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潘学富：《软件产品研发与项目管理》 沙盘模拟课程大纲

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 8555

面议联系老师
行业不限

适用对象

项目经理、产品经理、软件开发工程师、测试经理、新晋管理者、中高层管理人员、储备干部、骨干优秀员工

课程介绍

【培训时间】

2天(6小时/天) 或可根据项目的实际场景与需求约定

【授课对象】

项目经理、产品经理、软件开发工程师、测试经理、新晋管理者、中高层管理人员、储备干部、骨干优秀员工

【课程收益】

1. 学习项目管理的十大知识体系、五大过程

2. 学习关键路径与关键链之项目管理

  • 认识到在项目管理中，抓对事情比把事情做对更重要
  • 帮助学员从发挥项目的商业价值的角度评价项目
  • 学会确定各个阶段的工作重点
  • 理解不能等待公司领导和业务部门来支持项目，而必须调动组织内部各个利益相关方发挥应有的作用
  • 学会从利益相关方的角度，处理事件的策略
  • 学习增强各个相关方的参与度的方法

【培训时间】

2天(6小时/天) 或可根据项目的实际场景与需求约定

【授课对象】

项目经理、产品经理、软件开发工程师、测试经理、新晋管理者、中高层管理人员、储备干部、骨干优秀员工

【课程大纲】

  1. 项目和项目管理的策略
  2. 项目的定义
  3. 项目的特点
  4. 小组讨论
  5. 项目管理与项目经理
  6. 项目经理的境界
  7. 项目管理的五大过程组
  8. 项目管理的十大知识领域

 

  1. 项目管理与传统管理的区别
  2. 成本思维与效率思维区别
  3. 项目制转型的操作模型
  4. 项目管理互联网+

 

  1. 互联网与项目制转型要点
  2. 项目制转型--关注速度，唯快不破
  3. 项目制转型后核算机制

 

  1. 项目管理的十大知识体系
  2. 总体管理、范围管理、进度管理
  3. 成本管理、质量管理、人力资源管理
  4. 风险管理、沟通管理、采购管理、干系人管理

 

  1. 项目型企业失败因素分析
  2. 从单纯的项目管理技巧到应对项目外部环境变化
  3. 定义对项目产生影响的利益相关方

 

  1. 项目的商业价值和利益相关方对商业价值的影响。
  2. 为什么项目成功不等于让大家满意
  3. 区分项目产出和商业价值
  4. 项目经理对利益相关方的调动作用

 

  1. 软件研发项目推进六个阶段的定义和挑战
  2. 预研一阶段（调研）

（1）比较各个小组的选择对商业价值、预算、时间的影响

（2）分析各个事件的处理方式对各个利益相关方的信心和参与度的影响

  1. 预研二阶段（可行分析和项目边界）

（1）寻找各个小组的项目短板因素

（2）对本阶段的所有事件决定如何处理

（3）分析总结各事件的处理对各个利益相关方的信心和发挥程度的影响

  1. 设计一阶段（框架设计）

（1）处理规范性和灵活性的冲突

（2）如何应对来自组织的要求

设计二阶段（模块设计）

（1）新机会对项目边界的影响

（2）项目成员的日常工作和项目工作的冲突

（3）个别领导新的看法

  1. 开发阶段（变成现实）

（1）组织和项目的兼容问题

（2）如何应对工作量的大幅增加

  1. 实施阶段（交付和推动）

（1）组织反映迟缓

（2）组织能力不足

（3）领导如何看到价值

 

  1. 案例分析
  2. 分析模拟结果并对各阶段失败事件进行分析
  3. 各个阶段的输出和关键事项重新总结
  4. 分析三类利益相关方在不同阶段分别有什么需求
  5. 针对各个阶段的各个利益相关方进行总结：项目经理的应对策略
  6. 如何让时间和成本被有效的保证

 

