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潘学富:突破关键链项目管理CCPM瓶颈

潘学富老师潘学富 注册讲师 542查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 8556

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适用对象

企业中高层管理者

课程介绍

【课程介绍】

可以在不降低产品规格不超出成本预算之下,准时完成项目吗?

研发项目不确定性如此之高,如何掌控吗?

研发项目管理常见问题,你都有碰到过吗?

  • 项目总不能如期如质如数完成
  • 项目预算超支
  • 过多地加班赶工,但又似乎无可避免
  • 太多故障、突发事故和麻烦要处理,疲于奔命
  • 客户的需求多变,但我们往往反应过慢,削弱竞争力
  • 往往太迟才发觉项目出问题,已经没有回旋的余地
  • 项目成败,太受制于承包商的表现,而我们又没有有效的机制监控他们
  • 虽然满口承诺,项目必须的资源还是不能按时到位
  • 迟迟拿不到项目所需的规格明细、设计、资讯、物料、授权或批准
  • 经常觉得,除非增加人手,项目一定完成不了
  • 人人都说自己的项目最火急,优先顺序被逼频频改动,亦频频引起争执
  • 项目完成了,但交付的内容比承诺的大打折扣
  • 一个项目延误,无辜连累其他项目也延误

您知道BOEING波音航空、LSI Logic、US Marine Corps、BOSCH、HP、ABB、NASA、SIEMENS西门子等公司如何将原有项目40%~50%准时完成率提升至80%~90%?

您知道如何在新产品开发上,缩短开发时间,抢先取得市场竞争力吗?

这正是TOC项目管理瓶颈突破法--关键链CCPM的魅力所在。

【培训目标】

  1. 学习TOC瓶颈突破法,找出项目管理中瓶颈突破的杠杆点;
  2. 学习TOC在项目管理上的应用;

  3. 学习关键链这一项目管理瓶颈突破的解决方案;

【培训时间】

2天(6小时/天) 或可根据项目的实际场景与需求约定

【课程大纲】

研发项目管理不是一种“静态”的活动,关键链项目管理超越传统的方式,强调全员聚焦于项目的整体绩效,创造没有“不良多工”的项目环境,遵循一致认可的优先顺序,和设置足以抗衡可预见风险的缓冲机制。

 从TOC整体系统观开始,重新思考项目管理中瓶颈与杠杆点

  • TOC系统与限制管理精华
  • TOC关键营运衡量绩效指标
  • TOC关键链项目管理原理
  • TOC关键链项目管理案例

 

  1.  TOC项目管理实践
  • TOC远大目标图构建
  • TOC关键链网路图规划
  • TOC关键链缓冲管理规划

  • TOC关键链多项目管理规划

 

  1.  TOC项目管理战略战术
  • TOC红绿曲线的原则
  • TOC共赢信念的原则
  • TOC团队齐力的原则
  • TOC人敬重人的原则

 

  1.  TOC项目管理战略战术
  • TOC战略与战术树原理
  • TOC之营运、服务与行销策略
  • TOC项目战略与战术架构

 

  1.  TOC项目管理决定性竞争优势
  • 可靠性竞争优势
  • 实现承诺
  • 排除不良多工
  • 条件到位开工
  • 项目规划
  • 项目执行
  • 降低干扰
  • 项目转包
  • 产能持续改善
  • 可靠性销售
  • 目标市场定义
  • 提早交付竞争优势
  • 奖励方案
  • 快速完成

