一、【课程背景】
随着国内消费者庞大的消费潜力的释放,企业的发展和转型升级，企业供应链运营规划管理的预测计划、生产运营、采购供应、物流及信息技术管理、供应链技术也在飞速发展，供应链集成管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。企业，特别是大型的企业集团，更需要了解当代企业供应链（市场用户需求预测、采购供应，并购，集成服务，物流库存、配送和运输现状和发展趋势，根据自身的情况，制定出合适的运营战略与供应链管理系统，以及供应链管理策略，快速响应客户，满足用户要求来取得竞争优势。
二、【培训对象】
战略供应链策划、业务营销、企业生产、品质、销售预测、生产、仓库运输、采购、物流等各部门的业务领导和骨干成员等。
三、【课程特点及受益】
1、了解传统的企业供应链管理运作模式存在哪些问题
2、了解当代企业供应链管理系统的新突破及发展趋势
3、掌握企业运营管理面临的新挑战
4、理解理解销售运营系统制度化、规范化、程序化的要求
5、了解新环境下销售运营和供应链策略
6、了解供应链管理的特点及模式，掌握供应链体系建立与管理的方法；
7、了解并掌握供应链的战略、战术、工具及方法，并能熟悉分析与运用
8、了解并掌握供应链模式下管理战略、流程及方法与技巧；
9、降低企业库存，增加企业市场柔性，增加流动资金
10、了解其他企业供应链管理成功的案例
11、运营策划与供应链系统转变合理性建议
四、【授课方式与特点】
（一）培训方式：
1、讲师激情、精彩演讲占30%
2、案例分析实例分析占40%
3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%
4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10%
5、分组讨论：头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占10%
（二）课程特色
l、可操作性：聚焦于实际操作训练与实践能力提升
2、系统提高：运营及供应链管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能
3、寓教于练：企业实际运营供应链集成服务案例分析，您的困惑得到解答
五、【培训时间】 1天
六、【课程大纲】
第一部分：战略供应链协同管理篇——企业为什么要进行战略供应链优化管控（培训目标——从企业宏观战略运营的高度，解读实施供应链运营优化的必要性。）
一、企业为什么要进行运营供应链管理变革
1、当今企业竞争环境呈现的特点
2、传统的企业运营系统管理运作模式存在的问题
3、企业共同遵循的法则
二、企业战略供应链管理的核心要求
1、供应链的类型、特征与形式和发展
2、供应链管理的目标及要求
3. 供应链管理战略的设计及要求
4、供应链管理的模式与实施原则
5、企业供应链主要运作方式——拉动式供应链的建立
6、自制和外包的战略选择
7、供应链一体化的基本模式
8、供应链管理中的常见问题与风险规避
9、供应链管理的核心竞争要素
10、供应链协同管理
11、实施供应链管理增强企业竞争力的途径与建议
三、现场分组讨论演练——面对供应链管理的核心竞争的要求，如何做？
问题1、如何以客户为关注焦点？
问题2、如何实现贸易伙伴间密切合作，共享利益，共担风险？
问题3、如何应用信息技术（信息软件平台），实现管理目标？
问题4、如何根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合？
问题5、如何根据市场需求的多样化，缩短从接受订单到消费者的周期？
问题6、如何根据市场需求的不确定性，缩短供给市场与需求市场的距离？
四、应用案例分析：
1、500强歌尔声学集团公司战略运营供应链一体化的基本模式
2、世界500集团公司如何规避运营中供应链转型的风险
3、大连GE集团公司供应链模式分享
第二部分：战略供应链之销售需求的预测与生产运营计划的管理优化，快速响应市场（培训目标——通过对需求的精准预测，以客户为导向，做好柔性生产运营计划的安排，快速响应客户要求。）
一、对市场需求的预测和分析
1、明确市场数量——相关需求和独立需求
2、市场需求特性分析——不同特性对我们的启示
3、用户市场需求预测的四种方法
4、市场预测分析方式——定性和定量分析
