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陈清:《问题分析与解决》

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 问题分析解决

课程编号 : 14472

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适用对象

企业中高级管理者

课程介绍

【课程背景】

企业经营环境的剧变,管理形态的改变,迫使我们面临前所未有的挑战,问题越来越多,问题越来越大,问题越来越难,解决问题成为企业管理者当前最重要的课题。我们并不是被问题本身所困扰,而常常是被问题产生的原因及解决问题的方式、方法所困扰。本课程将解决问题的思维与问题分析与解决的方法与工具进行有机的整合,从而构架完整的问题分析与解决可行方案。通过有针对性的练习,帮助学员能够在最短的时间内迅速改善问题分析与解决的能力,提高问题分析能力,提升决策水平。

【课程目标】

  • 建立面对问题时的正确心态,从容应对复杂问题
  • 掌握系统的、整体的问题分析方式与解决架构
  • 掌握分析问题的方法与技巧,确定解决方案和改进措施
  • 掌握问题决策的程序和逻辑,提高决策质量

【课程特点】

  • 实用性:课程针对管理人员实际遇到的问题为出发点,不仅包括对问题分析与解决内在机理的分析,更加注重方法与工具的使用和学习,以及实际运用能力的提升。
  • 参与性:理论分析、案例讨论、头脑风暴、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式,在轻松愉快的环境中得到能力提升。
  • 操作性:在深入理解的基础上,提炼、总结、归纳大量的管理工具。

【课程时长】

1-2天,6小时/天

【课程对象】

企业中高级管理者

【授课方法】

 案例研讨、录像分析、角色扮演、头脑风暴、团队列名、六顶思考帽、思维导图、小组PK、集体游戏

【课程大纲】

第一部分:解决问题的思维与价值

一、为什么要研究问题分析与解决

  1. 企业经营活动的过程就是不断分析与解决问题的过程
  2. 管理者的重要责职就是解决问题
  • 具有高度问题意识的管理者
  • 能面对问题并解决问题的管理者
  • 懂得问对的问题的管理者
  • 愿意承担责任的管理者
  • 耐心倾听答案出现的管理者
  • 能建立部属解决问题思维习惯的管理者
  1. 没有问题就是最大的问题
  2. 从"危机管理"到"问题管理 "
  3. 从"消防队长"到"问题管理者"
  4. 具备问题意识的五个必要条件
  5. 自我认知练习

二、建立有助于问题分析与解决的思维模式

  1. 从“不拉马的士兵”说起
  2. 解码能力不强体现的三个方面
  • 不会发现问题
  • 不会思考问题
  • 不会解决问题
  1. 大脑思维模型
  2. 思维习惯测试:你个人现在可能的思维习惯是那样?
  3. 影响分析问题的思维定势
  4. 四种提升问题解决力的思维模式

第二部分:正确识别问题

  1. 导入:困扰您的问题是什么?
  2. 什么是问题?
  3. 问题结构化的基本框架
  4. 问题的类型
  • 发生型问题
  • 设定型问题
  • 将来型问题
  1. 企业问题的不同类别与管理层次的对应
  2. 面对问题的正确态度
  3. 企业问题发现的重要方法
  • 战略层面问题分析
  • 计划层面问题分析
  1. 演练:发现工作中的问题

第三部分:精确分析问题

  1. 问题分析结构化框架
  2. 如何正确描述问题
  • 现象与症结
  • 可观察或可感觉的困扰
  • 对现象采取作为,通常无法解决问题
  • 找出问题背后的根本原因
  • 原因消除则原来的问题即可真正消除
  • 问题的冰山
  • 练习:现象与根本原因实例辨识
  1. 问题陈述基本原则
  • 对象必须明确
  • 避免否定性之叙述
  • 不包含方针或对策
  • 不能太抽象
  • 表现出真正的问题
  • 尽量简洁
  • 少用太专业的术语
  • 不涉及人格之否定
  1. 常见的问题解决回路
  2. 正确定义与确认问题
  • 问题描述4W2H法
  • 练习:用4W2H进行问题描述
  1. 分析问题产生的根本原因
  • 追问到底法-5W法
  • 头脑风暴法(BrainStorming)
  • 鱼骨图分析法
  • 问题树
  • 柏拉图(Pareto Diagram)
  • 课堂练习:选用恰当的方法找出“小组问题”的根本原因
  1. 问题优先级设定
  2. 问题解决目标设定
  • 制定目标SMART原则
  • 设定目标失败的原因

