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梅博:金牌面试官

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 招聘面试

课程编号 : 15832

面议联系老师

适用对象

中基层管理干部、专业技术骨干等拟担任面试官的人员

课程介绍

为什么我们一直招不到人?新人上岗后,才知面试判断有误!团队配合出现问题,后悔用人不当!

《金牌面试官》课程贯穿招聘全流程,围绕招聘需求分析、测评工具选用、简历筛选、面试问题设计、面试访谈5大部分系统地阐述了面试选拔技巧。通过本课程的学习,用人部门的主管能够基本掌握面试选拔的技巧。

课程目标

  • 了解胜任力模型构建的常用方法,能在面谈或行为观察中区分素质能力的等级;
  • 了解情景模拟、行为面谈和心理测评等常用工具,掌握工具选用的原则;
  • 能基于胜任力要素设计面试问题;
  • 能运用行为面谈STAR技术,辅助肢体语言识别技术挖掘候选人能力并作出相对精准的评价。

课程特色

  • 通过候选人的话术,提取其相应的素质特点(课堂练习)
  • STAR谈话的甄别和谈话技巧的课堂演练。
  • 破绽与说谎的线索、肢体语言和微表情的识别(视频教学)。

授课方式

  • 讲授、游戏、练习、小组讨论、角色扮演、案例分析、录像观摩、故事分享……

授课对象:

  • 中基层管理干部、专业技术骨干等拟担任面试官的人员

参训要求:

  • 未参过系统的、类似的训练;中基层管理干部年龄在35岁以下

授课时长:

  • 6学时

教学提示:

  • 本课程对象主要针对专业/技术/营销管理者设计,对有多年招聘经验的HR来说稍浅显,内容需要做适度调整。
  • 非授课对象参加培训、评估反馈,会造成培训满意度下降及计算分值的失真。
  • 缺乏全面、认真的课前需求分析,特别是缺少对学员的需求和心理预期了解,课程质量存在较大风险。学员训前不做需求反馈,训后参与满意度评估,会造成数据失真。
  • 参训学员建议控制在40人左右;合理的学员数量将有助于课堂满意度的提升。

课程内容

引入:招错人的成本?企业为什么招不到合适的人?

  1. 系统的招聘观:我们需要招什么样的人? 1.5H
  • 人才的选拔标准是什么?
    • 人才选拔的三个维度
    • 案例分析:MP公司候选人选择
  • 高绩效人才的核心要素?
    • 哈佛大学教授麦克里兰的研究成果
    • 麦克里兰通用素质模型
    • 参考样例:华为公司营销与研发员工素质模型
  • 如何构建岗位能力素质模型?(可选)
    • 岗位能力素质模型构建的六种方法
    • 能力分层与描述的方法
    • 课堂练习:贵司岗位素质模型现场演练,定义、构建及分级描述
  1. 如何选用测评工具?1-1.5H
  • 什么是人才测评?
    • 人才测评的含义
    • 东西方人才测评的差异
  • 人才测评有哪些工具和方法?
    • 评价中心
      • 评价中心的八种常用技术
      • 技术1:无领导小组讨论的含义、可评价的素质要素、试题设计五种类型、某公司财务经理评价表样例、课堂练习:贵司岗位素质无领导小组模拟演练
      • 技术2:公文筐测试的含义、可测评的维度、某公司公文筐评分表样例
      • 技术3:角色扮演……
    • 心理测量技术
      • DISC、MBTI、PDP等主流性格测评介绍
      • 课堂练习:MBTI量表现场测评与解读
      • 其他测评工具:施恩职业锚、霍兰德兴趣与能力倾向
      • 课堂游戏:兴趣岛漫游
    • 程序化面谈技术
      • 简历筛选、行为面谈、非行为面谈、背景调查
    • 其他面试技术
      • 笔迹学、面相学等
  • 如何选用人才测评技术?
    • 测评技术选择的基本原则
    • 人才测评工具选用的四个步骤
    • 华为公司校园招聘测评技术选用案例
  1. 如何做候选人的初步筛选? 0.5H
  • 如何从简历中看出“蛛丝马迹”?
  • 如何从声音中判断候选人?
    • 曾国藩《冰鉴》
    • 戴德《大戴礼记》
    • 声音判断方法的参考
  1. 如何设计基于胜任力的面试问题?1H
  • 面试问题的四种形态
  • 如何设计面试提问?
    • 课堂演练:贵司某岗位基于胜任力的问题设计演练
  • 面试问题样例参考
    • 某公司企业素质(管理者)面试题
    • 某公司财务总监岗位素质面试题
    • 某公司市场总监岗位素质面试题
    • 课后参考:基于胜任力的面试问题题库
  1. 如何开展基于胜任力结构化的面试沟通和评价?1-1.5H
  • 面试应准备些什么?
    • 面试环境准备
    • 面试礼仪
    • 简历阅览与记录
    • 面试的分工与协作
  • 如何做面试沟通?
    • 如何启动面试谈话?
    • 面试访谈及追问技巧
      • 行为面试STAR技巧
      • 案例分析:该访谈是否符合STAR技巧?
      • 课堂练习:STAR技巧书面练习
      • 行为事件访谈技巧
    • 五种面试沟通策略
    • 7种提问误区与范例
      • 课堂练习:面试提问的判断
    • 课堂演练:模拟面试场景进行STAR技巧演练
    • 课堂研讨:XX公司销售人员行为面谈案例分析
  • 如何判断候选人说谎?
    • 露出的“马脚”与线索
    • 面试过程中常见微表情图例(腿部、躯干、手、颈部、嘴唇、额头等)
    • 视频教学:微表情的学习与分析
    • 如何判断候选人信息的真实性?
  1. 回顾与答疑 0.5H

