一、课程简介
员工就是利用现有资源,通过解决一个又一个的问题,进而实现组织目标。
越优秀的员工,面对的问题越多,越复杂,所以组织就要求每个员工都要有能力处理好各自的问题,尽量不把问题上传。
但很多员工容易忽视问题,导致小问题发展为大问题,或者直解决表面问题,结果一抓就好,一放就乱,或者虽然制定了策略,但却落实不下去,草草收场,这些都是解决问题常见的误区。
本课程从实际问题出发,从内部和外部,科学的界定问题,分析出关键要因,找出可行的对策,进行有效的决策,推进方案的落地,帮助职场人系统的掌握问题分析与解决的系统思维和实操工具。
二、课程收益
1, 帮助学员建立正确面对问题的思维和认知
2, 面对问题能够科学的对问题进行界定,分析,切中要害
3, 掌握有效的会议工具,利用群策群力,让团队共创出更好的对策
4, 掌握将决策落地的六大要素。
三、课程亮点
1, 告别碎片化,清单化,零散知识拼凑学习,基于多年管理实践经验,结合精选经典管理理论,形成完整的管理逻辑和体系学习
2, 建构式学习设计,引导式授课+案例式情境+游戏化教学,不说教,调动学员旧知,激发参与,主动思考,形成更好的体验,让学员更自信的践行所学。
3, 讲师会根据企业现状,面临挑战,对课程进行微调,使之更有针对性,做到定制化培训,让学员更有代入感,让企业培训效果更大
四、教学要求
针对学员: 各层级员工 建议人数: 60人以内
课程时长: 12小时 场地需求: 可以分组
五、课程内容
第一章:正确界定问题
课程内容 章节目标
一、正确面对工作问题
1,如何定义问题
2,解决问题的价值和意义(发展和价值)
3,根据性格觉察自己应对问题模式
D 关注结果,指责型
I关注创新,打岔型
S关注关系,讨好型
C关注逻辑,理智型
4,正确面对问题的三个原则
积极主动,提高认知,聚焦目标
5,解决问题的常见误区
救火队员,摆忙,推卸,干掉提出问题的人
6,解决问题高手的特点分析
清晰眼界,逻辑头脑,主动嘴巴,敏锐嗅觉
善于倾听,灵活手腕,稳健腿脚,强大心灵
个人思考:面对问题我的模式是?(反思过去如何面对问题)
二、共识目标与现状
1,问题的来源:领导任务 隐藏问题 突发事件 协作冲突 个人发展 客户需求
2,部门目标与环境现状(组织目标战略,行业现状,牧场现状)
3,个人能力素质分析(专业技能,通用能力,素质风格(文化))
4,明确自己的目标与方向(职业三叶草,职业价值观,CD模型,目标阶梯)
个人思考:当前自己最大的目标是?(冥想)
三、什么是对的问题
1,聚焦:少就是多(聚焦1-3个)
2,管你该管的问题(矩阵)
3,和重点目标相关性大的问题(沙漠求生)
关注美好的愿景,关注资源和优势,关注可影响可改变
4,学会计算问题的价值
5,如何向领导提出问题(尽可能,详细,分析,对策)
6,不把原因和对策当问题
个人思考:当下最重要的问题是什么?(每个人聚焦3个最重要的工作问题)
讲授问题故事(当前的困扰——改进后的结果)
引导学员用积极主动的心态面对问题,并共同思考当前的现状,找出最重要的问题作为后续的讨论主题。
第二章:问题分析与分解
课程内容 章节目标
一、问题分析基于科学的原则
向下深入思考(荆棘模型 5W提问)
向上追本溯源(升维思考)
分解具象问题(结构树工具)
小组互动:凶杀案的分析
二、问题分析基于事实
1,解决问题的两大要素:认知和信息
问卷调查法
观察对比法
数据分析法
深入访谈法(最佳实践,问题当事人)
2,如何有效的进行访谈
建立沟通信任,快速说明来意
聚焦矩阵:问出有意义的回答(提前了解基础信息,经过思考的精准提问)
剥洋葱法提问法(5W提问,润滑剂提问,开放式提问)
小组互动:了解对方问题(私董会提问圈)
三、问题分析基于对问题的认知
1,找出问题要素之间的逻辑关系
关键公式法
鱼骨图问题分析法(雾霾?肥胖?)
关键流程拆分法(是否考虑加入流程管理?)