第四部分:决策的制定与执行

  1. 决策常见失误
  2. 决策的重要性
  • 成败的关键
  • 行动的依据
  1. 决策的六大陷阱
  2. 案例讨论:决策的冲突
  3. 重大企业决策前先分析
  • SWOT分析
  • BCG矩阵分析
  • Michael Porter五力分析
  1. 决策常用工具与方法
  • 检查表法
  • 团队列名法
  • 决策矩阵法
  • 六顶思考帽
  1. 现场演练:找出公司鼓励创新中存在的问题,给出激发创新活力的对策
  2. 实施对策及监督控制
  • 制定行动计划、配备相应的资源
  • 计划执行的衡量、追踪及控制
  • 计划风险应对
  • 提高计划执行力
  • 计划效果确认
  1. 问题再发防止:标准化和进一步推广
  2. 案例分享:GE群策群力工作方法

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• 陈清:《GE群策群力工作方法》
【课程背景】许多快速发展的成长型企业,随着市场业务的拓展,部门设置越来越多,职责分工越来越明确。然而,随之而来的是管理层级的增加、部门壁垒的形成,跨部门沟通协作越来越难,常常影响公司整体运作效率。如何适应当今快速变化的商业环境?如何使“大企业像小企业一样灵活”?如何充分激发员工创造力?如何高效解决工作中的问题?这样的管理难题就摆在众多管理者面前。群策群力工作方法是GE公司推动公司变革的举措,其目的在于将公司从官僚主义和繁杂而低效率的工作程序中解放出来,快速地发动组织成员集体参与到决策过程中,从而支持组织变革、解决问题和改进流程。经过近30年的探索,群策群力工作方法已经成为一套新的行之有效的企业管理模式与方法。群策群力工作方法使企业的管理者能够以目标为核心、以成果为导向,通过有效对话、激发员工的智慧,从而快速将目标变为成果,形成企业核心竞争力。群策群力工作方法的核心精髓:用管理创造利润用员工智慧创造价值群策群力工作方法能为企业带来以下益处:用更少的资源做更多的事情!引发团队的思考,让员工有能力解决问题!在不增加资本投入的情况下,用管理创造利润!在不增加资源投入的情况下,用管理创造业绩!【课程收益】深入理解群策群力理论基础掌握群策群力工作方法了解组织如何实现群策群力掌握群策群力的具体步骤与技巧【课程对象】期望通过管理创造价值的企业高级管理者【授课课时】1天【课程大纲】一、群策群力为何如此有效群策群力的源起群策群力的概念群策群力在通用电气的作用群策群力为通用电气带来的巨大变化为何如此多的跨国企业引进群策群力群策群力不仅仅解决业务问题二、群策群力的运作原理群策群力的基本原理大企业的实力与小企业的精神GE管理方法精髓群策群力特点群策群力循序渐进的三个阶段群策群力的基本过程三、群策群力计划阶段群策群力可以解决什么样的问题?如何找出群策群力要解决的企业问题?界定问题范围问题分解成立“群策群力”设计小组设计小组的成立原则设计小组的成员组成和工作范围制定“群策群力”目标的原则SMART方法在目标制定中的运用确定核心小组的成员核心小组成员组成原则选定“群策群力”过程中的各种角色谁应该担当发起人的角色发起者的责职是什么?谁应当担当拥护者的角色拥护者的责职是什么?谁应当担当群策群力顾问?群策群力顾问的责职是什么?计划阶段的主要工作与注意事项四、群策群力举行阶段问题和目标介绍不搞本位主义 没有指责 没有差别待遇 没有抱怨,只有对解决办法的关注小组改进建议的产生从理解对方的语言出发摘取低垂的果实如何运用团队交往技巧法进行建议挖掘运用鱼骨图进行原因分析头脑风暴在建议产生中的运用改进建议陈列想法陈列基本原理和可能的收益其他小组提问 投票选择 解决重叠问题 重新分配小组和任务制定明确的行动计划建议的执行时间订得是否合适? 