  关键链项目管理CCPM沙盘及演练

潘学富老师的其他课程

• 潘学富:《软件产品研发与项目管理》 沙盘模拟课程大纲
【培训时间】2天(6小时/天) 或可根据项目的实际场景与需求约定【授课对象】项目经理、产品经理、软件开发工程师、测试经理、新晋管理者、中高层管理人员、储备干部、骨干优秀员工【课程收益】1. 学习项目管理的十大知识体系、五大过程2. 学习关键路径与关键链之项目管理认识到在项目管理中,抓对事情比把事情做对更重要帮助学员从发挥项目的商业价值的角度评价项目学会确定各个阶段的工作重点理解不能等待公司领导和业务部门来支持项目,而必须调动组织内部各个利益相关方发挥应有的作用学会从利益相关方的角度,处理事件的策略学习增强各个相关方的参与度的方法【培训时间】2天(6小时/天) 或可根据项目的实际场景与需求约定【授课对象】项目经理、产品经理、软件开发工程师、测试经理、新晋管理者、中高层管理人员、储备干部、骨干优秀员工【课程大纲】项目和项目管理的策略项目的定义项目的特点小组讨论项目管理与项目经理项目经理的境界项目管理的五大过程组项目管理的十大知识领域 项目管理与传统管理的区别成本思维与效率思维区别项目制转型的操作模型项目管理互联网+ 互联网与项目制转型要点项目制转型--关注速度,唯快不破项目制转型后核算机制 项目管理的十大知识体系总体管理、范围管理、进度管理成本管理、质量管理、人力资源管理风险管理、沟通管理、采购管理、干系人管理 项目型企业失败因素分析从单纯的项目管理技巧到应对项目外部环境变化定义对项目产生影响的利益相关方 项目的商业价值和利益相关方对商业价值的影响。为什么项目成功不等于让大家满意区分项目产出和商业价值项目经理对利益相关方的调动作用 软件研发项目推进六个阶段的定义和挑战预研一阶段(调研)(1)比较各个小组的选择对商业价值、预算、时间的影响(2)分析各个事件的处理方式对各个利益相关方的信心和参与度的影响预研二阶段(可行分析和项目边界)(1)寻找各个小组的项目短板因素(2)对本阶段的所有事件决定如何处理(3)分析总结各事件的处理对各个利益相关方的信心和发挥程度的影响设计一阶段(框架设计)(1)处理规范性和灵活性的冲突(2)如何应对来自组织的要求设计二阶段(模块设计)(1)新机会对项目边界的影响(2)项目成员的日常工作和项目工作的冲突(3)个别领导新的看法开发阶段(变成现实)(1)组织和项目的兼容问题(2)如何应对工作量的大幅增加实施阶段(交付和推动)(1)组织反映迟缓(2)组织能力不足(3)领导如何看到价值 案例分析分析模拟结果并对各阶段失败事件进行分析各个阶段的输出和关键事项重新总结分析三类利益相关方在不同阶段分别有什么需求针对各个阶段的各个利益相关方进行总结:项目经理的应对策略如何让时间和成本被有效的保证 项目管理沙盘与推演
• 潘学富:项目管理推进六个阶段的挑战与演练
【授课对象】企事业单位执行层,包括总经理、项目总监、新晋管理者、部门经理、项目经理、设计与研发人员、工程技术人员、质量与计划管理人员、项目团队成员、储备干部、骨干优秀员工等等【培训时间】2-4天(6小时/天) 或可根据项目的实际场景与需求约定【课程背景】您企业的项目是否存在以下问题呢?无法如期完工;项目需要作太多改动;虽然满口承诺,项目必需的资源还是不能准时到位迟迟拿不到项目所需的规格明细、设计、资讯、物资、授权或批准;人人都说自己的项目最火急,优先顺序被逼频频改动,也频频引起争执;超支;过多翻修重做;部门沟通困难;出现问题相互推卸责任,没有人解决问题;项目质量经常出现问题;项目经常出现突发事件,没有项目风险管理及应对措施;每个人对一小部分,没有人对整个项目成功负责;缺乏规范化的项目考核与激励手段;本次培训是为了使项目经理和项目组成员掌握现代项目管理知识在项目中的应用。了解项目管理,掌握相关的项目管理工具在项目中怎么运用?如何制定项目目标?如何进行工作分解?如何制定项目管理计划?如何制定项目控制计划?如何制定项目管理沟通计划?如何制定项目风险管理计划等等,从项目启动、项目规划、项目执行、项目控制、项目收尾的全生命周期管理的角度,全面提高项目管理能力。【课程收益】1. 学习项目管理的十大知识体系、五大过程2. 