何云鹏：新生代员工管理

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 管理技能

课程编号 : 8354

联系老师

行业不限

适用对象

企业中高层管理者

课程介绍

【培训受众】 中基层主管人力资源部门

【课程时长】 1-2天（6小时/天）

【课程背景】

对工作无所谓；不愿配合加班；不愿接受上级批评；害怕承担责任；喜欢不辞而别......

如今， 95后甚至00后员工开始大量进入企业，新生代员工带着他们鲜明的特性,带给企业及管理者诸多的困惑和挑战。他们很多方面备受诟病，如自大张狂、承受力差、缺乏耐性、自以为是、不负责任、纪律性差、忠诚度低等。

其实，我们也能很容易地看到新生代员工身上明显的优点，如聪明好学、绝不服输、善于创新、充满激情与活力、工作能力强、个性独立、善于思考、有爱心和同情心。

不管哪一代人，没有一走上社会，一进入企业，就已经是一个完美的人了，他们都会经历一个成长的过程。无非各代人所处的时代与环境，成长的经历各不相同，也使他们带上了各自时代的烙印。最终他们都要肩负起自己的责任，在工作中逐渐成长成熟起来。

作为管理者应深刻了解95后这一代人的独特个性，改善管理方法，适应时代变化的要求，积极的培养与指导他们成长，增强忠诚度，才能带好团队，创造更高绩效。

另外，还有一批所谓的“问题员工”，给我们的管理带来诸多麻烦，我们该如何应对？

【课程目标】

了解新生代员工的思维习惯和行为习惯
接纳并利用新生代员工的性格风格达成目标
掌握新生代员工管理的思路、方法与工具
掌握如何协助新生代提升工作绩效
掌握对新生代员工激励、沟通、辅导，打造高意愿团队
掌握如何塑造在新生代的心目中的领导形象。

【培训受众】 中基层主管人力资源部门

【课程时长】 1-2天（6小时/天）

【课程大纲】:

第一单元：新生代员工的工作动机与职业心理

新生代员工的动机与人格
2、新生代员工的人格特征
3、新生代员工的工作动机
4、新生代员工对工作的心理预期
5、新生代员工的多元化价值观
6、新生代与现有管理方式的冲突

第二单元：主管的角色与任务

主管的画像
2、主管应有的心态
3、主管应有的角色扮演
4、主管应有的工作任务

第三单元：如何与新生代员工沟通技巧

1、沟通的功能
2、沟通的艺术
3、有效的倾听
4、语言的技巧
5、非语言的技巧
6、超语言的技巧
7、回馈的方式
8、引导式发问的技巧
9、同理心的运用

第四单元：80和新生代员工抱怨处理技巧

1、 80和新生代员工行为通性
2、需求层次理论
3、员工需求的掌握
4、需求不满的行为
5、需求不满的因应对策
6、员工谘商技巧

第五单元：新生代员工激励与责备技巧

动机双因素理论
2、激励技巧
3、责备技巧

第六单元：士气激励的策略与手法
1、了解部属与人性
2、组织领导的陷阱
3、如何创造出良好的工作团队
4、如何建立出积极的工作气氛
5、如何自我激励
6、如何激励部属

第七单元：如何使新生代员工产生向心力

1、瞭解人性、运用人性：员工真正要的是什么？
2、从员工流失反思如何产生向心力

1) 员工流失的含义
2) 员工流失的现状
3) 员工流失的原因分析
4) 员工个人的因素

5) 企业的因素
6) 增强组织内聚力，减小员工流失的对策

完善企业合理化建议
4、营造一个充分沟通的环境
5、增强企业凝聚力的途径

1) 加强企业成员之间的良好沟通
2) 为员工创造可持续发展的发展环境
3) 正确行使领导职能

第八单元：如何成为被新生代员工认同的上司

领导魅力当先
 3Q与塑造你对员工的影响力
 IQ(智商)的修炼——接受新知识
 EQ(情商)的修炼——以情感融合
 AQ(逆境商)修炼——接受逆反心
 诚实守信与塑造自己的管理魅力
 实现他人理想与建立新型领导力
淡化等级观念
抛开彼此成见