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• 梅博:基层管理干部的角色认知与转变
优秀的专业和技术骨干会因为“优则仕”而走向管理岗位,刚承担管理工作,最大的挑战莫过于怎样管人和管事。原来的固有思维和单兵作战的工作方式常常对团队管理产生障碍。同时,大量的西方管理思想甚至不同的观点,也让管理者们不知所措。部门业绩的下滑、周边部门的不配合、下属技能的差距、团队成员不同性格的差异、目标节点的延误,这都会让管理者心力交瘁。《基层管理干部的角色认知与转变》正是通过建立以管理认知为基础,从管理者能力构建出发的课程设计,辅之以实用管理工具。经过相对系统的管理基础训练,将会有效引导管理干部系统的管理思维,业界优秀的最佳方法论实践促进管理工作的有效开展。课程目标了解管理的哲学思想,促进思想和角色的转变;了解自我管理的关键要点及卓越管理者行为习惯掌握人际沟通和团队激励的核心要点;了解任务管理的逻辑和方法。课程的特点管理者如何从管理自己到管理他人,由内而外地发挥领导者作用;课程设计依据NVQ英国国家任职资格和华为三级管理者能力最佳实践构建,包括了自我管理、团队管理、平台管理和任务管理四大标准模块。授课方式讲授、游戏、练习、小组讨论、角色扮演、案例分析、故事分享……授课对象:基层管理干部、新晋升管理干部、储备干部参训要求:未参过系统的、类似的训练;年龄在30岁左右;已担任管理者的学员,管理经验在2年左右。授课时长:12学时教学提示:本课程主要针对基层管理者设计,对资深管理者稍浅显。缺乏全面、认真的课前需求分析,特别是缺少对学员的需求和心理预期了解,课程质量存在较大风险。学员训前不做需求反馈,训后参与满意度评估,会造成数据失真。非授课对象参加培训、评估反馈,会造成培训满意度下降及计算分值的失真。参训学员建议控制在40人左右;合理的学员数量将有助于课堂满意度的提升。课程内容:一、管理的基本认知 3H管理的目的、四大职能和含义管理行为的产生和作用案例分析:XX工程项目部的集体停工和辞职管理行为的深层次根源(小组讨论:一位技术型管理者的困惑)管理者的三个角色管人和管事,孰轻孰重?二、管理者的角色和思维转变 2.5H惯性的思维要如何转变?小组讨论:越来越不可控的局面管理者在组织中的基本要求有哪些?作为上级管理者的角色和被期望作为下级的角色和被期望作为同级的角色和被期望课堂练习:角色定位图分析管理者应具备哪些能力?NVQ(英国国家职业资格体系)之管理者能力模型参考资料:华为公司管理干部能力模块及能力要点三、管理者核心技能之一:自我管理 0.5H自我管理的路径和要点《大学》:格致诚正、修齐治平自我管理的三大要点意识管理(正思维认知重建)高效管理者的行为习惯有哪些?积极主动聚焦重点集思广益发挥优势影响他人四、管理者核心技能之二:团队管理 3H如何有效沟通?沟通的心态(视频教学)沟通前的准备工作如何与上级沟通?课堂演练:下属要求加薪,如何与上级沟通?如何激励员工?案例研讨:为什么冯经理的激励会失败?员工想要什么?(马斯洛、赫兹伯格、公平经典理论)无权、无钱的管理者能做些什么?(经典Q12与三个要点)员工激励的核心法则五、管理者核心技能之三:平台管理 0.5H流程的基本了解组织过程资产的常见内容资源管理的主要内容六、管理者核心技能之四:任务管理 3H任务管理的OGSM模型如何制定工作目标?OGSM样例OGSM模板参考课堂练习:根据模板和样例,完成本公司虚拟目标的策略分析和指标设计如何制定并管理工作目标?