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潘学富:项目管理型的市场营销

潘学富老师潘学富 注册讲师 484查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 8541

面议联系老师

适用对象

企事业单位执行层,包括总经理、市场营销总监、营销经理、项目总监、新晋管理者、部门经理、项目经理、设计与研发人员、工程技术

课程介绍

【授课对象】

企事业单位执行层,包括总经理、市场营销总监、营销经理、项目总监、新晋管理者、部门经理、项目经理、设计与研发人员、工程技术人员、质量与计划管理人员、项目团队成员、储备干部、骨干优秀员工等等

【培训时间】

2-3天(6小时/天) 或可根据项目的实际场景与需求约定

【课程背景】

您企业的项目是否存在以下问题呢?

  1. 无法如期完工;
  2. 项目需要作太多改动;
  3. 虽然满口承诺,项目必需的资源还是不能准时到位
  4. 迟迟拿不到项目所需的规格明细、设计、资讯、物资、授权或批准;
  5. 人人都说自己的项目最火急,优先顺序被逼频频改动,也频频引起争执;
  6. 超支;
  7. 过多翻修重做;
  8. 部门沟通困难;
  9. 出现问题相互推卸责任,没有人解决问题;

10、项目质量经常出现问题;

11、项目经常出现突发事件,没有项目风险管理及应对措施;

12、每个人对一小部分,没有人对整个项目成功负责;

13、缺乏规范化的项目考核与激励手段;

本次培训是为了使项目经理和项目组成员掌握现代项目管理知识在项目中的应用。了解项目管理,掌握相关的项目管理工具在项目中怎么运用?如何制定项目目标?如何进行工作分解?如何制定项目管理计划?如何制定项目控制计划?如何制定项目管理沟通计划?如何制定项目风险管理计划等等,从项目启动、项目规划、项目执行、项目控制、项目收尾的全生命周期管理的角度,全面提高项目管理能力。

【课程收益】

1. 学习项目管理的十大知识体系、五大过程

2. 学习关键路径与关键链项目管理

  • 认识到在项目管理中,抓对事情比把事情做对更重要
  • 帮助学员从发挥项目的商业价值的角度评价项目
  • 学会确定各个阶段的工作重点
  • 理解不能等待公司领导和业务部门来支持项目,而必须调动组织内部各个利益相关方发挥应有的作用
  • 学会从利益相关方的角度,处理事件的策略
  • 学习增强各个相关方的参与度的方法

【适合行业】

互联网、汽车行业、医疗、金融业、通信电子、数码家电、建筑、运营商等各行业

【授课对象】

企事业单位执行层,包括总经理、市场营销总监、营销经理、项目总监、新晋管理者、部门经理、项目经理、设计与研发人员、工程技术人员、质量与计划管理人员、项目团队成员、储备干部、骨干优秀员工等等

【培训时间】

2-3天(6小时/天) 或可根据项目的实际场景与需求约定

【课程大纲】

  1. 项目管理与传统管理的区别
  2. 项目策略
  3. 项目的定义
  4. 项目管理与项目经理
  5. 项目经理的境界
  6. 项目制转型的操作模型
  7. 项目管理互联网+
  8. 项目管理理论、常用工具与方法

 

  1. 项目管理的十大知识体系
  2. 整合管理、范围管理、进度管理
  3. 成本管理、质量管理、人力资源管理
  4. 风险管理、沟通管理、采购管理、相关方管理

 

  1. TOC市场营销-无法拒绝的提案
  2. 营销、销售和服务
  3. 营销业绩管理
  4. 实现营销目标的充分条件
  5. 营销结构与流程的标准模板
  6. 设计决定性竞争优势
  7. 潜在客户市场分布图
  8. 区隔市场和区隔资源
  9. 案例与分析:进入拥挤的房间

 

  1. 项目推进六个阶段的定义和挑战
  2. 预研一阶段(调研)
  3. 比较各个小组的选择对商业价值、预算、时间的影响
  4. 分析各个事件的处理方式对各个利益相关方的信心和参与度的影响
  5. 预研二阶段(可行分析和项目边界)
  6. 寻找各个小组的项目短板因素
  7. 对本阶段的所有事件决定如何处理
  8. 分析总结各事件的处理对各个利益相关方的信心和发挥程度的影响
  9. 设计一阶段(框架设计)

(1)处理规范性和灵活性的冲突

(2)如何应对来自组织的要求

  1. 设计二阶段(模块设计)
  2. 新机会对项目边界的影响
  3. 项目成员的日常工作和项目工作的冲突
  4. 个别领导新的看法
  5. 开发阶段(变成现实)
  6. 组织和项目的兼容问题
  7. 如何应对工作量的大幅增加
  8. 实施阶段(交付和推动)
  9. 组织反映迟缓
  10. 组织能力不足
  11. 领导如何看到价值

案例剖析与演练:作为希坦公司的项目经理的角色,您必须对项目的结果负责,并在希坦公司项目董事的指导下,把该项目的商业价值做到最大。

 

  1. 关键路径、关键链及项目多任务管理
  2. 关键路径

   案例分析:华罗庚烧开水定律

   案例分析:货仓建设

  1. 关键链
  2. 关键资源

案例分析:货仓建设

  1. 时间管理

案例分析:项目多任务

   

  1. 项目实操与演练
  2. 项目的认识与辨别;
  3. 项目管理知识的集训;
  4. 微项目呈现;
  5. 项目多环节测试;
  6. 项目延迟原因分析;