第九单元：新生代员工的领导对策

了解员工的三步曲是什么
1) 四种气质及其优缺点
2) 气质和工作类别相搭配
人才类别与激励
让新生代员工心服口服的9大方法

榜样效应
马斯洛效应
感激心里
参与效应
危机心理
罗密欧朱丽叶效应
亲和效应
邻里效应
韦奇定律

4、四种气质员工管理应对方法

1) 脾气暴躁的员工
2) 平庸的员工
3) 爱找碴儿的员工
4) 功高盖主的员工

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• 何云鹏： MTP（中高层管理）: 【课程背景】 MTP课程，是一个系统课程。从管理者的入门级到管理者的顶层规划都涵盖其中。重点在于指导管理者的管理思路。教会管理者管理诊断，管理本质，管理关键，让管理者查漏补缺，让管理者有信心，有能力，带领团队实现战略目标。目前，大多数企业的管理者常出现以下情况：1.定位问题---认为做好自己就可以了。这种管理者往往是新上任的，或者角色定位一直不准确的。不清楚公司赋予管理者这个词的意义。2.自我意识---欠缺管理诊断能力。不知道管理中出现了什么问题，甚至意识不到问题出现，对问题反复出现不敏感也不作为。每次治标不治本。3.管理方法---不知道采取什么样的管理方式更适合自己的团队。忽冷忽热，忽柔忽硬，搞不清什么情况需要什么方式，对自己的管理方式不满意，但是仍然没有更好的解决方法。4.轻重缓急----工作无重点。不清楚哪些事情重要，搞不清自己的本质工作和管理目的。在众多因素中，找不到重点。是团队持续还是目标达成，还是绩效回款。轻重缓急分不清。5.责任心。不愿意往上多承接高层的战略目标，不愿意往下多分解一步下属的工作计划。造成中空，造成断层，使得目标难以实现。6.分不清感觉和科学。总是按照自己的感觉做事情，忽略了领导，下属，客户，团队，不以客观事实为依据。7.对人性的了解过少。知道工作，但仅仅知道工作，忽略了人的感受，会导致团队涣散，凝聚力不强，执行意愿低。而MTP课程最突出的特点是完成了“知”、“行”合一的训练构架，注重实际管理问题的解决，对训练成效给予明确的承诺和保证。其训练内容既紧跟当代企业管理前沿理念，又充分结合不同国家和地域，甚至行业的突出特征，在训练方法上强调现场演练。通过6天的课程让管理者理解自己的定位、价值、目的的同时掌握在管理实践中需要的基本技能和技巧，从而完成对于达到提高效率的目的。整体课程可按照企业需要和时间安排，既可全面讲授也可按单元拆解出模块逐一完成。【课程收益】一、角色定位。让学员清晰自己的角色定位，最主要的是清晰自己的责权。承担哪些责任，输出哪些结果。二、领导。懂得个人对团队的影响，对于团队发展的重要性。团队不同的阶段，不同状况，如何做一个优秀的领导者。三、自我管理。自我管理的基本内容。时间管理，心态，沟通等技能。掌握团队管理的技巧，尤其是人员激励的技巧，辅导的技巧。四、掌握管理知识。懂得管理的本意和管理的来源，争取理解时间管理、沟通管理等基本管制知识指导并培养团队成长、。五、团队管理。明确公司发展的路径，清晰上层领导的意图和想法。指导下属有效分解目标到行动计划，为下属制定合理的职业发展路径六、掌握与运用规则。使用规则是方便管理。潜规则，文化影响。显规则，机制工具。运用和掌握规则是对有效提升管理能力的关键。七、团队融合。凝聚与合力。八、复盘——团队成长的关键【课程时长】 1-6天（6小时/天）课程构思管理者对于团队而言的作用在于有序，高效，节约，速度，品质等，也就是效能。效能的产生与管理者息息相关，因为管理者对于团队有一种潜力的影响力和外在影响力。潜影，是指个人意识不到，但是确实对团队产生作用的影响。