课程背景：
为什么好的人才进不来?
有能力的骨千员工总有离职，好无奈！
以管理者的标准来看工作成果和预期相差甚远，为什么员工胜任力不足?
在中国彼得定律是怎样的?
管理是“管人”还是“理事”?
做一个管理人的领导好难，要考虑很多因素，往往还得不到理解？
企业战略执行力现状下，中国企业平均绩效执行水平不到35%，中国企业的平均寿命是2.5年，大多数员工只发挥了不到1%的实际潜能。企业管理说到底是人力资源管理。但是，部分管理者没有意识到人才管理是各级管理者的基本职责，错误地认为人力资源管理仅仅是人力资源部的事情，这直接导致部门人力资源利用效率低下、人才流动频繁、员工积极性不高、缺乏执行力等严重后果。
如何让非人力资源部门负责人承担起人才管理的责任？
本课程旨在帮助企业的各级管理人员系统地掌握人才管理的各个方面，包括选、用、育、留、裁的策略。课程讲师将结合多年的企业经营管理与人才发展经验，提供实用的工具和方法，同时从业务部门的实际需求出发，探讨有效的人才管理对策。通过本课程，参与者将能够快速提升对团队管理效率的理解和卓有成效开展人员管理工作，实现与企业的共同成长。
课程收益：
●解码人力：理解人力资源管理的价值和重要性，掌握从业务角度看待人力管理的方法。
●精准选才：学习有效的招聘方法和面试技巧，提高识别和选拔合适人才的能力。
●赋能增效：掌握绩效管理的基本原则和技巧，学会如何通过绩效管理来提升团队效能。
●育人有道：理解员工培训的重要性，学习如何设计和执行有效的员工培训计划。
●保留激励：学习如何通过有效的管理策略和激励措施来降低员工流失率，保持团队稳定。
●优雅分手：了解如何妥善处理员工离职或裁员的情况，降低相关风险。
●方法提炼：5项核心技能，专题演讲，课堂练习，正反对比，容易上手。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：中高层管理者、项目负责人、技术转型管理者，hr
课程方式：讲授分析+案例分享+工具演练+实战模拟+角色扮演+研讨互动
课程大纲
思考：优秀的管理者，要经历三次蜕变？
第一讲：破局篇-人力资源管理的解码
一、管理者为什么要学习人力资源
1.人力资源管理知识实现自我管理
2.精通业务并且懂人性，成就团队
3.组织能力可持续发展的关键所在
思考：钻石模型带来的启示？
二、人力资源管理的五个重要视角
1.业务部门的人力资源认知
思考：有些公司设置HRBP岗位,是否他们就可以去解决部门内部的人力资源管理问题呢?
业务视角的人力资源管理
思考：创业型公司招聘不到高端人才，利用人力资源与业务推演图分析，能有什么启发?
3.管人VS管事之battle
思考：在你的企业中，回想过去的一个月管理日常工作中，管理更关注事情还是更关注人呢?
4.人力资源管理怎么看待管人？
思考：管理者既然要以人为本，是不是意味着我们就要以人为本要多激励人，尽量不批评?
5.人力资源与业务职责分工指引
思考：人力资源部总是找不到我们用人部门需要的候选人怎么办?
结论：搞定自己，搞定工作，搞定别人，在工作中活出一点点意义！
第二讲：选人篇-慧眼识才精准选对人
PK：找不到人和找错人，哪个成本更大？
一、招聘的基本认知
1.拿到简历后的思考——建立筛选简历的标准
1）思考成本与人效：这个岗位真的需要招人吗？
2）思考工作职责是否扩大：这个岗位需要解决组织中的哪些问题？
3）能力对标：历任本岗位人员中是否有标杆？
2.准备面试前的思考——根据面试者简历，构建提问方向
1）构建提问大纲（对标简历，从哪几个方向提问）
2）构建提问细节和问题
3）构建标准答案，找出差距
思考题：传奇CEO通用电气的杰克·韦尔奇先生说：一个公司的命运掌握在一个初级的招聘专员手中您是如何看待这句话的?选对人到底有多重要？
二、行为面试提问法
互动：角色扮演面试现场提问
1.为什么要用行为面试法？
1）理论上可行——美国管理学大师-斯蒂芬罗宾斯《管人的真相》
2）实践上可行——行为性提问预测未来业绩准确性55%
案例：咨询顾问岗位之3难抉择
2.行为面试法的应用关键
关键一：“最形名”模型来精准提问
视频：常见的面试提问场景，各种问题
a最：抓典型
b形：正面、反面的形容词
小锦囊：正面、反面的形容词的常见词库
c名词：考核能力+素质的名词
小锦囊：考核能力+素质的要点
案例：用“最形名”模型写出“行为性”提问问题：以营销总监为例
实操：2个场景的选择之客户服务经理
思考题：行为面试法中，如何识别候选人在“编故事”不是真的做过?