5、综合案例分析和现场作业：如何从市场调查报表中分析需求的变化规律？
二、传统计划的特点和局限性
1、传统的企业计划系统模式
2、传统的企业计划的局限性
三、现代供产销一体化管理体系联动
1、SCM的实施条件和背景
2、SCM环境下的加工计划新特点
3、供应链下的集成生产计划与控制模型
四、SCM下预测、采购、计划、加工、贮运、销售服务等跨部门协作联动
1、分组讨论：如何做好市场预测工作来适应柔性用户的需要
2、综合案例分析：从传统企业向供应链管理服务商的转变
3、大型案例分析：让市场指挥公司服务——分析市场用户需求，加强计划落实
五、协同规划/预测和连续补货（CPFR）技术和应用
第三部分：战略供应链之对采购外包及供应商的管理规划与运营优化策略
（培训目标——重点研究如何对供应商资源进行整合，打造战略性供应商关系，实现供应商整合和优化，降低采购成本。）
一、战略供应商开发准备工作
1、如何时根据企业的产品特征将供应商的分类
2、企业在供应商矩阵图中处于什么位置
2、供应商开发管理有什么好的方法和工具
3、掌握供应商开发管理所必备的知识和要求
4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别
5、供应商开发管理的具体步骤和流程是什么，关键点在哪里
6、案例分析——高效的供应商开发流程图分享
二、如何进行供应商的开发
1、开发供应商有哪些途径
2、初级供应提供哪些资料给企业，如何认识和掌握这些资料的真实性
3、如何对供应商进行分析
4、案例分析——集团公司供应商调查项目分析
三、培养优秀而忠诚的战略供应商
1、如何看待我们的供应商
2、如何选择合适的供应商
3、对待供应商有什么策略
4、在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢？
四、如何同供应商间建立合作伙伴关系
1、供应链管理的企业的性质是一种企业联盟
2、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略
3、整合供应商的策略
4、如何整合供应商，降低供应链成本
五、案例分析
1、全面考核战略供应商的体系分享
2、供应商业绩评估和供应商评估制度案例
3、供应商的改善小组是如何实现供应商改善工作
第四部分：战略供应链之有效管理物流及仓库，加速仓库周转和物流配送（培训目标——重点研究精益仓储、展示交易、干线运输、城市配送、终端用户等业务，打造统一、安全、高效、协同的物流供应链系统。）
一、如何加快库存的周转
1、衡量一个企业运营好不好的四个指标
2、库存的周转的两个指标及其计算
3、加速库存周转的意义
二、库存管理的基本思想
1、库存管理的核心思想
2、库存成本的构成
3、提高库存准确度
三、如何降低原材料库存
1、供应商管理库存
2、与供应商的关系发展
3、共享的信息平台
四、如何进行库存量的设定和供应商管理库存
1. 安全库存量的设定
2. 经济订货批量(EOQ)模型
3. 如何应对预测的不确定性
4. 如何看待JIT、VMI等工具与方法
五、仓库物流运营中的信息技术
1、BC/条码技术及应用
2、RFID/无线射频识别技术及应用
3、EDI/电子数据交换技术及应用
4、GIS、GPS/地理信息系统、卫星定位系统及其应用
六、物流信息化的平台的建立
1、物流管理信息系统（ＬＭＩＳ）
2、物流管理信息系统分类
3、物流环节管理信息系统
4、供应链物流管理信息系统
七、案例分析：
1、OPPO智能手机电子公司的从VMI到JMT到JIT的的实施策略
2、世界500强公司供应链管理带来的业绩——重点快速高效的物流中心降低成本
第五部分：战略供应链绩效管理及企业对未来的思考（培训目标——重点对供应链绩效进行考核管理及企业对未来供应链的问题思考。）
一、供应链绩效管理
1、绩效测评体系设计
2、流程KPI体系设计
3、绩效评价特点及原则
4、建立绩效评价指标体系的方法
5、绩效评价指标体系的需要考虑的主要问题
6、绩效改进策略
7、绩效改进的方法
8、绩效改进系列工具
9、如何保证绩效指标系统的和谐
10、如何适时调整与协调绩效与业务发展的匹配
11、案例：某公司绩效系统的优势
二、企业面对未来必须思考的问题
1、规模化不能等同为现代化
2、经营与管理必须相互相存
3、企业对资源依赖性
4、职能的定位问题
5、企业核心竞争力就是满足和创造顾客的需求
李文发