行动计划能否更完善?计划的主要风险是什么? 计划中有没有考虑追踪和进度评估? 城镇会议上可能会提到那些可能的阻碍或问题?有什么解决的办法?“城镇会议”— 高层表态和建议如何避免群体决策陷阱举行阶段的主要工作与注意事项五、群策群力落实阶段确定实施步骤确定每个项目的下次沟通时间定义每个项目的前提条件24小时内项目负责人提交具体实施计划产生责任人将想法变为行动阐明目标组织团队团队沟通行动计划检查行动项目负责人检查并形成项目进展报告发起人和拥护者检查落实阶段的主要工作与注意事项六、群策群力在中国的实践群策群力导入十步法群策群力成功要素群策群力导入注意事项群策群力演练 
• 陈清:《目标与计划管理》
【课程背景】企业成长要靠全体员工共同努力,如果员工觉得工作目标无法掌握,工作成果不被认同、本身工作能力无法发挥时,工作效率就会大幅度降低。本课程旨在通过完整的介绍目标管理的理论与方法,协助企业落实目标管理,达成预定目标,使员工在工作中充分发挥主观能动性,提升企业经营绩效。【课程目标】提高对目标管理重要性的认识、强化对目标管理理念的理解。掌握目标管理的基本流程和框架、深刻领会成功的目标管理的关键所在。掌握目标的制订与分解、工作计划的制订与调整、目标实施的监控与指导。掌握目标管理的方法和工具。【课程对象】企业中层管理者【授课课时】1天【课程内容】导入故事:比塞尔村的故事,为什么走不出沙漠?第一部分:目标管理概述一、目标管理的定义二、目标管理技能是管理人员重要技能之一三、目标的三大来源四、目标与工作职责的关系五、目标管理的五个特征案例分享第二部分:目标管理的实施基础一、认识目标的重要性二、目标管理中的角色认知与职业心态三、目标管理的工作流程第三部分:目标设定与分解一、工作目标的类型二、制定目标的原则三、好目标的特点四、定量目标和定性目标现场演练五、设定目标的七个步骤六、目标分解的工具与方法七、如何配合上级制定目标八、如何帮助下属建立目标九、设定目标的注意点十、解决下属阻力的方法目标设定练习分组目标分解操练第四部分:目标管理的实施一、如何确保目标的执行二、目标与计划的关系三、制定工作计划的4原则四、制定有效工作计划的7步骤五、制订工作计划的工具与方法六、目标执行过程中的跟踪与检查目标管理PDCA循环练习八、目标控制过程常见问题九、如何克服下属对目标跟踪的抵制十、修正目标的方法计划制定练习目标检查训练第五部分: 目标的评估与考核一、目标评估的内容二、目标评估的方法三、目标评估的步骤四、目标执行成功评价第六部分: 专注个人目标一、制定目标管理计划二、学会授权三、善用时间管理五、善于自我管理
• 陈清:创新思维与创新方法
【课程背景】互联网+、新常态、供给侧改革、经济下行、人民币贬值预期;中国企业正在面对最复杂的形势,最困难的局面,最严峻的挑战!传统企业加速淘汰、社群经济方兴未艾,企业如何实现管理与技术的创新,顺利实现企业战略的转型?主动创新、突破瓶颈、实现重生,已成为中国企业关系生死的核心命题。唯有不断创新,才能在竞争中处于主动地位,立于不败之地!【课程收益】了解并掌握创造性思维的原则、方法与步骤让思维更专注、更清晰,引发更多有创造力的想法帮助学员减少思维困惑,突破思维定势,自如地产生创意,帮助团队创造出新的产品、服务、工作流程,以及发掘新的商业机会【授课方式】综合运用案例研讨、游戏互动、课堂讲授、结构化研讨、头脑风暴、六顶思考帽等方式方法【课程对象】企业技术、管理人员【授课课时】1-2天【课程大纲】引言:为什么要研究创新伟大的公司来自何处?