外影，是指有意的影响。潜影主要是个人意识，角色认知，个人素质，个人能力等未意识到，不清晰的心智。外影主要是指管理的方法，技能，工具等手段。潜影在于个人修炼，外影在于对于团队的修练。第一部分：管理者个人修炼篇我是谁——管理者角色定位一、角色认知1、管理的意义及对管理的理解讨论：团队、团体、群体的区别 ——好团队的基本要点勇于承担责任的领导清晰明确的共同目标统一的思想；统一的声音；统一的行动；目的：.提炼出三者区别的具体维度：目标、领导、配合管理者的角色 ——走向管理的责任转变管理三阶层分析———高层是决策层、中层是执行层、基层是操作层战略执行者：做放大镜不做大气层监督检查者：当司机不当乘客团队打造者：当教官不当保姆团队激励者：当冲锋号不当集结号结论：领导者的水平是团队的天花板 3、管理的能力的3个段位走向管理的初级技能走向管理的两大任务走向管理的心态要求我在为谁工作——百分百责任心态从依赖到独立：独立承担责任，独立履行原则：摆脱依赖，学会独立是执行的开始管理者应具备的基本人设：独立人格，拿结果交换原则大于制度，制度大于总经理案例分析做了不等于做好。案例分析百分百责任，凡事代价的承担者之一，就要为此承担百分之百的责任案例分析百分百责任思维操练二、中国企业的执行障碍：1.人治文化：无视规则滋生权谋2.模糊文化：没有标准滋生偏差3.圈子文化：没有原则投机取巧三、执行人才的三大标准1.事前，信守承诺：承诺是最基础的信任源2.事中，结果导向：以终为始倒推行动案例：把信交给加西亚工具：个人战略制定与训练3.事后，永不言败：没有放弃就没有失败管理者必备的思考方法矩形图工具场景展示：朋友聚会的订餐矩形图的应用场景SCRTV 表达逻辑思维公式情景展示：说明聚餐地点选择结论SCRTV是什么？表情境( S = Scene ) —明确问题:是什么? What明确问题：爆冲突( C = Conflict ) —提出疑问:怎么了? What ' s up 找原因( R = Reason ) —分析原因:为什么? Why 定策略( T = Tactics ) —进行决策:怎么办? HOW 塑价值( V = Value ) —创造价值:成为什么 What become如何讲好故事——SCRTV在各场景下的应用？叙事的逻辑营销的逻辑剧本的逻辑演讲的逻辑写作的逻辑以上每种配分析方案及案例说明汇报的逻辑讨论方法：引入金子塔工具结构化表达——金子塔工具结论先行：结论句就是标题句。上下对应：因果之间要有强逻辑关系分类清楚：分类带来极高的商业价值排序逻辑：排序有含义，特殊需注明案例分析——1分钟说服客户突破思维瓶颈——MECM分析法2个要点——（相互独立、完全穷尽）案例说明4个步骤确定问题边界寻找MECM切入点分类细分确认是否遗漏第四讲：我的伙伴如何？——团队高能建设高效能团队的特征优秀的领导共同的目标统一的规则二、领导权威应用1.合法权2.报酬权3.强制权4.专家权5.典范权工作安排与执行的5R执行系统：从指令到结果的保障结果清楚——目标明确责任清楚——激发承诺节点清楚——督促完善奖惩清楚——即时反馈改进清楚——传承优化案例分析：电子游戏是如何吸引人的讨论：新时代的员工需要什么样的管理第五讲：我的伙伴干什么？——工作计划制定与管理建立工作管理科学精神的概念，以及如何将此精神带入计划与执行当中。一、计划的几个要素计划为了解决三个问题目标不明确目标不统一讨论：房地产税是否推出？工具：SWOT分析法目标难考核方法：SMART原则二、哪些事情应该纳入计划？