王克华：精细化现场管理与班组建设

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 精益生产

课程编号 : 2574

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行业不限

适用对象

班组长、PE/IE工程师、课长、车间主任、部门经理

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：班组长、PE/IE工程师、课长、车间主任、部门经理

课程背景：

医学上把人体健康数据进行了有效的精细化和标准化，如血压、体温、每分钟心跳、每分钟呼吸次数等，医学依靠数据进行诊断和治疗。而企业现场的标准化与精细化同样如此，没有标准，就不能了解现场；不能了解现场，就不能控制现场；不能控制现场，就不能改善现场；不能改善现场，就不能提高现场管理水平。

而要实现精细化现场管理，必须将人装入系统，只有强大的班组才能将精细化管理的思维和方法能够贯彻下去。所以课程从两方面入手，手是精细化管理的思维和方法，另一方面班组人员意识和能力的提升两者相互结合，继而构建标准化、规范化、精细化、活性化、安定化的现场。

课程收益：

● 了解精细化的定义与对企业管理的意义、价值、贡献

● 掌握作业标准化与标准化作业推动

● 了解员工不照标准作业的原因和因应对策

● 掌握现场精细化与日常管理、OEC、OJT、等结合运用的技巧，使精细化对质量、安全、设备、效率、成本、目视化管理一柱擎天

● 掌握精细化管理在5S和目视化现场管理中使用的方法

● 掌握精细化管理在在班组一日管理中的实施

● 学会并运用班组建设中高效班会的召开方法

● 掌握班组建设中人才培育的方法

● 掌握班组建设中改善提案的实施

● 掌握精细化班组建设人员管理的展开

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：班组长、PE/IE工程师、课长、车间主任、部门经理

课程方式：课堂讲授+案例分析+现场练习

课程大纲

第一讲：精细化管理的起源与价值

1. 精细化管理的概念和意义

2. 精细化管理的广泛应用价值

3. 认识精细化管理常见的误区

4. 企业精细化管理的作用

案例分析：精细化在丰田精益生产的应用

案例分析：海尔精细化生产线的实施原则

案例分析：麦当劳精细化管理的深刻启示

第二讲：精细化管理之现场

一、精细化管理在识别与消除七大浪费用的运用

1. 识别什么是工作、动作、浪费

2. 改善和消除现场七大浪费

案例：某塑胶厂浪费的改善

二、精细化管理与现场6S活动的有效结合

1. 6S问题票从细节中发现问题

1）重复的问题

2）占比高的问题

3）周期内问题的变化

4）新增的问题

2. 6S定点摄影改善前后对比分析

1）寻找时间

2）搬运距离

3）动作减少

4）物有定位

5) 物有标识

6) 定容\定量

案例：精细化生产有效降低涂装异物

三、精细化管理与人力评估的有效结合

1. 人均劳效与订单数的匹配

案例：某公司的人力评估

第三讲：精细化管理之班组日清

一、早会

1. 利用《利用班前会工作准备表》收集信息

2. 班前会进行的四步法

1）班前会准备

2）问候整队

3）总结计划

4）激励上岗

案例：某公司的班前会展示

工具：请前会参考话术

二、精班组日清管理

1. 3E考核标准的建立与实施

1）每人、每天、每事

案例：3E日清卡的使用

2. 现场日清管理的七个关键领域

1）质量日清

2）工艺日清

3）设备日清

4）物耗日清

5）生产计划日清

6）文明生产日清

7）劳动纪律日清

3. 班前、班中、班后日清的流程

