【课程背景】
VUCA时代不确定性增加，管理者面临着巨大的业绩压力和更加复杂的内外部关系。
对于管理者来说，意味着过去成功的模式不一定继续有效。
而新旧交替时期，有效地应对变化需要针对性地提升哪些能力，似乎又缺乏清晰的“地图”
和“指南针”。管理者是企业文化建设的传扬者，是企业运营过程的监管者，是绩效团队建
设的教练者，要成为一名高绩效经理人，需要做到：
※ 率先垂范、鼓舞士气，以身作则使团队保持旺盛的战斗力
※ 营造和谐的工作环境，注重加强团队成员的沟通
※ 注重团队协作意识的培养，打造积极的团队文化
※ 有效决策并推动执行;
※ 在复杂变化的环境中激发团队成员，协调组织资源，达成目标;
※ 提升诊断和处理复杂问题的能力，从多个维度锻造自己的能力。
【课程对象】企业高、中、基层管理者
【培训目标】激活个体 管理赋能 运营推进 效果落地绩效提升
我们希望通过本堂课程中提出的思路或已经践行的解决方案、创新的管理形式与工具，
打破原有传统体系的框架思维，提出了企业管理三大场景与五大关键胜任力模型：
三大场景：从高效管理事务 (管事)、主动激发团队(管人)、持续自我发展(管己)三大主题
五大关键胜任力：
战略执行、计划管控、激励引领、团队协作与学习成长五大维度出发，
全面提升管理者软硬兼备、内外兼修的胜任力，为企业培养适应时代需要的高绩效经理人。
【课程特色】
团队挑战：本课程借助乐高搭建进行沙盘推演，使学员参与其中，在推演过程中学习成长
实景案例：运用实际的管理场景与案例进行实战模拟;
实用工具：透过管理工具解析与运用，达到实际问题解决;
问题共创：模型引导及问题共创，透过案例启发，激活管理思维
战术复盘：充分运用听、说、学、做、改等一系列学习手段，总结、点评与行动演练，
持续课程效果并转化落地，对所学内容形成深度团队记忆
通过讲师引导+问题解析+沙盘演练+案例分析+工具运用+角色扮演+游戏体验的形式+实效性的工具+传统经典与现代管理相结合，告别枯燥的形式，寓教于乐、寓教于思、学完即用
【课程时间】2天(6小时/天)
【课程大纲】
第一篇：管理的底层逻辑
一、管理的概念
1、管理的起源与发展
2、管理的起因、形式、功能、内容、实质、过程
二、 管理面临的巨大挑战
1、管理百年发展史
2、VUCA时代下的管理挑战
3、组织变革与发展的瓶颈
a) 个体崛起与个体自由度
b) 管理者的应变与自我提升
三、管理的变量
1、人的变量
2、环境变量
3、资源变量
四、个体与组织的关系
1、 个体崛起给组织带来的挑战
2、 个体与组织关系的新知
3、 团队构成的5P要素
案例：这是团队吗
练习：团队辨识
第二篇：塑己 领导力的建立
一、躬身入局
领导者的角色定位
1、角色定位之组织赋予
2、角色定位之自我选择
3、角色定位之他人评价
4、位置认同：找准位、做到位、奔高位
领导者入局思维的建立
1、高度思维
2、协作思维
3、领导思维
4、教练思维
5、升值思维
二：以身作则
领导力是一种强大的影响力
1、向上影响力四关键
2、向下影响力四关键
3、横向影响力四关键
4、外部影响力四关键
三、品牌塑造
1、职业品牌的要素
2、职业品牌的建立
3、职业品牌的影响
案例：你的团队呢
练习：找定位
第三篇 用人 领导与管理并行
一、以人为本
1、用人原则
2、真正满足员工的内心需求：
3、人性管理之：五维管理模型
4、人性管理的四步骤
5、激励的原则与艺术
6、赞美的三段论与6要诀
7、批评的三步骤与6注意
案例：古人的激励智慧
练习：激励与赞美下属
二、 育人成才
1、 常授权：授权三部曲：“授”、“权”、“能”
2、 给任务：工作部署的目的、宗旨、条件、步骤
3、 助成长：有效辅导的七步辅导地图
4、 有规划：职业发展规划
案例：王总的授权
练习：授权的步骤、职业画布
三、教练思维
1、 善倾听
2、 同理心
3、 有效表达
4、 助其成长
案例：同理心
练习：倾听、同理心、表达
第四篇：做事 管理三阶段九宫格
一、 事前三关键
1、定目标
Ø SMART 原则
Ø 目标通晒原则
Ø 有规划不跑偏
2、定标准
Ø 有标准
Ø 有确认
Ø 有承诺
3、选对人
Ø 有意愿
Ø 有能力
Ø 有认同
案例：团队目标
练习：人才评价、目标设定
二、 事中三要务
1、盯过程
Ø 盯方向
Ø 盯进展
Ø 有责任
2、快纠偏
Ø 找根源
Ø 共分析
Ø 有对策
3、助协调
Ø 调资源
Ø 调关系
Ø 有培养
案例：老王的管理风格
练习：教练下属的步骤
三、 事后三重点
1、做考核
Ø 评绩效
Ø 明奖惩
Ø 有改进
2、必复盘
Ø 忆情景
Ø 真萃取
Ø 有产出
3、塑未来
Ø 常描绘
Ø 落文化
Ø 有收益
案例：文化对比
练习：复盘演练
第五篇 成事 成事靠系统
一、体系建立与完善
1、干什么—岗位系统：目标明确理清要务
2、怎么干—流程系统：结构清晰资源配置
3、有人干—选才系统：人岗匹配能力培养
4、愿意干—绩效系统：奖惩分明晋升通道
5、盯着干—保障系统：制度约束文化塑造
三、组织六维整体诊断
1、 目标系统诊断
2、 流程系统诊断
3、 结构系统诊断
4、 协调系统诊断
5、 驱动系统诊断
6、 领导管理诊断
案例：调岗风波
练习：团队6维诊断
牛一贺