内部问题外部问题1、领导1、趋势2、客户2、机会3、同事3、风险4、岗位4、变化5、资源案例：规划20年后自己的财富三、那些年的工作计划，我们曾经踩过的坑计划没分解分解没结果节点不清楚奖惩不明确事后没总结启发式讨论，学员自我发言四、计划为什么总失控？缺少管控节点两种节点（时间、效果）缺少管控的机制缺少思想的重视案例：从平凡到卓越五、计划应该包含哪些维度？时间事件程度考核节点分组谈论：学员自发式的总结六、如何让计划可控？明确结果工具：常规武器——周报周计划明确责任明确检查明确奖惩明确改进工具：反省会七、工作计划--PDCA管理循环法案例演练：如何制定一个科学，详尽的计划第六讲：我的伙伴怎么干——让下属玩命干的激励法则一、激励的心理学原理：刺激—需求—行动激励理论：XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论激励的原则六种错误的激励方式因人而异的工作激励方式授权也是一种激励案例讨论：研讨:李鸿章对四名下属的不同激励手段工具:80/20授权法、马斯洛激励法、分层激励法二、激励的设置1.公平2.稳定3.兑现三、激励的一个中心，两个基本点1.以需求为中心2.即时3.仪式四、激励的注意事项1.物质激励与精神激励2.短期激励与长期激励3.激励的周期4.激励失效的情况分析第七讲：我的效能如何更高——管理沟通技巧一、关于沟通的概念1.沟通：沟是动作，通是结果2.沟通的三大要素：表达倾听反馈二、管理的问题都源于沟通—————沟通无漏斗,共识必达成沟通要“通”—————坚决不搞“一言堂”会说更要会倾听————倾听是管理者必备的技能学会赞美与欣赏—————真诚的赞美胜过一剂良药善用批评的力量——— —批评是必不可少的激励模式如何和上级沟通—————结论先行/上下对应/分类清楚/排序逻辑如何和同级沟通—— ——请求/冲突/协作/说服如何和下级沟通————多给方向，少给方法/多给原则，少给道理/多给引导少给答案案例:分析三、沟通的技巧积极倾听换位思考运用幽默运用身体语言投之以诚筑沟通之势四、沟通与决断必要时要力排众议做“霸王”冲突的三种原因：个体差异信息闭塞资源有限冲突处理的五种方式：回避包容竞争妥协协同处理冲突的沟通流程：表达合作诚意倾听对方意见归纳共同点针对不同点表达意见第八讲：我的时间为什么不够用？时间管理时间的特性；时间不可逆时间不可储存时间公平时间管理的本质；时间管理管理的不是时间而是事件案例：现代黄世仁对员工的时间剥削三、时间管理的误区；缺乏计划：猪八戒踩西瓜皮没有重点：一把抓一把乱不会说“不”：来者不拒，麻烦自来事必躬亲：天下第一，唯忙是从善始未善终：人还在，事没了时间管理的工具1.工作计划，让工作条理化，重点化，标准化2.工作日志，让工作不遗漏，不混淆，不忙乱六、管理者的会议管理会而有议,议而有决,决而有行会议为什么低效———会前无计划/会中无控制/会后无追踪从会议要素来改善会议效果————七大改进会议的秘诀从会议过程的角度来改善会议效果————三维度改善会议案例:万达的会议管理、某民企老板开会趣闻工具:会议跟踪督导表、会议记录该如何填写第二部分：组织修炼篇第一讲：团队文化搭建------让团队具备卓越的灵魂企业文化正名企业文化不是标语、不是口号、不是手册、不是活动企业文化不是设计出来的企业文化是沉淀和提炼出来的企业文化是价值观影响行为的力量价值观是判断标准：三观1.判断是非的标准，是非观2.判断优劣的标准，优劣观3.判断得失的标准，得失观认识企业文化：案例：企业文化的第二性1.文化是潜规则，制度是显规则2.文化是从领导集团开始的3.员工不是按规则办事，而是按照潜规则办事案例:一个“民告官事件的处理”四、团队文化落地五化1.仪式化：仪式不是形式，是信以为真环境2.