1）4M1E

2）首件-样品-换型-新手-特殊工序-4M1E变化-产线平衡

3）报表-异常处理-3分钟6S-明天排程-交接班

案例：ABC公司现场日清控制制度剖析

4. 精细化管理在

第四讲：精细化管理之班组团队建设

一、人员培养

1. 建立师徒制

2. 建立师傅培养、认证、激励机制

3. 精细化管理与OJT的结合使用

4. 制定预定训练表

5. 编写岗位工作分解表

案例：某公司岗位人才培养的展示

二、激发员工团队智慧

1. 员工提案改善

1）提案激励制度

2）提案表格与流程

3）提案收集

4）提案初审、二审、终审、实施

案例：某公司提案改善流程

2. 员工提案改善看板

1）提案改善明星看板A3

2）金点字提案实施手册

3）年度创新项目评选

案例：某公司提案改善看板与金点子手册

三、提案PK文化

1. 提案提交及时率

2. 提案参与率

3. 提案实施率

四、人员管理

1. 建立员工全面的信息档案

2. 每月至少找一位员工面谈

案例：一次员工面谈

3. 新员工入职五个一工程

4. 赞美员工BIA，批评员工BIC

案例：某员工做的时候的BIA反馈

案例：某同工做错的时BIC反馈

5. 管理员工行为的积分制

案例：某公司管理员工的积分制

第五讲：精细化管理之问题解决

一、发现问题

1. 一线管理人员应具有的问题意识

2．现场异常问题的定义和种类

3. 现场一线常见的典型异常问题

4. 问题冰山及核心原因的探究

二、问题解决方法

1. 问题解决的三即三现主义

案例分析：丰田汽车的“水龙头哲学”

2. 从数据解读中分析与解决问题

案例分析：运用QC工具解决异常问题

3. 利用8D法分析与解决问题

案例分析：解决仪表不良的8D步骤

4. 运用QC——STORY十步法解决问题

三、问题分析与决策

1. 建立问题分析与决策的良性循环

2. 决策的制定与行动的预估、执行、检讨

3. 解决问题时的团队意识与团队合作

4. 解决问题报告书的编写要求和编写

案例分析：某集团问题解决报告书阐释

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• 王克华：现场改善与消除浪费: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：生产部门的一线主管、各层级管理人员；来自和生产相关部门的基层管理者，具体包括设备部、工程部、质保部和物流仓库部等的基层管理人员课程背景：每家企业都面临着一个现实的问题，那就是“增长”，如何才能获得增长，一方面是开源，另一方面是节流。开源取决与市场，非企业本身能够掌控。企业在开源的同时更关注从企业内部进行节流。从企业内部要效益，如何提升效率是班组的重点工作，在微利时代更是常态要求，但许多企业的班组长却缺少具体的改善思路、方法与工具。经常在推行一些改善活动的时候面临很多问题Ø 班组经常抱怨没权没钱，改善没思路Ø 不知道从哪里入手，不知道浪费在哪里Ø 现场改善活动，员工普遍抵触Ø 一线主管在现场改善活动中，总不得要领Ø 改善后，改善成果不能有效固化，经常反复到从前本课程从发现改善点开始作为切入，识别七大浪费，找到瓶颈工序，运用IE等方法进行改善，帮助班组长推进班组的改善活动。课程收益：● 转变思维意识、树立问题意识、找到改善的切入点；● 学会如何利用IE思维与工具消除浪费，降低成本；● 学会IE手法的运用，包括时间研究，流程分析、动作分析、布局改善等；● 学会观察制造现场、防错法的使用、生产线的平衡分析；● 学会识别、分析、解决问题的能力；● 掌握目视管理和5S实务的操作技巧，把简单的5S做的有效率；● 明确企业现场中的七大浪费、掌握现场改善的有效方法；● 学习降低成本方法，追求生产系统整体优化和效率的提升；课程时间：2天，6小时/天课程对象：生产部门的一线主管、各层级管理人员；来自和生产相关部门的基层管理者，具体包括设备部、工程部、质保部和物流仓库部等的基层管理人员课程方式：课堂讲授+案例分析+现场练习课程大纲第一讲：现场改善的切入点一、改善的入口1. 