课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业中层、中高层、高层管理者
课程背景：
许多公司的管理者，往往多是半路出家，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临着角色转换的问题：
原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；
原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；
原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同级商量，协调下级；
管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此，角色定位准确非常重要！
管理者时常要问问自己：“我是谁？”、我对现在担当的角色清楚吗？”、“我应该担负什么职责和使命？”、“我应该具备哪些职业素养、学会哪些职业技能？”、“最重要的是应该塑造怎样的职业心态？
一项调查表明，因管理者不能认清自己的角色所导致的角色错位、缺位与模糊，而导致了企业中八成的管理者超过一半的工作“毫无价值”，给企业造成了极大的“管理浪费”。《管理者角色定位与认知》从本质上提升对管理的理解，让管理者掌握必备的管理基础知识和思维方法。课程运用独有的情境式管理案例视频教学，让学员在生动的实战课程氛围中有效吸收知识、得到启示。
课程收益：
● 掌握作为管理者的思维转变
● 掌握新晋升主管的角色定位
● 掌握企业管理者破局的方法
● 掌握管理者的科学矩阵图
● 掌握管理者5种正确行为
● 学会激发不同个性的员工
● 学会管理员工的技能方法
● 掌握一分钟目标制定4步法；
● 掌握非物质激励的方法技巧；
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业中层、中高层、高层管理者
课程特色：情境体验式教学+科学方法传授+专业教学视频+案例分析+情景模拟+小组讨论+管理游戏
课程大纲
第一讲：管理者之管理思维
一、管理的困扰
小组研讨：管理画像
1. 管理取得最大的成就
2. 碰到最大的管理问题
3. 在工作管理上的短板
4. 管理能力继续提升点
工具：巴掌思维
二、领导与管理的认知
1. 领导与管理的区别
2. 组织成果=领导+管理
3. 管理者的科学矩阵图
1）计划
2）组织
3）用人
4）指导
5）控制
4. 管理与领导的主要差异
5. 企业管理者的管理四层次
1）用对人
2）做对事
3）善待心
4）一起走
三、管理者的角色转变
1. 何为管理？管理的实质真相
2. 管理者的思维模式转变
1）从某领域专家到管理者
2）从个人绩效到团队绩效
3）从与人沟通到团队沟通
案例分析：两位不同的管理者
第二讲：管理者的角色认知
一、技术人才到管理者的转型
1. “升官”后的窘境
2. 角色转型遇到的坎
3. 骨干和管理角色区别
4. 管理的三种转型
情境教学片：《擢升的痛苦》
工具：管理科学矩阵图
二、新晋升主管的转型
1. 上任后遇到了哪些问题
2. 升任主管后的角色有何不同
3. 仅懂技术为什么当主管不称职
4. 主管胜任管理工作面临的挑战
1）角色转变
2）技能转变
3）心态转变
5. 研讨：做好主管工作的第一课
情境教学片：《新任主管》
工具：管理者行动计划
现场演练：《焦虑的新任经理》
案例分析：微软首席设计师理察・布兰迪的故事
三、成功的管理者工作方式
1. 管理者“抢”员工的工作分析
2. 有效管理员工：从集权主义到授权工作
3. 如何成为成功的领导者
1）改变对自身的角色认知
2）改变对下属的管理观念
3）改变对事情的控制方式
4）高效领导模式赢得绩效
4. 成功管理者有效行为模型
情境教学片（案例）：《成功的经理人》
工具模型：卓越管理的5大有效行为模型
第三讲：管理者之管理职能
一、管理过程中的鸿沟
1. 目标层层递减的核心原因
1）目标侵蚀
2）链接度低
3）自我矮化
2. 四大管理障碍
1）管理错位
2）管理失职
3）目标失真
4）沟通障碍
3. 传统组织中的管理分工
1）高层主管拿方向
2）中层主管抓细节
3）基层管理干实事
4. 现代组织管理者的四个维度
1）面对上级主管与所属部门的角色
2）面对直接与间接指挥人员的角色
3）面对其他平行单位同仁的角色
4）面对本部门或本企业的角色
5. 管理者的角色意识与效能
1）一流主管的形态
2）二流主管的形态
3）三流主管的形态
4）四流主管的形态
互动游戏：《斗生肖》
实战技能：管理者多重角色关系图谱
二、树立管理责任意识
1. 管理者被动性管理的原因
2. 管理者之间协助
3. 管理不出效益的原因
4. 当责和负责的区别
1）什么是团队当责
2）什么是团队负责
5. 你的选择：当责的态度和行为
案例：《十分钟悲剧》
工具：管理角色公式（当责=负责+承诺+成果）
三、管理者的四种风格
1. 命令式管理者
2. 教练式管理者
3. 支持式管理者
4. 授权式管理者
现场测验：《你属于哪一种领导风格》
第四讲：管理者之技能提升
一、通过员工激励提升效能
1. 员工的行为表现
现场测试：DISC人格特质简易测试
2. 不同驱动力类型的个性特征
1）指挥型员工
2）社交型员工
3）谨慎型员工
4）安稳型员工
3. 不同驱动力类型的激励方法
1）目标激励法
2）权利激励法
3）信心激励法
4）形象激励法
5）薪酬激励法
6）培训激励法
7）情感激励法
8）参与激励法
二、员工目标设定的简单方法
1. 部属工作不能预期完成的原因
2. 工作任务和工作行动的区别
3. 如何向部属说清楚该为什么负责
4. 为什么员工无法成功交付结果
5. 80/20目标设定法则
6. SMAR的设计原理
7. 一分钟目标设定的四步法
情境教学片：《一分钟目标设定》
情境现场演练：一分钟目标设定四步法
案例分析：《部门的目标设定》
三、员工工作表现的正激励
1. 员工的离职谁之过
2. 员工工作动力的源泉
3. 员工工作动力不足的原因
4. “鸡蛋里挑骨头”的管理危机
5. 赞美员工的管理效益
6. 一分钟赞美的四步法
情境教学片：《一分钟赞美》
情境现场演练：一分钟赞美四步法
四、员工工作表现的负激励
1. 批评员工的合适时机
2. 批评下属的2大原则
1）学习期的员工
2）工作中的员工
3. 一分钟批评的四步法
情境教学片：《一分钟批评》
情境现场演练：一分钟批评四步法
第五讲：管理自我与管理他人
一、学会如何管理自我
1. 管理者忙碌的七宗罪
2. 自我型管理者的特性
3. 罪人型管理者的特性
4. 下属心目中管理者的凌乱表现
小组讨论：管理者有哪些凌乱的表现？
5. 管理者为什么会让别人觉得困扰？
6. 管理者走向“自我毁灭”，只需要6大步
情境教学片：《毁灭》
工具：自我检视表—《你在时间管理方面存在的问题》
二、学会如何管理他人
1. 主动性任务和应对性任务
1）主动性任务和应对性任务
2）两者的区别
3）两者的应用
2. 如何高效工作
1）如何有效确认工作的优先性
2）有效应对打扰者的处理方法
互动问答：如何对付影响工作的打扰者
3. 高效管理两大方法
方法一：高效管理自我的方法
方法二：高效管理他人的方法
情景教学片研讨分析：《重生》
三、学会如何有效授权
讨论：如果你是员工，你愿意被授权吗？为什么？
讨论：如果你管理者，你愿意授权给员工吗？为什么？
1. 管理者有效授权的好处
2. 管理者授权的心理障碍
3. 有效授权的六部曲
工具：有效授权计划表
工具：有效授权自检表
演练：有效授权六步骤
课程回顾总结
《管理者角色认知与定位》课程要点思维导图
田乐明