行动化：让员工当运动员不做观众3.故事化：道理随风而去，故事深入人心4.可视化：听到+看到=意愿5.常态化：构建水下冰山不是一朝一夕第二讲：下属辅导管理者要成为好教练————做“教练”而非“警察”多谈事实,不要轻率的否定下属————评价要对事不对人控制情绪,尊重员工—————做情绪的主人辅导是上司的职责————倾心辅导,下属的成长就是自己的成激励员工———————让每一个员工都变得优秀案例:一封邮件的反馈出来的问题工具:就事论事法二、学习的四种状态我知道我知道的我知道我不知道的我不知道我知道的我不知道我不知道的新老有别新员工培训：由石头向砖头转变老员工培训：让其自己说答案三、辅导方法：僵化辅导与企业教练四、辅导与劝导劝导：心态辅导：方法、技能五、辅导的理论操作：费德勒模型情境领导理论R1：下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。R2：下属缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。R3：下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。R4：下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。练习：能力和意愿案例分析：领导者的行为与风格R1——告知（高任务低关系）R2——推销（高任务高关系）R3——参与（低任务高关系）R4——授权（低任务低关系）第三讲：团队机制建设-----让团队具备卓越的行为案例：六兄弟分粥1.机制的目的是平衡2.机制的效果是无中生有3.机制需要人性化设计案例：私营船主运送犯人的案例1.机制可以改变人2.人没有好坏，关键看用了什么机制3.考核什么得到什么4.文化是软激励，机制是硬激励三、建立机制的原则1.复制团队：低标准、严要求2.客户价值：流程化、标准化3.体现文化：上接文化、下接行为四、机制选题的方法1.经常出现集体性错误的地方2.经常出现重复性错误的地方3.新员工经常咨询的问题4.客户经常反映的问题建立机制的方法1.案例归纳法2.分工协作法3.标杆示范法4.措施改进法 5R机制管理模式：打掉能人体系、企业精彩持续1.结果定义---经营计划2.一对一责任---关键岗位职责3.过程检查---业绩跟踪4.即时奖惩---业绩评估5.改进复制---改进复制第四讲：团队管理之高效执行------让团队效率最高化执行的假象按照职责做事按照任务做事按照态度做事执行就是拿结果结果的标准：有时间、有价值、有证据结果的思维：底线思维、外包思维做结果的方法1.复述承诺法2.分解法3.重点法四、执行人才的共同特点：百分百责任五、执行人才的三大标准： 1.信守承诺 2.结果导向 3.永不言败工具训练个人成长战略表：公司战略与个人战略的结合第五讲：团队的不断前进——执行的复盘进行方式：学员分组，每组针对实际工作中的一个已经完成的计划进行流程，总结经验，形成固话习惯，不断进步；改进不足，防止在一个坑上不断摔倒。目标回顾对比计划目标与实际总结执行的过程中是否与计划有偏差案例：愚公移山评估策略推进策略中执行的偏差与原因好的地方→偶然还是可以总结程规律差的地方→偶然还是底层逻辑分组讨论：鱼缸会议反思过程从成功到卓越的之所以难跨越：是因为一直处在舒适区中失败之所以反复：是因为底层逻辑使用没有改变打破底层恐惧，两难事件的再次选择——突破核心的关键方法:U型反思，打破底层逻辑，找到核心突破方法案例：我们是N年经验还是将事情做了N-1遍底层逻辑深挖组织的基因——决定成败的关键案例：米连与微信