改善的切入点2. 为什么要作改善3. 界定问题二、问题2大种类1. 发生型2. 改进型三、改善前自问三个句话1. 有没有标准2. 员工学会了吗？3. 员工执行了吗？四、改善问题前要——建立标准案例分析：某公司周转箱摆放的标准案例分析：某公司仓库托盘摆放标准1. 标准作业VS作业标准案例分析：某塑胶公司视频五、解决问题——SDCA模型六、找到真因——5WHY方法第二讲：七大浪费识别与改善一、浪费的真面目1. 水蜜桃VS话梅干2. 浪费的定义二、识别浪费：动作、工作视频案例：某塑胶公司打包工序三、七大浪费1. 过量生产浪费案例：某电机公司过量生产浪费2. 等待浪费3. 加工本身浪费视频案例：礼品包装厂冲压员工动作4. 库存浪费5. 搬运浪费视频案例：某缝纫工序半成品的搬运视频案例：AGV小车的使用视频案例：某公司包装工序6. 不良浪费1）做品质就是做效率7. 员工智慧浪费1）引言：联合利化漏包装改善2）越接近现场的人越知道问题解决方法3）不用员工脑力那是最大的浪费四、提案改善——员工提案制度1. 员工提案改善2. 员工提案改善看板3. 提案PK文化1）提案提交及时率2）提案参与率3）提案实施率第三讲：发现瓶颈，改善瓶颈一、究竟什么是瓶颈视频案例: 两种饮料口二、识别瓶颈1. 单位时间内产出最低的工序2. 流动模式，库存积压时间和超过目标库存的3. 单工序加工周期最长的案例练习：识别瓶颈三、瓶颈的制约作用1. 制约全流程的产出2. 造成非瓶颈工序的资源浪费3. 瓶颈工序导致库存堆积4. 资源投入一定程度，瓶颈决定生产效率四、改善瓶颈的方法1. 管理改善2. 工艺改善3. 时间改善案例练习：如何改善车间的瓶颈五、突破瓶颈的三种类型1. 资源向瓶颈倾斜2. 挖掘瓶颈潜能3. 舒缓瓶颈六、现场突发瓶颈1. 现场计划排产导致瓶颈案例分析：改善三方法2. 单工序排产思维视频案例分析3. 设备异常导致瓶颈4. 物料异常导致瓶颈案例分析：改善方法5. 人手短缺瓶颈案例分析：人手短缺改善方法第四讲：IE改善方法实操训练1. 防呆法在企业中的应用2. 动改法在企业中的应用3. 流程法在企业中的应用4. 五五法在企业中的应用5. 人机法在企业中的应用6. 双手法在企业中的应用7. 抽样法在企业中的应用第五讲：减少浪费——5S目视化管理一、认识5S案例分析：推行过5S的工厂VS未推行过5S的工厂1. 5S的定义与认识误区2. 5S起源与发展小游戏：在一堆工具中找你所需要的工具3. 5S的目的与意义4. 4M1E与5S讨论：如何打造整洁、有序、高效、安全的生产现场？案例分析：某汽车内饰公司5S推行现场二、5S推行的原则和方法1. 整理推行的原则和方法1）整理的定义与要点2）要与不要的判定标准案例练习：不同使用频率的物品应放置哪里2. 整顿推行的原则和方法1）整顿的含义与作用2）整顿的"3要素"：场所、方法、标识3）整顿的"4定"原则：定点、定容、定量、定人案例分析：某公司的4定实施3. 清扫推行的原则和方法1）清扫的含义与作用2）清扫的推行要领3）建立清扫责任区4）责任区的清扫标准工具表单：《公共区域清扫标准》、《设备清扫标准》、《办公区域清扫标准》4. 清洁推行的原则和方法1）清洁的含义与作用2）清洁的推行要领：标准化3）清洁的推行要领：制度化5. 素养推行的原则和方法1）制订共同遵守的有关规则、规定2）制订服装、仪容、识别证标准图文案例展示3）制订礼仪守则：礼仪守则4）教育训练（新进人员强化6S教育、实践）