目标制定的SMART原则卓越绩效管理框架课堂练习:KPI设定的简易方法如何制定KPI与目标值?企业KPI指标建立的三个步骤案例:华为公司级业务重点鱼骨图部门KPI指标设计的四个来源岗位KPI设计的逻辑样例:华为公司某岗位员工绩效考核承诺表模板课堂演练:高目标值任务的接收与下发如何设计策略并制定计划?策略分析的四种方式策略分析的三个步骤工作计划的五个核心要点制定工作计划的5W2H法则样例:华为公司季度工作计划模板如何开展工作过程管控?工作过程管理的两种途径工作过程检查的三个注意点案例:某公司工作报表模板绩效面谈实施进程表课堂演练:强制考核绩效为D员工的沟通
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业务部门管理者如何招人?如何培养人?如何开展绩效考核与激励?优秀的专业技术管理者们如何才能走出“管人”的困境?《非人力资源经理的人力资源管理》课程从人力资源管理的基础认知、人员面试评价、部属培育、绩效管理、员工激励五个维度系统地为管理者提供了人员管理的解决方案。课程目标能复述管人与管事之间的关系、部门管理者在人员管理工作中的责任;理解系统的人员管理思维。能复述人才选拔的三大维度、测评技术的三个分支、面试访谈STAR技巧的四个步骤。能复述员工培育的四个维度、部属培育的步骤、人才训练的三大手法、绩效诊断箱用法;理解各类型人员的培育策略。能复述KPI指标设计的简易方法、来源的四个维度;理解绩效权重值和目标值设计的方法和工具;能复述管理者日常激励员工的一个工具、四个策略及人员激励的核心思想。课程特色                            课程贯穿中西,以中国管理哲学为思想指引、以西方管理学为工具,系统解决了管理者的思维误区和方法的确实。运用了大量贴近管理者实际场景的案例,以引导性思考、案例研讨为主。授课方式讲授、视频学习、游戏、练习、小组讨论、角色扮演、案例分析、故事分享……授课对象:中基层管理干部、储备干部参训要求:未参过系统的、类似的训练;中基层管理干部年龄在35岁以下授课时长:12学时教学提示:本课程主要针对专业/技术/营销领域中基层管理者设计。对HR从业者稍浅显,对中大型企业资深的中高层管理者、董事长/总经理等来说针对性不强。非授课对象参加培训、评估反馈,会造成培训满意度下降及计算分值的失真。缺乏全面、认真的课前需求分析,特别是缺少对学员的需求和心理预期了解,课程质量存在较大风险。学员训前不做需求反馈,训后参与满意度评估,会造成数据失真。参训学员建议控制在40人左右;合理的学员数量将有助于课堂满意度的提升。课程内容一、人力资源管理的基础认知 3H管人和管事的关系世界500强企业管理者的能力结构与关系参考:华为公司管理者能力模型小结:管人管事的逻辑和优先级人力资源的工作与责任?现代人力人力资源管理六大模块简介开放研讨:谁应该为公司里的人力资源活动负责?各部门如何与人力资源部分工合作?(高成熟度组织分工合作列表)影响人力资源管理成效的主观因素案例研讨:XX项目部的集体停工和辞职影响人力资源管理成效的主观因素系统化的人事管理思维 二、面试选拔高潜力人才 2.5-3H影响员工绩效的显著因素是?哈佛大学关于素质/胜任力的研究成果冰山素质模型及胜任力要素解析(参考:华为公司员工素质模型)课堂练习:某岗位科研究中心主任的选拔招聘面试的评价要素有哪些?