来自人来自拥有伟大的创意的人们来自拥有创新精神的人们第一部分   人人可创新内容提要:什么是创造?什么是创新?它们的区别是什么?是否每个人都有创新能力?第一部分教学目标是揭开创新神秘的面纱,增强学员创新自信。1、人人可创新人人、时时、处处可创新   案例分析:创造改变命运动动手2、创新的本质3、怎样才能更好地创新树立创新意识学会思维创新掌握相关知识打造创新环境3M公司创新案例4、技术创新的主要方式原始创新集成创新二次创新案例:“狗日的腾讯” 创新意识自我评测第二部分   突破创新的思维瓶颈内容提要:你了解自己在创新的道路上最大的障碍是什么吗?这些障碍是如何妨碍我们进行创新的呢?在此我们将运用故事、游戏、道具训练等方法,让大家体验这些障碍,以及破除这些障碍后的愉悦和收获。第二部分教学目标是帮助学员找出思维障碍,突破思维瓶颈。1、惯性思维—创新思维的顽症不拉马的士兵什么是惯性思维?游戏:“叠纸”动手操作练习突破惯性思维2、迷信权威—创新思维的屏障迷信的来源与危害案例:迷信丧失了创新的机会练习:他是第几名?跳出权威定势3、从众思维—创新思维的群体失聪中国人的从众文化表现西方的实验案例:众人抬头—空中有什么?4、自我中心—创新思维的自残视频:看不见的大猩猩换位思考墓志铭的启示突破自我认知5、直线思维—创新思维的幻觉6、创新能力水平的自我测评 第三部分   妙用创新思维内容提要:我们如何在工作或生活中进行创新活动?许多人的成功都是他们有意识或无意识地运用了创新思维的结果,在此我们学习创新思维形式,分享生动的创新案例,动手练习等,从而受到启发,使你比较顺利地获得创新成果。第三部分教学目标是帮助学员学习创新思维方法,提高创新能力。1、创新思维的多样性2、妙用发散思维什么是发散思维发散思维的特征发散思维训练:小组竞赛发散思维训练:魔术方阵3、妙用收敛思维目标确定法案例:日本人是怎样知道大庆油田的?层层剥笋法案例:我们抓到了他收敛思维与发散思维的关系4、妙用联想思维什么是联想思维?联想思维的特征联想思维的类型交流:你有联想思维的案例吗?5、妙用组合思维什么是组合思维组合思维的方法试试看:加一笔(主体附加)6、妙用质疑思维质疑思维的作用追问到底法-5W法问题如果得到妥善处理,它们就能推动创新妙用想象思维第四部分   创造技法的运用内容提要:    如果把创新活动比喻成过河的话,那么方法和技法就是过河的桥或船。创新有没有什么技法可用?许多专家研究出了几十种技法,这些技法使我们在创新的过程中少走弯路,节约时间,减少成本,更加容易地获得创新的成功。第四部分教学目标是帮助学员学习掌握创新技法,更好地发挥天赋的才能。1、检核表法能否他用能否借用能否改变能否扩大能否缩小能否代用能否调整能否颠倒能否组合 2、和田法案例:运用“和田十二法”3、5W2H法4、头脑风暴法一发言: 每人都要发言,但每次只能一人发言。两追求: 追求数量、追求创意。三不许: 不许质疑、不许批评、不许打断。四不同:视不同意见为学习的机会现场演练:公司产品有哪些问题,如何改进?5、团队列名法团队列名法的着眼点团队列名法的实施六大步骤团队列名法的应用练习案例:GE群策群力现场演练:如何增强公司创新活力?6、六顶思考帽六顶思考帽代表的含义和应用要求六顶思考帽应用的案例体验混合式的六顶思考帽的应用策略六顶思考帽在创新活动中的应用7、思维导图谁在学习及使用思维导图?思维导图的好处如何绘制思维导图?用思维导图画出我们下一步创新计划  

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