MECE脑图分解法
二元对立,三要素,四象限
视觉化问题
2,常见管理问题的逻辑梳理
PDCA逻辑模型(计划 执行 检查 处理)
跨部门协作逻辑模型(心理,沟通,执行,管理,组织)
执行力流程模型(领命,分析,计划,执行,协作,推动,汇报,总结)
个人思考:画出问题的要素逻辑图
四、找出问题的关键原因
1,因果图分析
基础因 核心因 表象因 支持因
关注内部可控
2,一页纸问题分析表
背景,现状,目标,分析,对策,计划,后续
这一章,让学员对问题有足够的认知,收集信息,分解逻辑,找出关键原因,熟悉思考的逻辑。
第三章:系统思考
课程内容 章节目标
一、系统思考的定义
1,全局:看到全貌而非局部
2、深度:看透结构而非表象
3、发展:看到动态而非静止
4、系统:条理清晰而非杂乱
二、系统思考图修正对策
1,系统思考图的画法
2,要素与关联
3,增强回路与调节回路
4,延迟与悬摆
5,系统思考图绘制五步法
了解如何用系统思考的工具全面的看待某个具体问题,并可以借助系统图思考为什么之前的方法效果不佳。
第四章:引导式团队共创
课程内容 章节目标
一、与他人共同讨论问题
1,正确使用头脑风暴
分类式头脑风暴
书写式头脑风暴
六项思考帽工具(白信息,绿创造,黄积极,黑质疑,红感受,蓝思维)
2,教练式提问GROW
教练7种教练提问
教练的四大技能
2,如何面对讨论中的分歧
找出评价背后的观点和需求
乔哈里之窗(增加双方理解与共识)
双冰山分析图
小组互动:画出分歧的冰山
摆正讨论心态(情绪ABC理论)
区分事实与评价(观点看法,事实依据,背后逻辑,内在需求)
适当认可和理解(对方观点有可取之处吗?)
心智模式的升级,红绿思维(非理想信念)(U理论?)
理解需求寻求双赢(对方观点价值是?是否可以兼顾?)
红黑博弈,双赢条件
倾听-复述-认可-分享-共识
小组互动:分歧讨论练习
3,如何形成共识
正确理解共识(可接受,可执行)
投票法(标准,安全,点投与分投,五指投票)
二维矩阵法(做难且正确的事)
多维矩阵法(雷达图) 问题解决从来都不是一个人的事,如何教练下属解决问题,如何通过讨论共识问题关键要素,是本章聚焦的内容。
第五章:科学决策
课程内容 章节目标
一、如何正确决策
1,决策三要素:认知、共创、信息
2,常见的决策陷阱
首因效应、近因效应、晕轮效应、刻板印象
自证陷阱;情绪陷阱;从众与权威
机会成本;沉默成本
性格与文化
二、多元思维模型建立
1,为什么需要多个模型
熵增定律
进化论与机械论
2,如何面对多模型的冲突
3,常见管理问题的逻辑梳理
团队管理太极模型
人际关系冰山模型
执行力流程模型 决策是解决问题的关键,本章帮助学员了解决策误区,并建立你自己的决策多元思维模型。
第六章:研讨会组织与落地
课程内容 章节目标
一、召开一场问题解决会议
1,为什么会议如此低效
2,会议的准备,主持,落地
会议开始前的准备工作(会议目的产出 议程 人员选择沟通)
会议议程的设计原则(钻石模型)
会议主持的引导原则(担责 共识 允许 尊重 坦诚)
会议结束前必做的三件事(决策,授权,计划责权利)
小组互动:设计一场会议议程
二、问题拆解形成计划
1,明确SMART目标(具体,可衡量,可达成,相关,时限)
2,设计最优路径与里程碑
3,关注风险的六要素(能力,动力,制度,环境,关系,决心)
立场分析
建立信任(四大维度)
3,使用甘特图(看板管理)
三、设计防止问题再现的工具
1,要素检核表(防止遗忘)
2,提醒小贴士
3,最优操作步骤及案例(经验萃取)
4,修改流程与制度(流程优化)
个人思考:萃取最佳实践
四、小步快跑,不断更新
1,及时请示,敏捷迭代
2,复盘画布的应用
目标回顾
过程分析
反思行动
个人思考:反思去年问题解决过程 本章思考如何让计划落地并持续的改变问题,不断更新
六、课程体系介绍
周海博 中层管理心理学专家
曾任中国IT教育第一品牌北大青鸟教育 大区经理
曾任高端百货连锁佼佼者中国春天百货集团 培训总监
曾任全球最大的P2P公司宜信投资 领导力培训专家
上海财经大学财务总监班特聘领导力讲师、北京大学、
清华大学、中山大学等多所高校MBA/EMBA/EDP班课程特约讲师