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潘学富:项目的范围管理

潘学富老师潘学富 注册讲师 523查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 8549

面议联系老师

适用对象

企事业单位执行层,包括总经理、项目总监、新晋管理者、部门经理、项目经理、设计与研发人员、工程技术人员、质量与计划管理人

课程介绍

【授课对象】

企事业单位执行层,包括总经理、项目总监、新晋管理者、部门经理、项目经理、设计与研发人员、工程技术人员、质量与计划管理人员、项目团队成员、储备干部、骨干优秀员工等等

【培训时间】

1-2天(6小时/天) 或可根据项目的实际场景与需求约定

【课程背景】

您企业的项目是否存在以下问题呢?

  1. 无法如期完工;
  2. 项目需要作太多改动;
  3. 虽然满口承诺,项目必需的资源还是不能准时到位
  4. 迟迟拿不到项目所需的规格明细、设计、资讯、物资、授权或批准;
  5. 人人都说自己的项目最火急,优先顺序被逼频频改动,也频频引起争执;
  6. 超支;
  7. 过多翻修重做;
  8. 部门沟通困难;
  9. 出现问题相互推卸责任,没有人解决问题;
  10. 项目质量经常出现问题;
  11. 项目经常出现突发事件,没有项目风险管理及应对措施;
  12. 每个人对一小部分,没有人对整个项目成功负责;

  13. 缺乏规范化的项目考核与激励手段;

本次培训是为了使项目经理和项目组成员掌握现代项目管理知识在项目中的应用。了解项目管理,掌握相关的项目管理工具在项目中怎么运用?如何制定项目目标?如何进行工作分解?如何制定项目管理计划?如何制定项目控制计划?如何制定项目管理沟通计划?如何制定项目风险管理计划等等,从项目启动、项目规划、项目执行、项目控制、项目收尾的全生命周期管理的角度,全面提高项目管理能力。

【适合行业】

互联网、汽车行业、医疗、金融业、生态与环境、通信电子、数码家电、建筑、运营商等各行业

【授课对象】

企事业单位执行层,包括总经理、项目总监、新晋管理者、部门经理、项目经理、设计与研发人员、工程技术人员、质量与计划管理人员、项目团队成员、储备干部、骨干优秀员工等等

【培训时间】

1-2天(6小时/天) 或可根据项目的实际场景与需求约定

 

【课程大纲】

  1. 项目管理与传统管理的区别
  2. 项目策略
  3. 项目的定义
  4. 项目与运营的案例分析
  5. 项目管理与项目经理
  6. 项目经理的境界

二、项目的范围管理

  1. 项目范围管理的核心概念
    1. 产品范围
    2. 项目范围
    3. 预测型生命周期
    4. 适应型(敏捷型)生命周期
  2. 范围管理的发展趋势和新兴实践
  3. 在敏捷和适应型中需要考虑的因素
  4. 项目范围的规划与管理
    1. 范围管理计划
    2. 需求管理计划
  5. 收集需求
    1. 需求的概念
    2. 收集需求的工具与技术
      1. 数据收集
      2. 数据分析
      3. 决策
      4. 数据表现
      5. 人际关系与团队技能
      6. 系统交互图
      7. 原型法
    3. 需求的分类
    4. 需求跟踪矩阵
  6. 定义范围
    1. 数据分析:备选方案分析
    2. 决策:多标准决策分析
    3. 人际关系与团队技能
    4. 产品分析
    5. 项目范围说明书
  7. 创建WBS
    1. 分解工作包
    2. 分解的五个步骤
    3. WBS的结构形式
    4. 创建WBS的四个注意点
    5. 创建WBS的四个主要原则
    6. 范围基准
    7. 控制账户与工作包
  8. 确认范围
    1. 核实可交付的成果
    2. 检查(审查、产品审查 、巡检)
    3. 验收的可交付成果
    4. 变更请求
  9. 范围管理结构与流程示意图
  10. 控制范围
    1. 数据分析:
      1. 偏差分析
      2. 趋势分析
  11. 范围的蔓延、镀金、范围潜变
    1. 案例与分析说明

三、关键路径与关键链

  1. 关键路径

   案例分析:烧开水定律

   案例分析:货仓建设

  1. 关键链
  2. 关键资源

案例分析:货仓建设

  1. 时间管理

案例分析:项目多任务

   

四、项目实操与演练

  1. 项目的认识与辨别;
  2. 项目管理知识的集训;
  3. 微项目呈现;
  4. 项目单任务和多环节演练与测试;
  5. 项目延迟原因分析;