• 何云鹏： MTP（中高层管理）: 【课程背景】 MTP课程，是一个系统课程。从管理者的入门级到管理者的顶层规划都涵盖其中。重点在于指导管理者的管理思路。教会管理者管理诊断，管理本质，管理关键，让管理者查漏补缺，让管理者有信心，有能力，带领团队实现战略目标。目前，大多数企业的管理者常出现以下情况：1.定位问题---认为做好自己就可以了。这种管理者往往是新上任的，或者角色定位一直不准确的。不清楚公司赋予管理者这个词的意义。2.自我意识---欠缺管理诊断能力。不知道管理中出现了什么问题，甚至意识不到问题出现，对问题反复出现不敏感也不作为。每次治标不治本。3.管理方法---不知道采取什么样的管理方式更适合自己的团队。忽冷忽热，忽柔忽硬，搞不清什么情况需要什么方式，对自己的管理方式不满意，但是仍然没有更好的解决方法。4.轻重缓急----工作无重点。不清楚哪些事情重要，搞不清自己的本质工作和管理目的。在众多因素中，找不到重点。是团队持续还是目标达成，还是绩效回款。轻重缓急分不清。5.责任心。不愿意往上多承接高层的战略目标，不愿意往下多分解一步下属的工作计划。造成中空，造成断层，使得目标难以实现。6.分不清感觉和科学。总是按照自己的感觉做事情，忽略了领导，下属，客户，团队，不以客观事实为依据。7.对人性的了解过少。知道工作，但仅仅知道工作，忽略了人的感受，会导致团队涣散，凝聚力不强，执行意愿低。而MTP课程最突出的特点是完成了“知”、“行”合一的训练构架，注重实际管理问题的解决，对训练成效给予明确的承诺和保证。其训练内容既紧跟当代企业管理前沿理念，又充分结合不同国家和地域，甚至行业的突出特征，在训练方法上强调现场演练。通过6天的课程让管理者理解自己的定位、价值、目的的同时掌握在管理实践中需要的基本技能和技巧，从而完成对于达到提高效率的目的。整体课程可按照企业需要和时间安排，既可全面讲授也可按单元拆解出模块逐一完成。【课程收益】一、角色定位。让学员清晰自己的角色定位，最主要的是清晰自己的责权。承担哪些责任，输出哪些结果。二、领导。懂得个人对团队的影响，对于团队发展的重要性。团队不同的阶段，不同状况，如何做一个优秀的领导者。三、自我管理。自我管理的基本内容。时间管理，心态，沟通等技能。掌握团队管理的技巧，尤其是人员激励的技巧，辅导的技巧。四、掌握管理知识。懂得管理的本意和管理的来源，争取理解时间管理、沟通管理等基本管制知识指导并培养团队成长、。五、团队管理。明确公司发展的路径，清晰上层领导的意图和想法。指导下属有效分解目标到行动计划，为下属制定合理的职业发展路径六、掌握与运用规则。使用规则是方便管理。潜规则，文化影响。显规则，机制工具。运用和掌握规则是对有效提升管理能力的关键。七、团队融合。凝聚与合力。八、复盘——团队成长的关键【课程时长】 1-6天（6小时/天）课程构思管理者对于团队而言的作用在于有序，高效，节约，速度，品质等，也就是效能。效能的产生与管理者息息相关，因为管理者对于团队有一种潜力的影响力和外在影响力。潜影，是指个人意识不到，但是确实对团队产生作用的影响。外影，是指有意的影响。潜影主要是个人意识，角色认知，个人素质，个人能力等未意识到，不清晰的心智。外影主要是指管理的方法，技能，工具等手段。潜影在于个人修炼，外影在于对于团队的修练。第一部分：管理者个人修炼篇我是谁——管理者角色定位一、角色认知1、管理的意义及对管理的理解讨论：团队、团体、群体的区别 ——好团队的基本要点勇于承担责任的领导清晰明确的共同目标统一的思想；统一的声音；统一的行动；目的：.提炼出三者区别的具体维度：目标、领导、配合管理者的角色 ——走向管理的责任转变管理三阶层分析———高层是决策层、中层是执行层、基层是操作层战略执行者：做放大镜不做大气层监督检查者：当司机不当乘客团队打造者：当教官不当保姆团队激励者：当冲锋号不当集结号结论：领导者的水平是团队的天花板 3、管理的能力的3个段位走向管理的初级技能走向管理的两大任务走向管理的心态要求我在为谁工作——百分百责任心态从依赖到独立：独立承担责任，独立履行原则：摆脱依赖，学会独立是执行的开始管理者应具备的基本人设：独立人格，拿结果交换原则大于制度，制度大于总经理案例分析做了不等于做好。案例分析百分百责任，凡事代价的承担者之一，就要为此承担百分之百的责任案例分析百分百责任思维操练二、中国企业的执行障碍：1.人治文化：无视规则滋生权谋2.模糊文化：没有标准滋生偏差3.圈子文化：没有原则投机取巧三、执行人才的三大标准1.