，订单交货期越来越短，订单变更频繁，紧急订单越来越多，工厂不能及时有效反应，工厂管理流程复杂。虽然从订单接收到发货流程上作了一些改进，但效果不佳。经常性缺料造成交货期严重滞后，同时呆滞的材料库存又在增长，所有的这一切源于我们缺乏一个精益的价值流。【课程目标】精益价值流是精益生产、丰田生产模式的一种强力的可视化工具，它的主要目标是通过绘制企业当前价值流图，帮助我们分析发现运营流程中潜在的、对客户不增值的浪费活动。并通过相关改善方法消除或减少不增值的活动。如：提高库存周转率、精益供应链、流程分析与改善、柔性生产、快速切换等技术与方法来提高效率和快速反应能力，降低成本，提高综合竞争力。精益价值流是任何企业展开精益改善之初的有效工具，也可作为企业的精益战略规划工具，将企业流程所有相关的物流，信息流和现金流以图示的方式加以表达，通过绘制现有系统的整体价值流程图，来了解企业目前的生产经营现况，发现并消除流程中的各种浪费，通过流程再造，规划出未来的精益价值流。通过本课程讲解的当前价值流绘制步骤及方法，学员收集企业的相关数据建立企业当前价值流图；运用相关精益原理分析企业当前价值流图，识别并消除本企业运作流程中存在的各种浪费，从而建立企业的未来精益价值流图，并设定相关精益价值流关键指标；根据规划的未来价值流图，制定精益改善计划并付诸实施，实现从传统生产模式转向精益生产模式的转化。【参加人员】精益工程师，工艺工程师，工业工程师，生产主管，生产经理，工程经理等。【课程时间】2天/12H【课程大纲】第一单元：什么是价值流前言：数字破冰游戏1、什么是价值流2、价值流的组成特点3、价值流分析作用典型价值流改善收益典型案例价值流推广的成功要素精益思维的特点4、价值流图的发展5、价值流分析6、价值流分析实施战略7、价值流分析活动的输出8、什么是制造过程价值流分析？9、制造过程价值流分析步骤第二单元：价值流的核心理念-消除浪费1、浪费与增值2、浪费的定义3、增值与非增值4、识别生产活动中的七种浪费5、消除浪费的步骤6、消除浪费的主要工具简介练习：讨论我们企业生产过程中存在的主要浪费。第三单元：制造过程价值流当前状态图1、选择要分析的产品并手工绘制当前状态图2、组成一个工作小组并明确职责3、选择要研究的产品族4、了解客户需求5、画出工艺流程图6、画出物流7、画出信息流（提示: 画产品当前状态图时建议首先用铅笔在白纸上绘制，不要试图直接用VSM的工具图绘制。那样可能会遗漏一些重要信息。）8、定义并收集相关数据9、绘制当前价值流图10、在当前状态图基础上绘制价值流图11、计算产品生产周期及增值比12、按照前述浪费的定义，找出当前价值流图中的各种浪费，为未来价值流图作准备案例：某产品当前价值流图绘制实例练习：画出你所熟悉的产品价值流分析图第四单元：制造过程价值流未来状态图1、未来状态图规划2、团队分工3、定义改善聚焦点4、建立灵活的、快速响应客户需求的精益生产系统5、消除浪费6、流式生产7、按需生产8、建立统一的改善愿景9、如何使价值流精益10、计算客户需求节拍时间11、建立连续流12、在不能连续的地方建立超市13、改善价值流中的关键环节14、确立未来状态15、检查未来状态是否消除了浪费的根因16、在现有价值流图基础上绘制未来价值流图17、画出未来状态工艺流程/物流/信息流18、加载相关数据绘制未来价值流图19、计算产品新的生产周期及增值比案例：某产品未来价值流图实例练习：以现有制造现场的一条生产线为基础，进行价值分析，并形成低附加值工序分析报告第五单元：过程价值流改善计划及价值流管理1、制定并实施价值流改善计划2、价值流改善要点3、价值流改善计划4、价值流改善步骤及时间进度表5、价值流管理第六单元：实施过程价值流的技术基础1、看板拉动技术-DFT2、均衡化生产技术-Levelling Production3、生产线平衡技术-Line Balance4、工业工厂中的流程改善技术-ECRS5、快速换型技术-SMED案例: SMT 快速换型的改进实例

• 宋志军：利润为王—制造业全面成本系统控制: 【课程背景】：“未来，企业只有竞争和淘汰，因为利润会一直降低。经营成本，是一场淘汰赛。”如何对每一分钱成本追根究底？如何让赚钱的部门成为利润中心，花钱的部门成为成本控制中心和价值中心？如何让企业不被淘汰出局确保企业永续经营？那就是砍掉成本，获取利润。每家企业都期望降低成本以适应当今激烈竞争的微利时代。每家企业如何削减成本、提高效率、改善质量成为衡量企业是否具有竞争优势的重要标准之一；作为企业的管理人员只有掌握并运用先进的管理技术，通过建立全员、全方位、全过程的成本管理体系，才能持续降低企业成本、提高质量、改善效率，最终为企业获取倍增的利润。本课程将企业战略、竞争策略、企业文化、成本分析、流程改善、绩效考核、财务管理、利润中心模式有机融合在一起，为企业中高层管理人员总结出一套工具化的成本压缩模式。【课程收益】：熟悉企业成本构成方式，树立全员强烈的成本控制意识及持续改善成本的目标。掌握成本领先战略的思路、方法、工具，实现企业盈利能力的快速改善和提升。掌握精益TOC与价值流分析的方法，实现将现场浪费与损失大幅度削减的方法。掌握“采购分开、批次单结”的操作方法，削减材料购买成本与材料损耗成本。