• 王克华：现场6S与目视管理: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：6S推行成员、班组长、主管课长、车间主任、5S负责人、部门经理课程背景：企业竞争看管理，管理看现场，打造整洁、有序、高效、安全的生产现场，培养优秀的现场管理队伍和员工，是企业提升竞争力的基础。制造型企业的竞争力综合表现在两个方面，品质和成本。要提升竞争力必须重视现场6S和目视管理，塑造员工一丝不苟的敬业精神，培养勤奋、节俭、务实、守纪的职业素养，提高品质、降低成本、保证生产的安全，让现场透明化、可视化6S与目视化看似简单，实际内涵却相当丰富，需要非常深入细致的推行手法和技巧方能成功，缺乏实践经验的推行者往往难以帮助企业达到预期的效果。课程收益：● 熟悉6S对生产现场改善的作用和效益● 掌握6个S的推进重点与实施步骤● 掌握如何进行整理腾出空间，学会运用区分必需品与非必需品的方法● 学会如何通过红牌作战进行现场问题发现与改善● 学会上定方法，对现场必需品进行定置、定量、定容、定人● 掌握清扫的核心方法，制定清扫标准● 清洁巩固前3S的成果,使其标准化制度化● 学会6S管理活动推行的方法● 学会目视化实施要点课程时间：2天，6小时/天课程对象：6S推行成员、班组长、主管课长、车间主任、5S负责人、部门经理课程方式：课堂讲授+案例分析+现场练习课程大纲第一讲：5S的起源与发展案例：某车间现场6S的现状1. 6S的定义与认识误区2. 6S起源与发展小游戏：在一堆工具中找你所需要的工具3. 6S的目的与意义4. 4M1E与6S5. 如何打造整洁、有序、高效、安全的生产现场？案例分析：某汽车内饰公司6S推行现场第二讲：整理——节约空间视频案例：整理小游戏一、整理的定义与要点二、整理的推行要领1. 要与不要的判定标准问题讨论：根据什么标准来区分要与不要？2. 必需品与非必需品区分标准工具：非必需品处置一览表三、整理推行常用的方法1. 使用频率法案例练习：不同使用频率的物品应放置哪里2. 价值分析法3. 定点拍照法4. 红牌作战法第三讲：整顿——节约时间视频案例：整顿的游戏“整顿”是一门定位、摆放、标识的技术和艺术一、整顿的含义与作用二、整顿的“3要素”1. 场所：根据生产流程，绘制定置平面图以类定区、常近少远、物品特性2. 置放方法：以型定法、先进先出3. 标识：易懂、易看(看到)、易判断、统一、名副其实案例分析：现场不同物品的置放方法三、整顿的“4定”原则1. 定点：所有物品都有指定区位，划线。2. 定容：根据物体特性和形状选择合适的容器3. 定量：确定安全库存,明确最大量和最小量4. 定人：必要时注明物品管理规定,责任人案例分析：某公司的4定实施四、整顿常用的方法1. 形迹法2. 标识法3. 颜色管理法4. 划线法5. 目视化看板第四讲：清扫——所有生产要素正常状态视频案例：清扫小游戏一、清扫的含义与作用二、清扫的步骤1. 清扫2. 点检3. 紧固4. 润滑三、清扫的推行要领1. 三扫：扫漏、扫黑、扫怪2. 清除五漏：漏油、漏水、漏电、漏气、漏料3. 确保所有生产要素都处在正常状态四、建立清扫责任区1. 作业区2. 办公区3. 公共区4. 存储区五、责任区的清扫标准工具表单：《公共区域清扫标准》、《设备清扫标准》、《办公区域清扫标准》第五讲：清洁——标准化讨论：如何将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化？一、清洁的含义与作用二、清洁的推行要领：标准化1. 制定图文并茂的标准2. 定置定位的标准3. 标识方法的标准4. 清扫部位、频次的标准案例分析：某公司的标准化三、清洁的推行要领：制度化讨论：为什么一定要在岗位上贴6S管理标准？1. 建立检查、考核、评比、奖惩制度第六讲：素养——习惯化引入：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。一、素养的含义与作用二、职业素养1. 职业道德2. 职业行为3. 职业习惯三、素养的推行要领和步骤1. 制订共同遵守的有关规则、规定案例：某企业规则、规定2. 制订服装、仪容、识别证标准。图文展示3. 制订礼仪守则：礼仪守则4. 教育训练（新进人员强化6S教育、实践）5. 推动各种精神提升活动（展会、礼貌运动等）第七讲：安全管理一、员工工作安全意识1. 班组管理人员对安全的责任2. 提高员工安全意识的五大方法案例练习:我们身边的安全隐患3. 企业三级安全培训制度的建立案例分析:某企业员工安全意识培训4. 企业各类安全事故发生的比例观看录像:员工伤害事故发生的原因5. 卓越企业安全管理体系的构建二、安全事故灾害连锁分析1. 海因里希安全管理法则2. 工作现场安全事故等级金字塔3. 安全事故发生的间接原因4. 安全事故发生的直接原因5. 现场安全管理中的4M因素案例分析:某机械厂工伤事故统计6. 构建企业安全管理的“铁三角”三、工作安全四阶段法1. 第一阶段：思考原因1）思考事故发生的六个要点2）潜在危害因素调查与预防3）工作安全隐患风险评价表课堂演练:安全风险评估表设计4）岗位危险预知训练表课堂演练：危险预知(kY)表设计2. 第二阶段：慎思对策1）事故调查形成“安全分析表”2）切断安全事故的灾害连锁课堂演练:安全事故分析表设计3. 第三阶段：实施对策1）对实施过程进行监督与检查2）及时获取领导的想法与支持4．第四阶段：检查结果四、安全事故预防管理1. 现场预知危险训练KYT4阶段法案例分析：设备安全教育卡情境模拟：现场危险预知训练2. STOP安全训练观察计划的应用实践案例分析:杜邦安全管理的启示3. 愚巧法在安全管理中的运用原理第八讲：目视化管理一、现场目视管理1. 现场目视管理实施的要领2. 目视管理生产效率管制技巧3. 目视管理品质异常管制技巧4. 目视管理设备保养管制技巧5. 目视看板的制作要领和步骤6. 现场颜色管理的设计与制作问题剖析：丰田目视管理应用“三要素”观看录像：目视管理在6S活动中的应用问题研讨：如何让看板管理不流于形式