  1. 项目管理沙盘与推演

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• 潘学富：项目管理推进六个阶段的挑战与演练
【授课对象】企事业单位执行层，包括总经理、项目总监、新晋管理者、部门经理、项目经理、设计与研发人员、工程技术人员、质量与计划管理人员、项目团队成员、储备干部、骨干优秀员工等等【培训时间】2-4天(6小时/天) 或可根据项目的实际场景与需求约定【课程背景】您企业的项目是否存在以下问题呢？无法如期完工；项目需要作太多改动；虽然满口承诺，项目必需的资源还是不能准时到位迟迟拿不到项目所需的规格明细、设计、资讯、物资、授权或批准；人人都说自己的项目最火急，优先顺序被逼频频改动，也频频引起争执；超支；过多翻修重做；部门沟通困难；出现问题相互推卸责任，没有人解决问题；项目质量经常出现问题；项目经常出现突发事件，没有项目风险管理及应对措施；每个人对一小部分，没有人对整个项目成功负责；缺乏规范化的项目考核与激励手段；本次培训是为了使项目经理和项目组成员掌握现代项目管理知识在项目中的应用。了解项目管理，掌握相关的项目管理工具在项目中怎么运用？如何制定项目目标？如何进行工作分解？如何制定项目管理计划？如何制定项目控制计划？如何制定项目管理沟通计划？如何制定项目风险管理计划等等，从项目启动、项目规划、项目执行、项目控制、项目收尾的全生命周期管理的角度，全面提高项目管理能力。【课程收益】1. 学习项目管理的十大知识体系、五大过程2. 学习关键路径与关键链项目管理认识到在项目管理中，抓对事情比把事情做对更重要帮助学员从发挥项目的商业价值的角度评价项目学会确定各个阶段的工作重点理解不能等待公司领导和业务部门来支持项目，而必须调动组织内部各个利益相关方发挥应有的作用学会从利益相关方的角度，处理事件的策略学习增强各个相关方的参与度的方法【适合行业】互联网、汽车行业、医疗、金融业、通信电子、数码家电、建筑、运营商等各行业【授课对象】企事业单位执行层，包括总经理、项目总监、新晋管理者、部门经理、项目经理、设计与研发人员、工程技术人员、质量与计划管理人员、项目团队成员、储备干部、骨干优秀员工等等【培训时间】2-4天(6小时/天) 或可根据项目的实际场景与需求约定【课程大纲】一、项目管理与传统管理的区别项目策略项目的定义项目管理与项目经理项目经理的境界项目制转型的操作模型项目管理互联网+项目管理理论、常用工具与方法 二、核心理论与团建技巧项目管理的困惑（团队、能力与实践）决策之困：六拍运用理论与现实之困：理论与现实之间团队之困：团队与个人能力之困能力之困：不懂项目管理、还敢拼职场项目之困：项目管理的价值与趋势沟通之困：提升项目管理沟通效率 三、互联网与项目制转型要点项目制转型--关注速度，唯快不破项目制转型后核算机制 四、项目管理的十大知识体系整合管理、范围管理、进度管理成本管理、质量管理、人力资源管理风险管理、沟通管理、采购管理、相关方管理 五、项目型企业失败因素分析从单纯的项目管理技巧到应对项目外部环境变化定义对项目产生影响的利益相关方 六、项目风险管理项目风险的概念与识别影响风险态度的因素实施风险管理步骤：风险预测风险预防风险补救实施性风险分析风险登记册 七、项目的商业价值和利益相关方对商业价值的影响。为什么项目成功不等于让大家满意区分项目产出和商业价值项目经理对利益相关方的调动作用 八、项目推进六个阶段的定义和挑战预研一阶段（调研）比较各个小组的选择对商业价值、预算、时间的影响分析各个事件的处理方式对各个利益相关方的信心和参与度的影响预研二阶段（可行分析和项目边界）寻找各个小组的项目短板因素对本阶段的所有事件决定如何处理分析总结各事件的处理对各个利益相关方的信心和发挥程度的影响设计一阶段（框架设计）（1）处理规范性和灵活性的冲突（2）如何应对来自组织的要求4.设计二阶段（模块设计）新机会对项目边界的影响项目成员的日常工作和项目工作的冲突个别领导新的看法5.开发阶段（变成现实）组织和项目的兼容问题如何应对工作量的大幅增加6.实施阶段（交付和推动）组织反映迟缓组织能力不足领导如何看到价值案例剖析与演练：作为希坦公司的项目经理的角色，您必须对项目的结果负责，并在希坦公司项目董事的指导下，把该项目的商业价值做到最大。 九、关键路径与关键链关键路径      案例分析：华罗庚烧开水定律      案例分析：货仓建设关键链关键资源案例分析：货仓建设时间管理案例分析：项目多任务   十、项目实操与演练项目的认识与辨别；项目管理知识的集训；微项目呈现；项目多环节测试；项目延迟原因分析；十一、项目管理沙盘推演