掌握“第一次把事情做对”“零缺陷”质量管理新思维，削减质量的损失成本。掌握人工成本降低的策略和操作步骤，削减企业无效工时浪费和人力资源损耗。运用作业成本分析、kpi考核、成本中心制度、预算制度实现企业成本的压缩。掌握外部市场内部化的成本中心模式，了解企业成本中心制度实施与操作程序。掌握企业成本改善文化的塑造方法，有效提升全员降低成本的积极性与行动力。【课程时间】：2天/12H【课程大纲】：第一讲：成本战略对盈利能力的影响1．微利时代企业竞争主题的改变和转型2．迎接战略性降低成本的新时代3．微利时代对制造型企业的巨大挑战4．中外企业盈利能力比较与分析5．提高企业盈利的三个关键能力6．企业常用的五种战略对盈利的影响7．成本领先战略所获得的竞争优势 ■案例:格兰仕成本领先战略的启示8. 产品五大黄金法则有效提升企业盈利能力9．成本分析与控制对企业利润的影响■案例:某企业利润表剖析与改善策略第二讲：营造全员成本改善文化1. 产品制造成本的基本构成要素 ■案例:丰田汽车整体成本的构成 ■案例:丰田汽车成本的关键控制点2. 成本控制管理人员必备的三种思维3. 成本控制管理人员必备的六种意识4. 提高全员成本意识的五个关键方法5. 激励全员参与成本改善的六大要领■方法:三大保障让员工成为赢利单位第三讲：材料成本的分析与控制1．全面采购成本的构成和关键绩效指标2. 全面采购成本评价与供应商成本绩效评价 ■案例:某日资企业全面采购成本分析 ■案例:某日资企业供应商成本绩效分析3．企业采购存在的四大误区和因应对策4．降低采购成本的三个层面与四个杠杆5．健全采购审计制度实现采购成本快速削减 ■研讨:如何防止采购中的“商业舞弊”6．材料损耗成本的构成与降低的途径7. 案例:某日资企业的“补料控制体系”问题:①.建立材料损耗率控制标准②.健全工厂内补料控制程序8. 案例:某台资企业呆滞料成本削减问题:呆料、囤料的分析与根治方法9. 案例:某台资企业BOM不合理损耗的改善问题:不合理消耗定额的源流控制策略10.产品研发阶段对降低材料成本的巨大贡献■案例:VE价值工程降低产品纯材料成本■案例:Tear Down降低材料成本的效益第四讲：效率成本的分析与控制1．效率成本的构成和关键绩效指标■案例:某企业非正常效率损失成本分析■案例:某企业正常效率损失成本分析2．效率预防成本的投入和收益率计算3. 效率损失成本控制与降低的关健途径4．工业工程IE撬动效率损失成本的DNA5．案例:广州某企业VSM降低效率损失成本问题:工厂中存在的六大损失与七大浪费分析:从增值比看效率成本的改善空间6．案例:上海某企业DBR提升瓶颈效率问题:提高瓶颈产出对效率成本的影响分析:DBR模型在短时间内改进效率绩效7．案例:深圳某企业产品切换效率损失成本问题:产品换型中存在的效率黑洞分析:快速切换对削减效率损失成本的作用8．案例:深圳某企业设备效率损失成本控制问题:管理、技术同步提升设备OEE水平分析:精准成本控制从报表追根究底做起9. TOC管理技术促进效率成本的持续改善第五讲：质量成本的分析与控制1.质量成本的构成和关键绩效指标2.质量预防成本与质量总成本的关系3.质量成本的目标指标与结构指标 ■案例:单位人工小时质量故障成本改善4. 降低质量损失成本的“四项及时”5．构建ECR系统降低内外质量损失成本问题:建立ECR系统需注意的关键问题6．PONC质量成本的统计、分析与改善7．质量成本的可控成本与结果成本8．利用预算控制与削减质量损失成本第六讲：人工成本的分析与控制1．人工成本的构成和关键绩效指标2. 人力资源成本控制的定义与内涵3．降低员工离职率减少无效人工成本 ■问题:试用期离职员工无效成本改善■案例:某企业员工离职成本报告剖析4．案例:上海某企业工作分析降低人工成本分析:员工增值时间比分析看人力浪费5．案例:深圳某企业加班工时成本的削减问题:无效加班工时的分析与改善策略分析:人均工时产值考核制度的实施6. 降低人工成本对提升企业竞争力的作用第七讲：成本控制考核体系的建立1．建立以成本为导向的企业组织系统2．成本中心制实现企业与员工的“双赢”3．建立企业成本管控中心的必要条件4．建立成本中心需要解决的关键问题5．建立以成本为核心的绩效考核制度 ■研讨:成本中心制度常见问题剖析6．案例:某台资企业成本奖金制度的实施问题:化解绩效工资实施的六大难题分析:用利益迫使员工“降本增效”分析:团队奖金与个人奖金的有效结合7．成本考核数据的统计和关键应用步骤8. 成本考核数据来源的真实性和充分性 ■问题:如何收集基层真实的成本数据 ■问题:如何解决数据收集的执行力第八讲：成本控制活动的有效推行1．健全预算、标准、实际成本分析制度2．敏锐发现财务报表后的成本管理问题 ■案例:某企业车间成本核算制度3．有效利用财务手段帮助企业降本增效4．降低企业成本项目推行的六个步骤5．突破降低成本活动常见的四大阻力6. 活用“四大转化”控制企业成本的策略 ■案例:固定成本转化为变动成本 ■案例:间接成本转化为直接成本7. 营造全员降低成本的企业境教文化8.企业降低成本的局部推进与焦点突破9.全员降低成本活动的发动与持续改

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