• 王克华：高效能班组长风暴训练营: 课程时间：6天，6小时/天，共36小时课程对象：班组长、优秀基层管理人员、储备干部、主管课长、车间主任课程背景：“郡县治，天下安。”是习总书记在接见全国县委书记说的一句话,县是构成国家政府基本行政单位,县治理好了,国家就好了。换到企业管理中也是这个道理，可以说是“班组治，企业安。”而班组治理好坏和班组长的能力水平有很大关系。而遗憾的是大多数班组长都是从基层员工提拔上来的，是技术和业务的能手，但是一旦要管理一个团队的时候就显得力不从心，导致团队效率低下，各种问题层出不穷……而目前一线班组长普遍存在以下问题：▲ 角色认知不清，职位变化做事方法未改变，重技术轻团队。▲ 现场管理方法缺欠，不知从何处着手，忙而无果。▲ 不会培育下属，员工大多数是自生自灭、野蛮式的成长。▲ 沟通能力不足，对上、对下、平行沟能不畅，误会、冲突、对抗频发。▲ 管理能力不足，没有威信，员工爱听不听、执行力低下，团队氛围沉闷。▲ 员工士气低落，缺乏激励员工的方法。▲ 对上管理方法欠缺，不能向上借力，得不到有效支持。课程收益：● 认识到自己在企业中重要的作用和地位；● 清楚自己的角色，承上启下、并清楚知悉工作职责；● 学会一日管理方法，班前准备、班中控制、班后总结、晨会召开等；● 学会识别问题，找到问题真因，建立现场标准；● 学会识别浪费并运用改善工具进行改善；● 正确运用教导和培育员工的方法；● 学会6S管理方法并在现场中实践；● 学会带领团队、管理下属、激励员工的技巧，提高执行力的方法● 了解新生代员工特点，并运用心法领导与管理他们；● 运用工作布置和命令下达的方法；● 运用与上司相处的原则和方法，懂得与如何辅助上司；● 学会识别现场危险源，对现场安全进行提前预防。课程时间：6天，6小时/天，共36小时课程对象：班组长、优秀基层管理人员、储备干部、主管课长、车间主任课程方式：课程讲授+案例分析+学员练习课程价值：本课程教授能够直接给企业带来收益的60多个管理工具：技术型人才向管理型人才转变的四大要素、班组长素质要求的三法、高效班前会进行四步法、班前工作准备表、班前会话术参考表、班组日清标准、6S推行方法、表扬员工方法、批评员工方法、现场问题SDCA模型、现场标准的建立、找到问题的真因比基尼原理、现场精益改善方法、七大浪费的识别、瓶颈工序的识别与改善、员工提案改善的进行步骤、快速培育员工五句要领、培养员工的四阶段法、新员工入职五个一工程、心法留住员工六个一工程、员工离职的五个一工程、激励员工的九种诀窍、时间管理的ABC法则、树立威信的策略、服人的两种方法、奖罚的秘诀、工作任务安排四步法、现场管理五大要素、管理员工的三步曲、管理者的宽严之术、打造团队凝聚力、辅佐上司的方法、汇报工作的技巧…… 课程模型：课程大纲第一讲：兵头将尾——角色认知序言：郡县治，乃天下安；班组治，企业安一、班组长的角色认知：督导的诠释1. 督：监督、检查、要求2. 导：教导、引导、领导案例分析：督导的运用二、班组长的岗位职责案例分析：做、教、管三、班组长的四个角色代表案例分析：四个角色代表四、班组长的角色转换案例分析：管人理事转变管事理人牛刀小试：技术人才与管理人才关注点五、班组长的素质要求1. 指挥家的手——兵法2. 专家的脑——剑法3. 通人情——心法六、班组长的能力要求1. 工作知识2. 教导能力3. 改善能力4. 人际关系第二讲：班组管理——一日安排一、一线管理人员的工作计划课堂练习：李班长的一日管理1. 时间管理四象限2. ABC分类法则二、班前要准备的事情1. 依据4M1E做好班前准备三、班中要控制的事情1. 班中控制的8项关键点2. 班中控制的瓶颈解除课堂演练：《班中控制检查表》四、班后要掌握的事情1. 班后掌握的6项关键要素2. 认真做好交接班管理案例分析：《交接班管理记录表》五、现场日清管理体系的建立与完善1. 