• 潘学富：项目集、项目组合管理与PMO建设
【课程时间】５天（6小时/天）或可根据项目的实际场景与需求约定【课程对象】项目经理 / 项目集经理 / 大项目经理 / 高级项目经理 / 产品经理 / 项目总监 / 负责项目集的公司高层管理人员 / 项目总监 / 交付总监 / 项目管理办公室 PMO主管或高层管理人员 / 组织中的战略决策实施者 / 需要对项目进行综合控制的投资管理者。【课程背景】近年来，越来越多的企业意识到了项目成败与企业生存发展之间的联系，开始将项目集管理与公司的战略紧密结合。项目管理已不单单是在组织的项目部门内部实施，而是逐步演化成为机构整体管理的重要组成部分，即实施“项目集和项目组合管理”和构建“项目管理办公室”。两者就是将项目实施作为企业战略实现的重要手段和方法，将项目集和项目组合管理通过对组织层面的业务、管理、考核、激励流程和机制的规范来确保在整个组织内共享资源，建立适于项目的组织结构和业务管理流程，从诸多项目的管理出发来支持组织战略目标的实现。这一方法也就是所谓的“项目集管理”，随风承担项目集管理的一个重要组织就是企业项目管理办公室。目前项目管理的培训很多，但是一般集中在以考试为目的和高端研究为目的，缺乏以实用项目管理手段的工具化课程。即使有，也是在以《PMBOK指南》为框架的知识体系，导致和一线实践脱节，或者使得一线管理者觉得培训侧重于理论。组织中的项目越来越多，大到工程建设，小到一次年会，项目已逐渐成为企业业务发展的载体，组织的成功则赖于每个项目的成功。随着市场竞争的日益加剧，组织只靠维持现状的执行系统越来越不能满足不断变化的市场需求，因而项目管理也越来越受到企业的重视。然而，组织的项目成功率并不高，进度延后、费用超支、质量不高……课程将通过大量的案例分析，介绍国际项目管理的十大知识领域和详解启动、计划、执行、监控、收尾五大过程组，使学员在较为全面了解国际项目管理各大知识领域构成的同时，重点学习整个项目的运作管理过程，并且了解并练习其中常用的项目管理工具和技巧，去解决项目管理过程中经常出现的范围不清、质量缺陷、进度拖期等具体问题。从而全面快速提升项目经理和项目核心团队的项目管理水平。本课程强调在项目管理中综合管理的系统方法，强调项目经理的领导者、帮助者、推进者、协调者和教练的作用。【课程收益】本课程将重点帮助学员解决以下几个方面的实际问题： 了解和认识项目管理的前沿与发展；了解项目组合管理与项目集管理的知识；掌握项目集管理和项目集管理的实务技能方法；掌握项目管理办公室PMO的职能及建设。 【课程特色】1、以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以提升自我的能力；2、集成项目的过程与工具方法。除了说明工具的过程运用，还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体，达到提升项目管理效果的方法与技巧；3、案例比较接近现实并且具有时效性；4、气氛活跃、互动内容较多，配合适当的视频讲解，让学员能够牢固的掌握课堂知识。【课程时间】５天（6小时/天）或可根据项目的实际场景与需求约定【课程对象】项目经理 / 项目集经理 / 大项目经理 / 高级项目经理 / 产品经理 / 项目总监 / 负责项目集的公司高层管理人员 / 项目总监 / 交付总监 / 项目管理办公室 PMO主管或高层管理人员 / 组织中的战略决策实施者 / 需要对项目进行综合控制的投资管理者。 【课程大纲】分组案例A与共享,“1+1”大于“2”？