学习关键路径与关键链项目管理认识到在项目管理中,抓对事情比把事情做对更重要帮助学员从发挥项目的商业价值的角度评价项目学会确定各个阶段的工作重点理解不能等待公司领导和业务部门来支持项目,而必须调动组织内部各个利益相关方发挥应有的作用学会从利益相关方的角度,处理事件的策略学习增强各个相关方的参与度的方法【适合行业】互联网、汽车行业、医疗、金融业、通信电子、数码家电、建筑、运营商等各行业【授课对象】企事业单位执行层,包括总经理、项目总监、新晋管理者、部门经理、项目经理、设计与研发人员、工程技术人员、质量与计划管理人员、项目团队成员、储备干部、骨干优秀员工等等【培训时间】2-4天(6小时/天) 或可根据项目的实际场景与需求约定【课程大纲】一、项目管理与传统管理的区别项目策略项目的定义项目管理与项目经理项目经理的境界项目制转型的操作模型项目管理互联网+项目管理理论、常用工具与方法 二、核心理论与团建技巧项目管理的困惑(团队、能力与实践)决策之困:六拍运用理论与现实之困:理论与现实之间团队之困:团队与个人能力之困能力之困:不懂项目管理、还敢拼职场项目之困:项目管理的价值与趋势沟通之困:提升项目管理沟通效率 三、互联网与项目制转型要点项目制转型--关注速度,唯快不破项目制转型后核算机制 四、项目管理的十大知识体系整合管理、范围管理、进度管理成本管理、质量管理、人力资源管理风险管理、沟通管理、采购管理、相关方管理 五、项目型企业失败因素分析从单纯的项目管理技巧到应对项目外部环境变化定义对项目产生影响的利益相关方 六、项目风险管理项目风险的概念与识别影响风险态度的因素实施风险管理步骤:风险预测风险预防风险补救实施性风险分析风险登记册 七、项目的商业价值和利益相关方对商业价值的影响。为什么项目成功不等于让大家满意区分项目产出和商业价值项目经理对利益相关方的调动作用 八、项目推进六个阶段的定义和挑战预研一阶段(调研)比较各个小组的选择对商业价值、预算、时间的影响分析各个事件的处理方式对各个利益相关方的信心和参与度的影响预研二阶段(可行分析和项目边界)寻找各个小组的项目短板因素对本阶段的所有事件决定如何处理分析总结各事件的处理对各个利益相关方的信心和发挥程度的影响设计一阶段(框架设计)(1)处理规范性和灵活性的冲突(2)如何应对来自组织的要求4.设计二阶段(模块设计)新机会对项目边界的影响项目成员的日常工作和项目工作的冲突个别领导新的看法5.开发阶段(变成现实)组织和项目的兼容问题如何应对工作量的大幅增加6.实施阶段(交付和推动)组织反映迟缓组织能力不足领导如何看到价值案例剖析与演练:作为希坦公司的项目经理的角色,您必须对项目的结果负责,并在希坦公司项目董事的指导下,把该项目的商业价值做到最大。 九、关键路径与关键链关键路径      案例分析:华罗庚烧开水定律      案例分析:货仓建设关键链关键资源案例分析:货仓建设时间管理案例分析:项目多任务   十、项目实操与演练项目的认识与辨别;项目管理知识的集训;微项目呈现;项目多环节测试;项目延迟原因分析;十一、项目管理沙盘推演
• 潘学富:项目集、项目组合管理与PMO建设
【课程时间】5天(6小时/天)或可根据项目的实际场景与需求约定【课程对象】项目经理 / 项目集经理 / 大项目经理 / 高级项目经理 / 产品经理 / 项目总监 / 负责项目集的公司高层管理人员 / 项目总监 / 交付总监 / 项目管理办公室 PMO主管或高层管理人员 / 组织中的战略决策实施者 / 需要对项目进行综合控制的投资管理者。【课程背景】近年来,越来越多的企业意识到了项目成败与企业生存发展之间的联系,开始将项目集管理与公司的战略紧密结合。项目管理已不单单是在组织的项目部门内部实施,而是逐步演化成为机构整体管理的重要组成部分,即实施“项目集和项目组合管理”和构建“项目管理办公室”。两者就是将项目实施作为企业战略实现的重要手段和方法,将项目集和项目组合管理通过对组织层面的业务、管理、考核、激励流程和机制的规范来确保在整个组织内共享资源,建立适于项目的组织结构和业务管理流程,从诸多项目的管理出发来支持组织战略目标的实现。这一方法也就是所谓的“项目集管理”,随风承担项目集管理的一个重要组织就是企业项目管理办公室。目前项目管理的培训很多,但是一般集中在以考试为目的和高端研究为目的,缺乏以实用项目管理手段的工具化课程。即使有,也是在以《PMBOK指南》为框架的知识体系,导致和一线实践脱节,或者使得一线管理者觉得培训侧重于理论。组织中的项目越来越多,大到工程建设,小到一次年会,项目已逐渐成为企业业务发展的载体,组织的成功则赖于每个项目的成功。随着市场竞争的日益加剧,组织只靠维持现状的执行系统越来越不能满足不断变化的市场需求,因而项目管理也越来越受到企业的重视。然而,组织的项目成功率并不高,进度延后、费用超支、质量不高……课程将通过大量的案例分析,介绍国际项目管理的十大知识领域和详解启动、计划、执行、监控、收尾五大过程组,使学员在较为全面了解国际项目管理各大知识领域构成的同时,重点学习整个项目的运作管理过程,并且了解并练习其中常用的项目管理工具和技巧,去解决项目管理过程中经常出现的范围不清、质量缺陷、进度拖期等具体问题。从而全面快速提升项目经理和项目核心团队的项目管理水平。