贺君宏：组织精进——跨部门沟通与协作

课程背景

跨部门沟通与协作是企业管理的一个长久不衰的话题，相关人员因为相互推诿、扯皮、不负责任等原因导致的人、财、物被重叠使用或严重浪费等情形的无谓，企业内耗经过日积月累，严重增加企业的运营成本，降低企业的综合效率，对企业的损害十分巨大。

1.为什么公司目标一致，部门职责健全，跨部门沟通的问题反复发生？

2.为什么同事一场，抬头不见低头见，遇到工作问题总是推诿指责？

3.为什么遇到部门间的交叉与重叠问题只讲职责，不谈责任？

4.为什么沟通的工具越来越多，沟通成本却越来越高？

5.为什么抱着美好的愿望，人际关系协调却越发艰难？

如何挖掘跨部门沟通问题的根源，建立有责(职责)、有序（秩序）、有效（效率）的沟通体系？如何提升跨部门沟通与协作的能力是进行本课题的初衷。

授课方式：采取教练引导技术，讲师讲解（知识点讲解10%，方法论30%，），企业实际情景问题分析与研讨30%，情景模拟+工具落地20%，点评10%

课程收益：

1. 挖掘跨部门沟通问题的根源——反思跨部门沟通的基本障碍
2. 学习心理学的分析测定性格——了解个性心理及个性之行为
3. 掌握沟通的原理及技巧方法——启迪自我日常沟通方式不足
4. 构建具有全局观的沟通思维——降低人际冲突提高工作效率

课程时间：2天，6小时/天。（可根据企业需要调整）

课程对象：总经理、副总、经理、主管

培训输出结果：

1. 跨部门沟通问题界定流程分析法1份
2. 跨部门沟通策略参考1套
3. 沟通的心理学理论1份

课程大纲

前言：经典的《跨部门沟通案例》观看与反思

内耗是一种潜在的毒瘤，不但让企业形不成强大的凝聚力，反而从内部瓦解企业的战斗力，慢慢腐蚀消磨企业的竞争能力甚至生存能力。

第一讲：沟通原理与原则

案例及视频分享：The Evil Wears Prada

1. 沟通的本质：信息、思想、情感、传递、共识的过程
2. 沟通3要素：文字、语言、肢体（理解测试）
3. 沟通三性：针对性、目的性、绩效性（案例分析）

沟通原理：同理心、约哈里窗口（知识性掌握测试）

本章结论：沟通实质是信息传递，情感交流，感觉的互动。

第二讲：跨部门沟通的障碍解析

1. 公司运营框架图（窥一豹，见全局）

1. 组织层面的障碍
2. 系统性障碍：组织结构设计缺陷，目标趋向于KPI，很少用OKR、维护部门利益
3. 流程性障碍：流程缺失，流程节点不清晰，缺乏有效的过程判定标准，入不了流
4. 协作性障碍：姿态问题，职位不对等，官本位等级分明，自身与对方只能欠缺

小结：组织层面障碍基于：制度、流程、意识

1. 个人层面沟通能力的局限性
2. 愿不愿：个人局限，单一思维，缺乏大局意识，站位较低
3. 敢不敢：沟通环境与氛围，组织文化缺失，没有统一思想
4. 会不会：语言表达障碍，倾听障碍，风格认知不清，人际关系缺乏信任

小结：风格冲突，认知不清，缺少话术，能力匮乏

1. 对协作的认知不清
2. 协作的目的是明确的而且单一性的。
3. 协作的过程是一个“交换”过程。
4. 协作使人失去个体性而成为形式化的符号。
5. 协作是服务于自私的需要。
6. 协作无论在表现形式上会拥有多大的自由和自主性问题研讨

本章结论：信息不畅是表象，沟而不通是结果，关系不好是原因，信任不足是根本

第三讲：跨部门沟通6个工具及应用

1. 应用Star模型做问题陈述

案例分析：分组研讨本公司遇到的跨部门沟通痛点问题（每组1-3个）

S背景：发生的时间、地点、涉及人物及事件起因

T任务：当事人的任务或目标，达成任务的挑战与难度

A行动：当事人采取的主要行动步骤和行动细节，原因：

R结果：采取行动后的直接结果是什么？带来的后续影响是什么？

研讨目的：讲清楚，说明白，引导学员理性分析。

1. 应用ARCI模型的四种角色
2. ARCI模型的四种角色
3. 从混乱到有序，ARCI 责任矩阵
4. ARCI矩阵的基本原则
5. 辨识整个流程，找出各项活动，将它们记录在RACI表的左侧。
6. 辨识流程、活动中的所有角色，将它们记录在RACI表的上方。
7. 完成RACI表的方格单元：辨识每一个流程、活动的角色（R、A、C、I）
8. 每一个流程最好有且只有一个“A”角色，这是RACI的一般原则。 当一个流程找不到“A”角色时，则出现缺口。 当一个流程有多个“A”角色时，则出现交叠，工具应用：解决交叠问题找 “R”存在，那么就要对该流程进行再分解，然而再对“R”进行分配。

案例研讨：跨部门业务协同工作矩阵

1. 业务系统的本质：支持矩阵
2. 一维分解：空间、时间、结构与扫描雷达
3. 二维矩阵的建立

学员展示：分组PK案例结果

1. 应用“凯尔西气质模型”关注沟通差异
2. I人文型(Who)：谁用你的方案解决过类似问题？
3. II.方法型(How)：你是怎么做到的？你的方案如何解决我的问题？
4. III.自发型(Why)：为什么你的方案是最佳/合适的？
5. IV.竞争型(What)：你的方案能给我带来什么价值？

工具应用：认知风格，交往轻松（DISC）

工具测量：（以前有测试，课堂上不重复测试）

本讲目标：了解风格，自我测评掌握不同风格人员的

• 综合特质
• 人际关系
• 共同才能
• 沟通因子
• 行事风格
• 价值追求

授课方式：结合本公司跨部门沟通难点问题，进行情景扮演，自我感受，同频共振，应对话术沉淀。

1. 应用提问的FOC原则
2. 让对方听的进去，Fact提出方案的3个合适
3. 让对方听的乐意，Opinion观点的3个如何
4. 让对方听的合理，意见Change做何改变先后顺序

课堂演练：针对公司跨部门沟通遇到的真实性、典型性、完整性和冲突性事例进行演练

课堂交付：并形成思维导图及应用话术

1. 理解冲突与绩效的关系模型，达成统合效应
2. 统合效应模型学习
3. 冲突与绩效关系

• 不同思想的有益碰撞
• 不同见解的相互探讨
• 不同方案的比较分析
• 不同行为的相互激发

小结：合作性冲突处理的基本态度，：

我虽然强烈反对但你可以提出不同的看法

我虽誓死捍卫 但你可以发表不同的意见

1. 跨部门沟通经验之谈
2. 降低姿态，请求帮助，是和睦之道
3. 了解流程，理解职责，是体谅之道
4. 沟通预判，坦诚感恩，是友爱之道
5. 锁定责任，奖惩量化，是法规之道

本节输出：经验之谈跨部门沟通知8道（书面理解）

本节结论：跨部门沟通的三讲、四定、五有。

课程结论：跨部门沟通与协作应有的心态

1. 用一盘棋的思维来协作
2. 用建议代替之言
3. 提问题代替批评
4. 让对方说出期望
5. 诉求共同的利益
6. 顾及别人的自尊

跨部门沟通围绕着3个流

• 任务流：职能尽责，效率质量都可靠
• 信息流：计划变更，及时通报不误事
• 服务流：协作承诺，说到做到不误事

课程答疑。