第一部分 项目集管理综述项目集、项目集管理、项目集管理与项目管理的关系项目集管理的主要内容项目集管理的生命周期项目集管理的另外四大绩效域 第二部分 战略一致性项目集管理战略的一致性战略一致性组成部分项目集商业论证项目集计划项目集路线图环境评估项目集管理计划 第三部分 项目集利益实现什么是项目集收益实现项目集如何实现收益项目集收益实现过程收益识别收益分析与规划收益交付收益移交项目集收益实现使用文档收益登记册收益实现计划 第四部分、项目集的计划过程制定项目集管理计划接口计划移交计划资源计划范围定义制作项目集工作分解结构制定进度表项目集的运营计划编制和控制计划分级制定任务、角色与多级计划体系费用估算和预算质量计划人力资源计划沟通计划风险管理计划和分析项目集采购计划项目集发包计划 第五部分 项目集的执行过程指导和管理项目集执行实施质量保证项目集团队组建 第六部分 干系人争取人和项目集干系人争取干系人识别干系人争取规划干系人争取 第七部分 项目集治理项目集治理项目治理委员会及其职能 第八部分 项目集生命周期生命周期的概念通用的生命周期项目集生命周期项目集生命周期与支持流程的对应项目集沟通管理 第九部分 九大支持流程综述项目集管理支持流程项目集财务管理项目集综合管理项目集采购管理项目集质量管理项目集资源管理项目集风险管理项目集进度管理项目集范围管理      分组案例B与分析：“组织”更需要组织 第十部分　企业项目管理概貌项目组合管理概论组合管理和项目集管理市场战略的计划过程项目组合管理概貌企业目前存在的问题产生项目组合管理的原因 第十一部分 项目组合管理评估矩阵矩阵的决策区域项目组合的选择项目战略定位；项目组合优化；项目组合决策；项目实施与跟踪管理商业价值最大化结构化方法气泡图方法项目组合管理三个目标：项目分析和选择项目组合优先级决策项目组合管理的生命周期项目组合管理流程项目组合管理所需的基本要素项目组合管理的基础——信息化 第十二部分 项目集管理、项目组合管理的最佳实践项目集环境下的PMI项目管理框架五大过程组十大管理知识领域案例：CPM(关键路径法）在项目集环境中的优缺点案例：资源对项目集进度的影响CCPM（关键链法）内容及其特点项目集的关键链进度排定和资源进度计划生成案例：关键资源分配（让资源与项目工作匹配）和冲突解决案例：风险应对及监控（项目集环境下的最佳风险模型）项目集环境下的时间管理项目集环境下的成本管理项目集环境下的质量管理案例：项目集管理、项目组合管理的风险管理与危机应对案例：项目集管理、项目组合管理的整体系统协调小组论剑：案例分析分组案例C与分享：“我”想有一个家 第十三部分 项目管理办公室PMO——项目集管理的必由之路案例：项目管理办公室什么是PMO案例：PMO和项目团队的关系案例：PMO和项目组合管理的关系项目管理办公室和项目办公室的关系案例：PMO在组织结构中的位置PMO的干系人案例：PMO的基本职能组织现状调研和PMO概念普及阶段案例：PMO建设对项目集管理和项目组合管理的影响小组论剑：项目集管理下的组织必由之路PMO在项目论证中的作用与职责PMO在项目启动和计划阶段的作用与职责PMO的筹建PMO的试运行小组论剑：头脑风暴小组论剑：案例分析
• 潘学富：优秀项目经理的管理能力提升 --《情景案例下的项目经理的管理技巧》
【参加对象】企事业单位执行层，包括总经理、项目总监、新晋管理者、部门经理、项目经理、设计与研发人员、工程技术人员、质量与计划管理人员、项目团队成员、储备干部、骨干优秀员工等等。【培训时间】2-5天(6小时/天)，或可根据项目的实际场景与需求约定【课程背景】将项目中经常遇到的事件，设计成了60个场景，场景覆盖项目全过程（包括：启动、计划、执行、控制、收尾等）。每一场景均来自于实际项目中所经历的故事，同时提供了多个备选答案，蕴涵了项目实施中问题解决的方法、技巧、策略及依据。