日清管理的作用和日清管理流程2. 日清管理标准 1）三按三控2）三自三检第三讲：高效班会，有趣有料一、班前会的思考思考：为什么要开班前会？开班前会通常会遇到什么问题？案例分析：请找一下这些公司的班前会存在什么问题？视频案例：小马的班前会1. 班前会常见的8个问题二、班前会的原则与方法1. 高效班前会围绕六大要素进行2. 一个中心，两个基本点，三个进行方法3. 班前会的三大作用1）对现场2）对团队3）对个人4. 班前会的四必讲1）讲人员2）讲任务3）讲标准4）讲安全三、班前会进行步骤1. 第一步：准备观看视频案例：班前会准备练习表单：《班前会准备记录表》2. 第二步：集合1）从睡眠状态唤醒到工作状态视频案例：班前会——整队问好报数/点到/记录考勤案例分析：某机械公司班前会案例分析：某电子厂公司班歌3. 第三步：总结&计划视频案例：班前会——总结&计划4. 第四步：激励上岗视频案例：班前会——激励上岗牛刀小试：开班前会参考话述：《班前会话术表单》班前会PK：团队PK，点评第四讲：发现瓶颈，改善瓶颈一、什么是瓶颈视频案例：请找出哪些是瓶颈二、识别瓶颈案例练习：识别瓶颈三、瓶颈的制约作用四、改善瓶颈案例练习：如何改善车间2的瓶颈五、改善瓶颈方法1. 管理2. 工艺3. 时间六、一切为瓶颈服务1. 管理倾斜2. 减少投入量3. 时间投入案例分析：某车间为瓶颈服务的方法七、现场突发瓶颈1. 现场计划排产导致瓶颈案例分析：改善三方法2. 单工序排产思维3. 设备异常导致瓶颈4. 物料异常导致瓶颈案例分析：改善方法八、人手短缺瓶颈案例分析：人手短缺改善方法第五讲：现场改善，消除浪费序言：浪费的真面目案例分析：水蜜桃VS话梅干一、改善的入口1. 改善的切入点-界定问题2. 问题分析的比基尼原理3. 改善前三问1）有没有标准？2）员工学会了吗？3）员工执行了吗？二、现场改善步骤1. 解决问题的前提——建立标准案例分析：某公司周转箱摆放的标准案例分析：某公司仓库托盘摆放标准2. 标准作业VS作业标准视频案例：某塑胶公司3. 解决问题：SDCA模型4. 找到真因：5WHY方法三、现场的识别八大浪费与改善1. 浪费的定义——识别浪费：动作、工作视频案例：某塑胶公司打包工序2. 过量生产的浪费案例分析：某塑胶公司过量生产浪费3. 等待的浪费案例分析：某包装工序等待浪费4. 动作浪费视频案例：礼品包装厂冲压员工动作视频案例：包装张贴工序动作浪费5. 库存浪费案例分析：某塑胶公司在制品库存浪费6. 搬运浪费视频案例：某缝纫工序半成品的搬运视频案例：AGV小车的使用视频案例：某公司包装工序7. 缺陷浪费案例分析：某机加工车间缺陷浪费8. 加工本身浪费9. 员工智慧浪费案例分析：联合利化漏包装改善1）越接近现场的人越知道问题解决方法2）不用员工脑力那是最大的浪费3）员工提案制度第六讲：现场管理，精细化6S一、认识6S案例：某车间现场6S的现状1. 6S的定义与认识误区2. 6S起源与发展案例分析：6S的作用影响两个场：现场和市场二、整理推进的原则方法和实施步骤视频案例：整理小游戏1. 整理的定义与要点2. 整理的推行要领3. 要与不要的判定标准问题讨论：根据什么标准来区分要与不要？4. 必需品与非必需品区分标准工具：非必需品处置一览表三、整理推行常用的方法1. 使用频率法案例练习：不同使用频率的物品应放置哪里2. 价值分析法3. 定点拍照法4. 红牌作战法四、整顿实施步骤视频案例：整顿的游戏 “整顿”是一门定位、摆放、标识的技术和艺术1. 整顿的含义与作用2. 整顿的“3要素”场所：根据生产流程，绘制定置平面图以类定区、常近少远、物品特性置放方法：以型定法、先进先出、标识：易懂、易看(看到）、易判断、统一、名符其实案例分析：现场不同物品的置放方法3. 