本课程强调在项目管理中综合管理的系统方法,强调项目经理的领导者、帮助者、推进者、协调者和教练的作用。【课程收益】本课程将重点帮助学员解决以下几个方面的实际问题: 了解和认识项目管理的前沿与发展;了解项目组合管理与项目集管理的知识;掌握项目集管理和项目集管理的实务技能方法;掌握项目管理办公室PMO的职能及建设。 【课程特色】1、以解决问题为框架,根据快速学习法的要求和成人学习的特点,在讲师教授的基础上;设计了针对性的训练,让学员可以提升自我的能力;2、集成项目的过程与工具方法。除了说明工具的过程运用,还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体,达到提升项目管理效果的方法与技巧;3、案例比较接近现实并且具有时效性;4、气氛活跃、互动内容较多,配合适当的视频讲解,让学员能够牢固的掌握课堂知识。【课程时间】5天(6小时/天)或可根据项目的实际场景与需求约定【课程对象】项目经理 / 项目集经理 / 大项目经理 / 高级项目经理 / 产品经理 / 项目总监 / 负责项目集的公司高层管理人员 / 项目总监 / 交付总监 / 项目管理办公室 PMO主管或高层管理人员 / 组织中的战略决策实施者 / 需要对项目进行综合控制的投资管理者。 【课程大纲】分组案例A与共享,“1+1”大于“2”?第一部分 项目集管理综述项目集、项目集管理、项目集管理与项目管理的关系项目集管理的主要内容项目集管理的生命周期项目集管理的另外四大绩效域 第二部分 战略一致性项目集管理战略的一致性战略一致性组成部分项目集商业论证项目集计划项目集路线图环境评估项目集管理计划 第三部分 项目集利益实现什么是项目集收益实现项目集如何实现收益项目集收益实现过程收益识别收益分析与规划收益交付收益移交项目集收益实现使用文档收益登记册收益实现计划 第四部分、项目集的计划过程制定项目集管理计划接口计划移交计划资源计划范围定义制作项目集工作分解结构制定进度表项目集的运营计划编制和控制计划分级制定任务、角色与多级计划体系费用估算和预算质量计划人力资源计划沟通计划风险管理计划和分析项目集采购计划项目集发包计划 第五部分 项目集的执行过程指导和管理项目集执行实施质量保证项目集团队组建 第六部分 干系人争取人和项目集干系人争取干系人识别干系人争取规划干系人争取 第七部分 项目集治理项目集治理项目治理委员会及其职能 第八部分 项目集生命周期生命周期的概念通用的生命周期项目集生命周期项目集生命周期与支持流程的对应项目集沟通管理 第九部分 九大支持流程综述项目集管理支持流程项目集财务管理项目集综合管理项目集采购管理项目集质量管理项目集资源管理项目集风险管理项目集进度管理项目集范围管理      分组案例B与分析:“组织”更需要组织 第十部分 企业项目管理概貌项目组合管理概论组合管理和项目集管理市场战略的计划过程项目组合管理概貌企业目前存在的问题产生项目组合管理的原因 第十一部分 项目组合管理评估矩阵矩阵的决策区域项目组合的选择项目战略定位;项目组合优化;项目组合决策;项目实施与跟踪管理商业价值最大化结构化方法气泡图方法项目组合管理三个目标:项目分析和选择项目组合优先级决策项目组合管理的生命周期项目组合管理流程项目组合管理所需的基本要素项目组合管理的基础——信息化 第十二部分 项目集管理、项目组合管理的最佳实践项目集环境下的PMI项目管理框架五大过程组十大管理知识领域案例:CPM(关键路径法)在项目集环境中的优缺点案例:资源对项目集进度的影响CCPM(关键链法)内容及其特点项目集的关键链进度排定和资源进度计划生成案例:关键资源分配(让资源与项目工作匹配)和冲突解决案例:风险应对及监控(项目集环境下的最佳风险模型)项目集环境下的时间管理项目集环境下的成本管理项目集环境下的质量管理案例:项目集管理、项目组合管理的风险管理与危机应对案例:项目集管理、项目组合管理的整体系统协调小组论剑:案例分析分组案例C与分享:“我”想有一个家 第十三部分 项目管理办公室PMO——项目集管理的必由之路案例:项目管理办公室什么是PMO案例:PMO和项目团队的关系案例:PMO和项目组合管理的关系项目管理办公室和项目办公室的关系案例:PMO在组织结构中的位置PMO的干系人案例:PMO的基本职能组织现状调研和PMO概念普及阶段案例:PMO建设对项目集管理和项目组合管理的影响小组论剑:项目集管理下的组织必由之路PMO在项目论证中的作用与职责PMO在项目启动和计划阶段的作用与职责PMO的筹建PMO的试运行小组论剑:头脑风暴小组论剑:案例分析

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