事前，信守承诺：承诺是最基础的信任源2.事中，结果导向：以终为始倒推行动案例：把信交给加西亚工具：个人战略制定与训练3.事后，永不言败：没有放弃就没有失败管理者必备的思考方法矩形图工具场景展示：朋友聚会的订餐矩形图的应用场景SCRTV 表达逻辑思维公式情景展示：说明聚餐地点选择结论SCRTV是什么？表情境( S = Scene ) —明确问题:是什么? What明确问题：爆冲突( C = Conflict ) —提出疑问:怎么了? What ' s up 找原因( R = Reason ) —分析原因:为什么? Why 定策略( T = Tactics ) —进行决策:怎么办? HOW 塑价值( V = Value ) —创造价值:成为什么 What become如何讲好故事——SCRTV在各场景下的应用？叙事的逻辑营销的逻辑剧本的逻辑演讲的逻辑写作的逻辑以上每种配分析方案及案例说明汇报的逻辑讨论方法：引入金子塔工具结构化表达——金子塔工具结论先行：结论句就是标题句。上下对应：因果之间要有强逻辑关系分类清楚：分类带来极高的商业价值排序逻辑：排序有含义，特殊需注明案例分析——1分钟说服客户突破思维瓶颈——MECM分析法2个要点——（相互独立、完全穷尽）案例说明4个步骤确定问题边界寻找MECM切入点分类细分确认是否遗漏第四讲：我的伙伴如何？——团队高能建设高效能团队的特征优秀的领导共同的目标统一的规则二、领导权威应用1.合法权2.报酬权3.强制权4.专家权5.典范权工作安排与执行的5R执行系统：从指令到结果的保障结果清楚——目标明确责任清楚——激发承诺节点清楚——督促完善奖惩清楚——即时反馈改进清楚——传承优化案例分析：电子游戏是如何吸引人的讨论：新时代的员工需要什么样的管理第五讲：我的伙伴干什么？——工作计划制定与管理建立工作管理科学精神的概念，以及如何将此精神带入计划与执行当中。一、计划的几个要素计划为了解决三个问题目标不明确目标不统一讨论：房地产税是否推出？工具：SWOT分析法目标难考核方法：SMART原则二、哪些事情应该纳入计划？内部问题外部问题1、领导1、趋势2、客户2、机会3、同事3、风险4、岗位4、变化5、资源案例：规划20年后自己的财富三、那些年的工作计划，我们曾经踩过的坑计划没分解分解没结果节点不清楚奖惩不明确事后没总结启发式讨论，学员自我发言四、计划为什么总失控？缺少管控节点两种节点（时间、效果）缺少管控的机制缺少思想的重视案例：从平凡到卓越五、计划应该包含哪些维度？时间事件程度考核节点分组谈论：学员自发式的总结六、如何让计划可控？明确结果工具：常规武器——周报周计划明确责任明确检查明确奖惩明确改进工具：反省会七、工作计划--PDCA管理循环法案例演练：如何制定一个科学，详尽的计划第六讲：我的伙伴怎么干——让下属玩命干的激励法则一、激励的心理学原理：刺激—需求—行动激励理论：XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论激励的原则六种错误的激励方式因人而异的工作激励方式授权也是一种激励案例讨论：研讨:李鸿章对四名下属的不同激励手段工具:80/20授权法、马斯洛激励法、分层激励法二、激励的设置1.公平2.稳定3.兑现三、激励的一个中心，两个基本点1.以需求为中心2.即时3.仪式四、激励的注意事项1.物质激励与精神激励2.短期激励与长期激励3.激励的周期4.激励失效的情况分析第七讲：我的效能如何更高——管理沟通技巧一、关于沟通的概念1.沟通：沟是动作，通是结果2.沟通的三大要素：表达倾听反馈二、管理的问题都源于沟通—————沟通无漏斗,共识必达成沟通要“通”—————坚决不搞“一言堂”会说更要会倾听————倾听是管理者必备的技能学会赞美与欣赏—————真诚的赞美胜过一剂良药善用批评的力量——— —批评是必不可少的激励模式如何和上级沟通—————结论先行/上下对应/分类清楚/排序逻辑如何和同级沟通—— ——请求/冲突/协作/说服如何和下级沟通————多给方向，少给方法/多给原则，少给道理/多给引导少给答案案例:分析三、沟通的技巧积极倾听换位思考运用幽默运用身体语言投之以诚筑沟通之势四、沟通与决断必要时要力排众议做“霸王”冲突的三种原因：个体差异信息闭塞资源有限冲突处理的五种方式：回避包容竞争妥协协同处理冲突的沟通流程：表达合作诚意倾听对方意见归纳共同点针对不同点表达意见第八讲：我的时间为什么不够用？