整顿的“4定”原则1）定点：所有物品都有指定区位，划线2）定容：根据物体特性和形状选择合适的容器3）定量：确定安全库存,明确最大量和最小量4）定人：必要时注明物品管理规定,责任人案例分析：某公司的4定实施五、清扫实施步骤1. 清扫的含义与作用2. 清扫的步骤案例分析：清扫、点检、紧固、润滑3. 清扫的推行要领1）三扫：扫漏、扫黑、扫怪2）清除五漏：漏油、漏水、漏电、漏气、漏料4. 建立清扫责任区工具表单：《公共区域清扫标准》、《设备清扫标准》、《办公区域清扫标准》六、清洁实施步骤讨论：如何将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化？1. 清洁的含义与作用2. 清洁的推行要领：标准化3. 制定图文并茂的标准4. 定置定位的标准5. 标识方法的标准6. 清扫部位、频次的标准案例分析：某公司的标准化七、养实施步骤引入：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。1. 素养的含义与作用2. 职业素养案例：某企业规则、规定3. 制订服装、仪容、识别证标准。图文展示4. 教育训练（新进人员强化6S教育、实践）八、安全1. 安全的重要性2. 现场一线安全事故发生的原因观看录像：员工工伤事故的真因3. 识别危险源案例分析：某公司安全事故4. 安全预知事故训练KYT4阶段法第七讲：布置工作，命令下达一、执行之箭实战演练：寻找宝藏二、工作分配1. 知识2. 技能3. 态度三、命令下达1. 意2. 知3. 情四、激起执行意愿1. 资讯提供2. 状况共有3. 自我命令五、安排工作考虑两要素1. 团队目标2. 个人目标六、布置工作标准课堂练习：布置工作第八讲：培养下属，辅导下属一、培养员工的价值1. 员工成长过程中价值变化案例分析：从一无所知到独挡一面的小周2. 教导中常见的6种问题案例分析：教导中常犯的6个问题二、OJT工作教导1. 何谓OJT2. 何时会用到OJT工作教导3. 生产标准如何到达员工的标准案例分析：某公司新员工小张的培养过程三、教导前四项准备工作1. 制定训练预定表案例分析：某公司王组长的训练预定表牛刀小试：请根据你部门实际情况编写训练预定表2. 工作分解表案例分析：毛巾变烤鸭魔术工作分解表牛刀小试：选择一个你部门的岗位编写工作分解表3. 整理工作场所4. 实施OJT教导法四、工作教导四阶段法实施1. 前期准备1）正确的了解背景学员体验：从整体到局部，你说我画视频案例：上司教下属如何摆放盒子牛刀小试：前期准备参考话术2. 示范说明1）教三遍，强调重点视频案例：正确教导方式模拟示范牛刀小试：参考话述示范：打灯头结3. 实际操作1）练四遍，强调重点视频分析：上司教下属处理发票实际操作：参考话术练习：打灯头结4. 观察跟进实际操作：参考话术5. 教导前、中、后注意事项案例分析：视频播放课堂演练：《工作教导分解表》学员演练OJT：点评第九讲：有效沟通，高效协调序言：沟通无处不在,沟通的质量决定工作的质量一、平行沟通1. 平行部门是什么关系思考：平行部门是合作的还是竞争的？1）平行部门协作需参照外交原则2）沟通是将知、情、意传递给对方视频案例：沟通中的分寸感2. 平行沟通常见的四种人1）可用但不可亲案例分析：某公司一次跨部门协作2）可亲但不可用3）既不可用也不可亲4）既可用又可亲3. 跨部门协作难怎么办？1）跨部门协作难的真相a角色不同b利益不同c信任问题案例分析：某公司老王碰到的情况2）解决措施a沟通机制b联谊机制c目标机制4. 平行沟通中如何化解冲突角色扮演：对事不对人1）冲突已经产生，如何化解案例分析：表达你的不满案例练习：表达你的不满三步法2）冲突升级，你如何化解案例分析：一位隔三差出迟到的老员工牛刀小试：非暴力沟通四步法——事实，感受，需求，请求二、对下沟通1. 打造信赖关系的基本要诀1）告知部属工作情形2）表现好时及时表扬3）有异动事先能知4）充分发挥部属的能力2. 