情景模拟：小张的回答，让你觉得很有“成就感”吗？
关键二：“起承转合”之star模型来识别“编故事”
a S：背景——交代难点
b T：任务——你的职责
c A：行动——步骤清晰
d R：结果——凸出价值
话术分享
练习：场景模拟-如果你是小张的面试官，你会怎么引导提问
三、情境面试法
思考题：您还见过或者经历过哪些情景模拟的面试方法?
情境面试法：模拟真实工作场景或内容进行设计并发问
优势：针对性、模拟真实性、信息全面
1.面试问题
1）职责层面：是否忠于职责
2）事情层面：是否能够体察事情背后的原因
3）人际层面：如何换位思考，灵活处理复杂的人际关系
4）思维层面：反应是否迅速
课堂测验：某老总的秘书为什么要辞职？
2.要点
1）首先，题目设计不要让候选人听不懂
2）其次，不要太简单凭直觉就可以知道标准答案，最好是两难问题。
练习：场景化模拟
四、结构面试法
思考题：涉及敏感性问题，候选人不配合回应怎么办?
核心要点：按照预先设定好的问题顺序发问
1.流程：入围和资格审核-报到抽签-面试候考-进入考场-面试过程-考生退场
2.招聘在结构化面试中的具体体现
1）个人的基本信息
2）工作经历
3）个人能力特征
4）关键技术特征
3.结构化面试的劣势
1）虽然可靠性高，但是限制了面试的范围和深度
2）设计感过强，对于高端候选人面试使用中略显生硬不自然
3）使得面试耗时比较长
三种方法总结：面试方法的交叉使用
举个例子：结构-行为-情景-开放式问题-结构的等运用技巧
五、无领导小组面试法
思考题：你们接触过的无领导小组情景有哪些？
分析：无领导小组讨论的特点、角色、原则、误区
无领导小组讨论：高效解决大批量面试，挑选出“敢说”“会说”“能说”的合适人才。
1.角色分布：破冰者、领导者、组织者、时间控制者、总结者
2.操作流程：划分小组-随机入座-入座后在求职者简历左上角做好编号-简历收取
3.操作原则
原则一：公平
原则二：博弈
原则三：时间把控
原则四：全面
4.无领导小组讨论的4个注意事项
练习：现场划分小组，现场准备好问题抽签，完成15分钟的演练+点评
结论：学会面试技术，助你事半功倍选对人
第三讲：用人篇—上下同欲绩效管好人
思考：中国绩效执行的水平怎么样？
测试：对于绩效管理，你怎么理解的？
一、从战略到个人的拆解
举例：某500强公司的绩效落地分享
工具清单：《部门KPI及重点工作任务分解表》《KPI落实的载体——部门年度绩效合约》
二、绩效管理的四大技术
技术一：绩效规则——以利于明确方向和职责
技术二：过程管理——以利于防患于未然
技术三：分析评价——以利于总结经验，不断成长
技术四：激励改善——以利于驱动能力成长
三、精准识别和激励人才
工具：哈佛九宫矩阵
1.绩效：业绩达成100%
2.潜力：态度+能力+认知
3.组织贡献（加分项）
案例串讲：某电商公司的AM-P岗人才盘点过程及结果
练习演练：对自己所在部门的人员进行盘点
四、绩效沟通的道和术
小剧场：中国式年终绩效沟通的emo时刻
1.绩效沟通的目的：刚柔并济，上下同欲
2.绩效目标沟通技巧：GROW教练模型
3.绩效反馈沟通方法：BIC沟通
练习：如果你是刘经理，你会在绩效沟通前中后做哪些？你会怎么主导绩效沟通？
总结：将军赶路不追小兔
第四讲：育人篇——培训计划与落地执行
思考题：工作能力重要还是态度重要?舆论制高点上去看一定是态度重要，真的这么简单?