五、项目管理沙盘推

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【授课对象】企事业单位执行层,包括总经理、项目总监、新晋管理者、部门经理、项目经理、设计与研发人员、工程技术人员、质量与计划管理人员、项目团队成员、储备干部、骨干优秀员工等等【培训时间】3天(6小时/天)【课程背景】您企业的项目是否存在以下问题呢?无法如期完工;项目需要作太多改动;虽然满口承诺,项目必需的资源还是不能准时到位迟迟拿不到项目所需的规格明细、设计、资讯、物资、授权或批准;人人都说自己的项目最火急,优先顺序被逼频频改动,也频频引起争执;超支;过多翻修重做;部门沟通困难;出现问题相互推卸责任,没有人解决问题;项目质量经常出现问题;项目经常出现突发事件,没有项目风险管理及应对措施;每个人对一小部分,没有人对整个项目成功负责;缺乏规范化的项目考核与激励手段;本次培训是为了使项目经理和项目组成员掌握现代项目管理知识在项目中的应用。了解项目管理,掌握相关的项目管理工具在项目中怎么运用?如何制定项目目标?如何进行工作分解?如何制定项目管理计划?如何制定项目控制计划?如何制定项目管理沟通计划?如何制定项目风险管理计划等等,从项目启动、项目规划、项目执行、项目控制、项目收尾的全生命周期管理的角度,全面提高项目管理能力。【适合行业】互联网、汽车行业、医疗、金融业、生态与环境、通信电子、数码家电、建筑、运营商等各行业【授课对象】企事业单位执行层,包括总经理、项目总监、新晋管理者、部门经理、项目经理、设计与研发人员、工程技术人员、质量与计划管理人员、项目团队成员、储备干部、骨干优秀员工等等【培训时间】3天(6小时/天) 【课程大纲】项目管理与传统管理的区别项目策略项目的定义项目与运营的案例分析项目管理与项目经理项目经理的境界 二、项目进度管理项目进度管理的核心概念进度管理的发展趋势和新兴实践项目进度的规划与管理规划进度管理进度管理计划绩效测量规则挣值测量技术定义活动范围基准活动分解滚动式规划活动清单里程碑清单项目变更请求项目计划更新排列活动顺序紧前紧后关系绘图法PDMPDM的四种逻辑关系PDM的关系案例与分析提前量与滞后量估算活动持续时间估算活动的工具与技术储备分析三点分析法三点分析法-案例与分析制定进度计划进度网络图分析关键路径法CPM七格图顺逆推法计算活动的日期属性总浮动和自由浮动资源优化 三、项目的质量管理认识几位质量大师质量和等级的区别有效性递增的质量管理水平项目质量管理的趋势和新兴实践质量的规划与管理组织过程资产标杆对照成本效益分析多标准决策分析数据表现流程图质量管理计划质量测量指标定制5个桌子的案例分析管理质量管理质量的人员和角色执行过程的案例分析数据收集与分析数据表现法因果图法直方图法帕累托图法散点图法质量审计质量报告控制质量数据收集与分析检查、测试、产品评估控制质量数据表现-控制图质量控制测量结果与报告核实可交付成果变更请求与项目文件更新 四、关键路径与关键链关键路径   案例分析:烧开水定律   案例分析:货仓建设关键链关键资源案例分析:货仓建设时间管理案例分析:项目多任务   五、项目实操与演练项目的认识与辨别;项目管理知识的集训;微项目呈现;项目单任务和多环节演练与测试;项目延迟原因分析;六、项目管理沙盘推演
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【授课对象】企事业单位执行层,包括总经理、项目总监、新晋管理者、部门经理、项目经理、设计与研发人员、工程技术人员、质量与计划管理人员、项目团队成员、储备干部、骨干优秀员工等等【培训时间】1-2天(6小时/天) 或可根据项目的实际场景与需求约定您企业的项目是否存在以下问题呢?无法如期完工;项目需要作太多改动;虽然满口承诺,项目必需的资源还是不能准时到位迟迟拿不到项目所需的规格明细、设计、资讯、物资、授权或批准;人人都说自己的项目最火急,优先顺序被逼频频改动,也频频引起争执;超支;过多翻修重做;部门沟通困难;出现问题相互推卸责任,没有人解决问题;项目质量经常出现问题;项目经常出现突发事件,没有项目风险管理及应对措施;每个人对一小部分,没有人对整个项目成功负责;缺乏规范化的项目考核与激励手段;本次培训是为了使项目经理和项目组成员掌握现代项目管理知识在项目中的应用。了解项目管理,掌握相关的项目管理工具在项目中怎么运用?如何制定项目目标?如何进行工作分解?如何制定项目管理计划?如何制定项目控制计划?如何制定项目管理沟通计划?如何制定项目风险管理计划等等,从项目启动、项目规划、项目执行、项目控制、项目收尾的全生命周期管理的角度,全面提高项目管理能力。【适合行业】互联网、汽车行业、医疗、金融业、生态与环境、通信电子、数码家电、建筑、运营商等各行业【授课对象】企事业单位执行层,包括总经理、项目总监、新晋管理者、部门经理、项目经理、设计与研发人员、工程技术人员、质量与计划管理人员、项目团队成员、储备干部、骨干优秀员工等等【培训时间】1-2天(6小时/天) 或可根据项目的实际场景与需求约定 【课程大纲】项目管理与传统管理的区别项目策略项目的定义项目与运营的案例分析项目管理与项目经理项目经理的境界 项目的资源管理激励理论马斯洛:需要层次理论赫兹伯格:双因素理论麦格雷戈:X理论和Y理论边际福利、额外待遇和光环效应项目经理的管理风格项目经理风格的变化几种实战项目经理的几种权力项目资源管理的核心概念两大资源在敏捷和适应型考虑的因素资源的规划与管理数据表现的三种层级责任分配与矩阵资源管理计划练习资源管理计划的内容团队章程估算活动资源资源需求资源估算依据资源分解结构获取项目资源决策:多标准决策分析人际关系与团队技能:协商实物资源分配单项目团队派工单资源日历建设团队团队发展的模型塔克曼阶梯理论集中办公与沟通技术人际关系与团队技能认可与奖励团队培训个人与团队绩效评估和评价管理团队冲突管理五种常用的冲突解决方法人际关系与团队技能控制项目资源谈判影响力项目管理信息系统PMIS 关键路径与关键链关键路径   案例分析:烧开水定律   案例分析:货仓建设关键链关键资源案例分析:货仓建设时间管理案例分析:项目多任务   项目实操与演练项目的认识与辨别;项目管理知识的集训;微项目呈现;项目单任务和多环节演练与测试;项目延迟原因分析;

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