部属问题的处理四阶段法1）掌握事实2）慎思决定3）采取措施4）确认结果案例分析：张强的故事案例分析：不服从命令的下属案例分析：新任的女领班3. 需求与需求不满1）刺激与行动2）需求与行动、目标的公式3）人行动过程中的不满和障碍4）人的11种需求不满案例分析：王小英与魏科长案例分析：老田与马科长案例分析：魏科长与陈仁主管第十讲：有效反馈，赋能员工一、员工缺乏干劲的主要原因1. 不愿干——意愿系统2. 不会干——方法系统3. 干的不顺——执行系统案例分析：如何激励心/脑/手二、员工绩效的构成案例分析：员工绩效=心*脑*手三、员工激励三法宝案例分析：威逼、利诱、赋能四、如何给他人反馈1. 正向反馈2. 负向反馈负向反馈BIC练习：如何给他人作负面反馈3. 零级反馈——零级反馈的好与坏案例练习：零级反馈4. 二级反馈反馈练习：对下属/上司/同事/亲人5. 三级反馈三级反馈BIA练习：生活在欣赏的世界里6. 负向反馈案例分析：观点VS事实课堂练习：BIC负向反馈第十一讲：管好下属，缔造团队一、管理者对部属的影响1. 关于团队与管理理解2. 部属表现不好的八大原因3. 管理者对部属的影响6个经典观点4. 柳传志——管理的四部曲二、带队伍的方法1. 影响力来源1）口服：来源与职位与权力探讨引入：你凭什么说了算？案例分析：地主村与农民村职位权力：行政权、奖赏权、惩罚权2）心服：来源与关系与专家非权力：人个魅力、专家权、关照权案例分析：员工情感建立四个一、五个一、六个一工程2. 树立威信的策略1）罚上立威讨论：为什么公司任命我做管理者了，还是有的人不听，上下中外找理由，心不干情不愿案例分析：某公司违反请假规定主管被处分2）赏小取信3. 恩威并济讨论：为什么我经常帮员工做事，替员工讲话，但是他们不但不感谢，反而忽略我案例分析：恩威并济4. 管理者的宽严之术讨论：对员工如何把握宽严的尺度1）先严后宽2）制严语宽3）上严下宽4）近严远宽5. 服人的两种方式1）威服2）敬服案例分析：威服VS敬服6. 用人的策略1）能力强分槽喂马2）能力弱合槽喂猪三、表扬1. 赞美更容易促进人行为的改进2. 赞美符合放礼花效应3. 赞美要上纲上线4. 赞美的三步法1）描述行为、数据、事实2）产生好的影响4）表示欣赏和感谢案例分析：客户临时更改，部属主动承担，出色完成请问怎么表扬案例分析：某技术员老张半夜从家赶到公司修机器，怎么表扬？案例分析：某老员工教新员工教的很认真，怎么表扬案例分析：上司很负责怎么表场？案例分析：上属做的PPT很令你满意，怎么表扬？牛刀小试：找一位曾经下属干的不错的事情，用所学内容进行表扬四、批评1. 区分事实和观点练一练：以下哪些是事实，哪些是观点2. 和下属的利益挂钩案例分析：某下属本周迟到两次，怎么说对他触动更大3. 批评的方法1）描述事实、行为、数据2）造成当下的影响3）如不改善，长期的后果案例分析：某员工把良品放在不良品上案例分析：某统计员工产能的文员把产量统计减了案例分析：某员工未按规定穿戴防护眼镜4. 批评要就事论事牛刀小试：曾经你的某位部属做错了事情，你用所学方法给予批评。第十二讲：做好下属，辅佐上司一、你和上司的关系案例分析：水涨船高VS水落石出二、与上司相处的礼仪案例分析：忌轻慢　忌泄露　忌欺瞒三、给上司汇报的时机案例分析：汇报四种时机四、让上司多做选择题少做问答题情景演练：两人购票五、上司错了怎么办问题研讨：怎么对上司说“不”六、如何做好下属1. 调适自己的做事风格2. 下属的职业禁语七、上司欣赏的下属角色演练：站在上司立场谈问题1. 如何冷静应对上司的批评角色演练：正确的工作呈报方式2. 养成从“汇报”到“回报”的习惯3. 学会从“制造问题”到“解决问题”4. 说话让人喜欢做事让人感动

王克华：精细化现场管理与班组建设

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