项目管理沙盘与推演

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【培训时间】3-5天(6小时/天)【授课对象】项目经理、新晋管理者、中高层管理人员、储备干部、骨干优秀员工【课程收益】学习项目管理的十大知识体系、五大过程学习关键链项目管理认识到在项目管理中,抓对事情比把事情做对更重要帮助学员从发挥项目的商业价值的角度评价项目学会确定各个阶段的工作重点理解不能等待公司领导和业务部门来支持项目,而必须调动组织内部各个利益相关方发挥应有的作用学会从利益相关方的角度,处理事件的策略学习增强各个相关方的参与度的方法如何理解项目管理中的困惑?深刻理解项目管理核心理念如何权变和矛盾冲突处理?如何带领团队(团队建设)?如何使用工具提升团队执行力?帮助学员改善项目管理者角色意识;明确团队执行力来自于卓越的领导技能与艺术;明确提升领导力的最终目标是改善执行环境;【培训时间】3-5天(6小时/天)【授课对象】项目经理、新晋管理者、中高层管理人员、储备干部、骨干优秀员工【课程大纲】项目管理与传统管理的区别成本思维与效率思维区别项目制转型的操作模型项目管理互联网+ 互联网与项目制转型要点项目制转型--关注速度,唯快不破项目制转型后核算机制 项目管理的十大知识体系总体管理、范围管理、进度管理成本管理、质量管理、人力资源管理风险管理、沟通管理、采购管理、干系人管理 项目型企业失败因素分析从单纯的项目管理技巧到应对项目外部环境变化定义对项目产生影响的利益相关方 项目的商业价值和利益相关方对商业价值的影响。为什么项目成功不等于让大家满意区分项目产出和商业价值项目经理对利益相关方的调动作用 项目推进六个阶段的定义和挑战预研一阶段(调研)(1)比较各个小组的选择对商业价值、预算、时间的影响(2)分析各个事件的处理方式对各个利益相关方的信心和参与度的影响预研二阶段(可行分析和项目边界)(1)寻找各个小组的项目短板因素(2)对本阶段的所有事件决定如何处理(3)分析总结各事件的处理对各个利益相关方的信心和发挥程度的影响设计一阶段(框架设计)(1)处理规范性和灵活性的冲突(2)如何应对来自组织的要求设计二阶段(模块设计)(1)新机会对项目边界的影响(2)项目成员的日常工作和项目工作的冲突(3)个别领导新的看法开发阶段(变成现实)(1)组织和项目的兼容问题(2)如何应对工作量的大幅增加实施阶段(交付和推动)(1)组织反映迟缓组织能力不足领导如何看到价值 项目管理核心理念项目的组织结构项目的失败与成功项目管理与项目经理的成熟度项目团队和项目管理团队 高绩效项目团队概述团队建设的五阶段模型  影响团队发展的环境因素   高效团队的特征清晰的目标互补的技能高度的忠诚、承诺、活力相互的信任良好的沟通有力的领导共同的担当肯定与欣赏 高绩效团队的本质与核认同目标的团队高效交流的团队共同决策的团队建立高绩效的项目团队 项目团队冲突管理管理团队中的冲突、唤起团队活力  谈判的艺术  如何增强团队的情感交流 高效沟通与谈判冲突常见沟通困境“三明治”法与沟通9原则常见谈判技巧与策略 LEADSHIP企业项目管理关键角色项目经理的责任对上级组织对所管理项目对项目小组项目经理的挑选与培养项目经理的用人与顺序项目团队的结构形式项目团队四个阶段的功能项目的实施与交付的提升士气案例:华为团队精神“胜则举杯相庆,败则拼死相救”          从“心”开始,实现高效协作树立双赢思维双赢思维付出心态付出创造感恩表达真诚的感激行为标准:团队成员愿意为彼此付出,愿意表达真诚的感激走出“自我为中心”建立自我,追求无我同理心的思考自我边界的放大行为标准:团队成员彼此用同理心去理解和包容对方游戏:人字结构;案例:三山实验、紧急急救员观点的冲突与协作讨论:从盲人摸象突破观点协同的困境面对不同观点的三角型——尊重、接纳、探寻无条件尊重迎接建设性冲突行为标准:无条件尊重对方,用开放的心态去交流。不要忘记“共同目标”全局意识和大局观被忽略的共同目标有问题不说,出问题推脱行为标准:团队成员始终关注共同的目标案例:一通市场监管委的电话。建立战略合作伙伴关系组织行为:配合别人的事情,好像就不是自己的事情一样。行为标准:团队成员像完成自己工作一样,很好的完成其他部门交于的工作。价值链导向内部顾客服务思维行为标准:团队成员能够主动提供服务,而不是抱怨行为标准:团队成员不用其他部门的问题做为你绩效不佳的理由 团队建设技巧(情景领导、冲突、激励)团队成长模型与情景领导团队成员选择与培养冲突分类与解决原则激励理论与权力 打造高卓越绩效团队协作用人所长差异互补贝尔宾团队角色理论用 DISC 工具打造完美团队开放空间消除误解视频讨论:《你看到的不一定是真相》思维模式破局:误解对抗模式假设验证模式快速建立信任工具:自我暴露突破边界,走出思维牢笼 项目实战:***必需具备项***项目组织结构角色定位与职责WBS分解相关干系人计划管理沟通计划 案例分析分析项目结果并对各阶段失败事件进行分析各个阶段的输出和关键事项重新总结分析三类利益相关方在不同阶段分别有什么需求针对各个阶段的各个利益相关方进行总结:项目经理的应对策略如何让时间和成本被有效的保证
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