【培训收益】项目中所蕴涵的各种因素，全面认知项目环境的影响，并掌握处理这些事件的技巧和办法；团队成员管理的技巧和方法；不同情景下与项目干系人沟通的技巧和方法；项目范围管理的具体操作方法，在不同场景下的范围管理的策略；项目风险管理的操作方法，认知风险贯穿于项目始终，无所不在，并熟练应用风险管理方法应对不确定因素对项目的影响；【课程特色】采用场景案例、互动、分组讨论、分享等培训方式；以真实项目场景为案例，采用场景训练的方式，着重于项目实施中的非技术因素的影响，强调解决问题的针对性；通过场景问题的分析、讨论，结合小组练习、小组讨论、角色扮演等多种形式，使学员在轻松的环境下，全面掌握这些技巧和方法，提升解决实际问题的能力。参加此研讨班，可以使项目管理人员全面了解和掌握项目管理技巧；能够对日常工作提升一定的系统理论高度，案例很好，老师经验很丰富；很多有用的知识，收获丰富，特别是老师举了很多案例和一些参与活动。【适合行业】互联网、汽车行业、医疗、金融业、通信电子、数码家电、建筑、运营商等各行业【参加对象】企事业单位执行层，包括总经理、项目总监、新晋管理者、部门经理、项目经理、设计与研发人员、工程技术人员、质量与计划管理人员、项目团队成员、储备干部、骨干优秀员工等等。【培训时间】2-5天(6小时/天)，或可根据项目的实际场景与需求约定【课程大纲】第一部分：项目启动掌握项目如何启动及识别需求与相关关系人建立联系建立项目范围、时间、成本和质量基准 第二部分：项目规划理解项目管理计划与相关关系人明确计划根据实际项目进展及时更新计划管理项目管理计划 第三部分：项目执行项目运作过程进行人力资源管理如何进行项目沟通实现项目目标管理项目运作过程 第四部分：项目监控控制项目风险控制项目成本、进度管理项目范围变更进行项目质量管理 第五部分：项目收尾与总结如何进行项目收尾项目考核奖励项目总结经验分享 【典型情境场景】场景一：与客户的合同总算签订下来了，客户催我们尽快召开项目启动会，然后立即开始项目工作，我们马上启动项目吗？ 场景二：开完项目组内部会议以后，项目组核心成员的工作热情被调动起来，大家情绪都很高涨。为了能够更好的与客户沟通和交流，我计划下周一与客户一起召开一个正式的项目启动会议，在这次启动会议上，我应该邀请哪些人参加？ 场景三：在项目管理部的协凋下，各职能部门为项目分配了项目组成员，但是我对大部分成员的情况不甚了解。如果不了解团队，就难以对每一个成员进行适当的工作分配。在这种情况下，我应通过何种方式来尽快了解自己的成员呢? 场景四：根据责任分工，项目团队成员开始各司其职的编制计划，但是编写过程中好像遇到了困难，他们不断问我们相关的问题（包括：客户的期望值、客户的配合状况、项目实施的难度、技术方案的可行性等），同时又好像正在做出正确的决策，但是有困难。面对这种状况我该怎么办？ 场景五：项目进展2个多月了，监理方的工程师于飞在故意对我们的工作吹毛求疵，面对这样的人，我应该如何对付? 场景六：项目在顺利的进行中，为了强调施工人员按时准备的重要性，通过电子邮件的方式提醒工程部经理盛涛提早安排施工人员的准备工作。但是直到开工的时候，我发现施工人员还是没有准备好就到了现场，虽然盛涛再三说明不会影响进度，我依然心理打鼓。我问盛涛：关于施工准备的事情，你没有收到我的电子邮件吗？盛涛说：没有啊！好像从来没有这回事。问题出现在哪里？ 场景七：每个人都面临着时间压力，大家都有些焦躁。为了提升士气，同时更多地了解项目的进展情况和项目中存在的问题，老板还特意参加了本周的项目例会。在例会开始后，一些人对赵刚进行指责，认为是他拖了团队的后腿：赵刚开始指责最初李鹏需求调研不好，客户不断变更；王宇又提出最近整天加班，太累了，希望能够给大家放几天假……整个会改乱成一团，原来讨论的议题已经被放在一边。我本来应该怎样做呢?…………场景六十  …… 【培训目标】项目中所蕴涵的各种因素，全面认知项目环境的影响，并掌握处理这些事件的技巧和办法；团队成员管理的技巧和方法；不同情景下与项目干系人沟通的技巧和方法；项目范围管理的具体操作方法，在不同场景下的范围管理的策略；项目风险管理的操作方法，认知风险贯穿于项目始终，无所不在，并熟练应用风险管理方法应对不确定因素对项目的影响； 

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