案例研讨:MJ公司高级研究员的选拔招聘评价的三大维度如何选用测评工具?中国古今观人术和近代西方测评的演进现代主流人才测评技术简介(评价中心、行为面谈、心理测验……)测评方法选用的原则课堂练习:选拔的测评技术选用如何设计问题并有效提问?面试问题的四种形态面试问题设计的两种逻辑如何追问和挖掘细节?课堂模拟演练:行为面谈STAR技巧模拟面试如何通过微表情辅助判断?肢体语言的常见表现视频参考:候选人肢体及微表情语言识别微表情辅助判断的步骤 三、部属培育与辅导2.5-3H员工培育的内容和步骤部属培育的内容-KASH四个维度“管理干部发展员工”自我测评部属培育的工作步骤针对不同类型员工的培育策略意愿与能力维度绩效与能力维度:骨干、稳健、绩差员工的培育策略;绩效诊断箱工具如何提升知识技能差距?在岗训练(On the Job Training)的两种模式参考:华为工作轮换的三种模式、岗位轮换计划表参考:项目/问题导向的团队培育步骤、项目专案立项书Off the Job Training之离岗培训体系Off-jt 流程与支撑Off-jt质量控制要点自我学习(Self-Development)的三类资源范例参考:《研发部门组织过程资产库》、《销售代表结构化课程样例》、《华为公司岗位专业工具包清单》如何改善员工的态度和行为?态度/意识活动的过程及干预点行为塑造的四种方法行为矫正的五个步骤课堂练习:知识技能提升与行为矫正如何开展员工日常辅导?部属辅导的时机日常辅导的渠道新员工日常辅导的步骤和要点技巧:基于员工职业成熟度的工作辅导、基于下属悟性和改进的辅导、基于员工人格的辅导绩效管理的工具与方法1.5-2.5H目标管理的OGSM模型什么是OGSM?OGSM样例及模板如何制定并管理目标?制定目标的SMART原则世界500强企业卓越绩效管理逻辑框架参考范例:《华为公司PBC个人业务承诺表》如何制定KPI及目标值如何建立部门及岗位KPI?参考范例:KPI权重值设计的定量评估法目标值设定的五种方法课堂研讨:高挑战目标接收并下达的技巧如何设计策略并制定计划?策略分析的三个步骤参考:策略分析样例工作计划制定的五个核心问题计划制定5W2H法   案例:华为公司绩效与计划管理框架、季度工作总结与计划样表如何开展过程管控与面谈?绩效过程控制的两种途径过程检查的三个注意点课堂演练:不合格员工的绩效面谈五、员工激励的方法和工具 0.5-1.5H员工想要什么?案例研讨:为什么冯经理的激励会失败?激励的三大重要理论及应用管理者能做些什么?员工敬业度提升的工具及要点要点1:谋福利(下属薪酬问题的建议)要点2:促发展(参考范例:某公司员工年度发展计划讨论工作样表)要点3:给关怀要点4:多鼓励员工激励的本质游戏与案例:正向激励与负向激励激励的核心要点回顾与答疑
• 梅博:从技术走向管理
优秀的技术骨干会因为“技优则仕”而走向管理岗位,刚承担管理工作,最大的挑战莫过于怎样管人和管事。原来的固有思维和单兵作战的工作方式常常对团队管理产生障碍。同时,大量的西方管理思想甚至不同的观点,也让管理者们不知所措。部门业绩的下滑、周边部门的不配合、下属技能的差距、团队成员不同性格的差异、目标节点的延误,这都会让管理者心力交瘁。《从技术走向管理》正是通过建立以管理认知为基础,从管理者能力构建出发的课程设计,辅之以实用管理工具。经过相对系统的管理基础训练,将会有效引导管理干部系统的管理思维,业界优秀的最佳方法论实践促进管理工作的有效开展。