一、员工能力发展要理念先行，警惕五个理念误区
1.没有时间教
2.自己做比较快
3.已经教了1-2个徒弟了
4.教会徒弟饿死师傅怎么办?
5.要么教不出来，要么教出来走了
二、员工培训的落地要点
1.理念先行：培训对于业务，如同是“微量元素”对于身体健康
2.强调培训与本职工作的“相关性培训”
3.实践中培养：案例式教学，师带徒模式
4.骨干员工与部门负责人要主动打破团队信息壁垒，促进学习氛围
三、需求信息的搜集方法
1.观察法
2.绩效面谈法
3.测验法
4.问卷调查法
5.关键事件法
四、培训落地执行的痛点难点
1.参与度低
2.与业务时间上冲突
3.吸收效果差强人意
4.课程很感动，课后一动不动
五、培训落地执行的解决方案
1.HR从机制上设定规则(积分，请假制度)
2.领导垂范，参与培训过程
3.场地与时间选择内容的精准把握
4.跟踪和评估培训效果
六、激活课程的底层课程设计
1.判：结论性描述
2.连：对应关系
3.排：循序关系
4.填：结兜底使用
——理念先行，培训要落在实处
第五讲：留人篇——做好保留与激励员工
思考：猜一猜盖洛普公司在155个国家进行了人类幸福感的研究，一份好工作的的定义？
员工保留总则：降低员工离职率是对组织能力的最大保护，而不是招聘!
一、员工离职的真实原因
1.付出回报不成正比
2.在团队中工作不开心，与上司或同事有矛盾
3.公司内部无法有更好的发展机会
4.家庭原因
二、员工与企业的一同发展
1.干得出，有成就
2.有回报，有收益
3.有空间，能发展
三、点燃激情的面谈要点
1.肯定贡献
2.唤起对企业认同感与使命感
3..探究底层需求
四、有备无患的忍痛割爱
1.深入面谈
2.激发热情
3.做好储备（带徒弟）
4.虚张声势
5.降低对团队成员影响
6.提前报备，储备接替人才取而代之
六、老员工激励的6要与6不要
思考题：老员工不愿意带新人怎么办？
七、GREAT模型-留人留心的利器
1.Grow：成长
2.Relation：关系
3.Excting：激励人心
4.Achivevement：打胜仗
5.Teaching by being：以身作则
思考：宗庆后为什么能成为少有争议的企业家？
总结：用人是过程，留人是结果
第六讲：裁人篇——优雅正确的分手姿势
一、4个关键事件节点
节点一：试用期考核——安排工作的艺术，考察与沟通反馈
案例：试用期后辞退员工引发的“风波”
节点二：“三期”女工——规避劳动仲裁风险
节点三：劳动合同续签——有赔偿，无劳动仲裁败诉风险
节点四：特殊原因合同期内解除：获得大多数人认同，降低舆论风险
获得认同案例：工伤员工拒不服从合理工作安排
模型：会用倍数“210”，被动离职补偿算得清
《职场历险记》系列情景剧：您觉得以上情形，单位需要支付多少倍经济补偿金？（观看三个情景剧，做出你的判断，到底是2N，N+1,还是N？）
二、劳动合同解除实操要点
1.不胜任解除劳动合同
2.员工违反《员工手册》或公司规章制度
3.收集证据链
4.多角度沟通与僵持
思考题：裁员工作中情、理、法应该如何去衡?是否有优先级？作为管理者您怎么看？
总结：知法方从容，被动变主动
大总结：千里马常有，而伯乐不常有！做好人力经营，心有人才，手可点金！
孙林