课程目标了解管理的哲学思想,促进思想和角色的转变;了解自我管理的关键要点及卓越管理者行为习惯掌握人际沟通和团队激励的核心要点;了解任务管理的逻辑和方法。课程的特点管理者如何从管理自己到管理他人,由内而外地发挥领导者作用;课程设计依据NVQ英国国家任职资格和华为三级管理者能力最佳实践构建,包括了自我管理、团队管理、平台管理和任务管理四大标准模块。授课方式讲授、游戏、练习、小组讨论、角色扮演、案例分析、故事分享……授课对象:基层管理干部、新晋升管理干部、储备干部参训要求:未参过系统的、类似的训练;年龄在30岁左右;如果担任管理者,管理经验在3年以内。授课时长:12学时教学提示:本课程主要针对基层管理者设计,对资深管理者稍浅显。缺乏全面、认真的课前需求分析,特别是缺少对学员的需求和心理预期了解,课程质量存在较大风险。学员训前不做需求反馈,训后参与满意度评估,会造成数据失真。非授课对象参加培训、评估反馈,会造成培训满意度下降及计算分值的失真。参训学员建议控制在40人左右;合理的学员数量将有助于课堂满意度的提升。课程内容:一、管理的基本认知 3H管理的目的、四大职能和含义管理行为的产生和作用案例分析:XX工程项目部的集体停工和辞职管理行为的深层次根源(小组讨论:一位技术型管理者的困惑)管理者的三个角色管人和管事,孰轻孰重?二、从技术走向管理的转型准备2.5H惯性的思维要如何转变?小组讨论:越来越不可控的局面管理者在组织中的基本要求有哪些?作为上级管理者的角色和被期望作为下级的角色和被期望作为同级的角色和被期望课堂练习:角色定位图分析管理者应具备哪些能力?NVQ(英国国家职业资格体系)之管理者能力模型参考资料:华为公司管理干部能力模块及能力要点三、管理者核心技能之一:自我管理 0.5H自我管理的路径和要点《大学》:格致诚正、修齐治平自我管理的三大要点意识管理(正思维认知重建)高效管理者的行为习惯有哪些?积极主动聚焦重点集思广益发挥优势影响他人四、管理者核心技能之二:团队管理 3H如何有效沟通?沟通的心态(视频教学)沟通前的准备工作如何与上级沟通?课堂演练:下属要求加薪,如何与上级沟通?如何激励员工?案例研讨:为什么冯经理的激励会失败?员工想要什么?(马斯洛、赫兹伯格、公平经典理论)无权、无钱的管理者能做些什么?(经典Q12与三个要点)员工激励的核心法则五、管理者核心技能之三:平台管理 0.5H流程的基本了解组织过程资产的常见内容资源管理的主要内容六、管理者核心技能之四:任务管理 3H任务管理的OGSM模型如何制定工作目标?OGSM样例OGSM模板参考课堂练习:根据模板和样例,完成本公司虚拟目标的策略分析和指标设计(针对学员能力,可选)如何制定并管理工作目标?目标制定的SMART原则卓越绩效管理框架课堂练习:KPI设定的简易方法如何制定KPI与目标值?企业KPI指标建立的三个步骤案例:华为公司级业务重点鱼骨图部门KPI指标设计的四个来源岗位KPI设计的逻辑样例:华为公司某岗位员工绩效考核承诺表模板课堂演练:高目标值任务的接收与下发如何设计策略并制定计划?策略分析的四种方式策略分析的三个步骤工作计划的五个核心要点制定工作计划的5W2H法则样例:华为公司季度工作计划模板如何开展工作过程管控?工作过程管理的两种途径工作过程检查的三个注意点案例:某公司工作报表模板绩效面谈实施进程表课堂演练:强制考核绩效为D员工的沟通

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