时间管理时间的特性；时间不可逆时间不可储存时间公平时间管理的本质；时间管理管理的不是时间而是事件案例：现代黄世仁对员工的时间剥削三、时间管理的误区；缺乏计划：猪八戒踩西瓜皮没有重点：一把抓一把乱不会说“不”：来者不拒，麻烦自来事必躬亲：天下第一，唯忙是从善始未善终：人还在，事没了时间管理的工具1.工作计划，让工作条理化，重点化，标准化2.工作日志，让工作不遗漏，不混淆，不忙乱六、管理者的会议管理会而有议,议而有决,决而有行会议为什么低效———会前无计划/会中无控制/会后无追踪从会议要素来改善会议效果————七大改进会议的秘诀从会议过程的角度来改善会议效果————三维度改善会议案例:万达的会议管理、某民企老板开会趣闻工具:会议跟踪督导表、会议记录该如何填写第二部分：组织修炼篇第一讲：团队文化搭建------让团队具备卓越的灵魂企业文化正名企业文化不是标语、不是口号、不是手册、不是活动企业文化不是设计出来的企业文化是沉淀和提炼出来的企业文化是价值观影响行为的力量价值观是判断标准：三观1.判断是非的标准，是非观2.判断优劣的标准，优劣观3.判断得失的标准，得失观认识企业文化：案例：企业文化的第二性1.文化是潜规则，制度是显规则2.文化是从领导集团开始的3.员工不是按规则办事，而是按照潜规则办事案例:一个“民告官事件的处理”四、团队文化落地五化1.仪式化：仪式不是形式，是信以为真环境2.行动化：让员工当运动员不做观众3.故事化：道理随风而去，故事深入人心4.可视化：听到+看到=意愿5.常态化：构建水下冰山不是一朝一夕第二讲：下属辅导管理者要成为好教练————做“教练”而非“警察”多谈事实,不要轻率的否定下属————评价要对事不对人控制情绪,尊重员工—————做情绪的主人辅导是上司的职责————倾心辅导,下属的成长就是自己的成激励员工———————让每一个员工都变得优秀案例:一封邮件的反馈出来的问题工具:就事论事法二、学习的四种状态我知道我知道的我知道我不知道的我不知道我知道的我不知道我不知道的新老有别新员工培训：由石头向砖头转变老员工培训：让其自己说答案三、辅导方法：僵化辅导与企业教练四、辅导与劝导劝导：心态辅导：方法、技能五、辅导的理论操作：费德勒模型情境领导理论R1：下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。R2：下属缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。R3：下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。R4：下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。练习：能力和意愿案例分析：领导者的行为与风格R1——告知（高任务低关系）R2——推销（高任务高关系）R3——参与（低任务高关系）R4——授权（低任务低关系）第三讲：团队机制建设-----让团队具备卓越的行为案例：六兄弟分粥1.机制的目的是平衡2.机制的效果是无中生有3.机制需要人性化设计案例：私营船主运送犯人的案例1.机制可以改变人2.人没有好坏，关键看用了什么机制3.考核什么得到什么4.文化是软激励，机制是硬激励三、建立机制的原则1.复制团队：低标准、严要求2.客户价值：流程化、标准化3.体现文化：上接文化、下接行为四、机制选题的方法1.经常出现集体性错误的地方2.经常出现重复性错误的地方3.新员工经常咨询的问题4.客户经常反映的问题建立机制的方法1.案例归纳法2.分工协作法3.标杆示范法4.措施改进法 5R机制管理模式：打掉能人体系、企业精彩持续1.结果定义---经营计划2.一对一责任---关键岗位职责3.过程检查---业绩跟踪4.即时奖惩---业绩评估5.改进复制---改进复制第四讲：团队管理之高效执行------让团队效率最高化执行的假象按照职责做事按照任务做事按照态度做事执行就是拿结果结果的标准：有时间、有价值、有证据结果的思维：底线思维、外包思维做结果的方法1.复述承诺法2.分解法3.重点法四、执行人才的共同特点：百分百责任五、执行人才的三大标准： 1.信守承诺 2.结果导向 3.永不言败工具训练个人成长战略表：公司战略与个人战略的结合第五讲：团队的不断前进——执行的复盘进行方式：学员分组，每组针对实际工作中的一个已经完成的计划进行流程，总结经验，形成固话习惯，不断进步；改进不足，防止在一个坑上不断摔倒。目标回顾对比计划目标与实际总结执行的过程中是否与计划有偏差案例：愚公移山评估策略推进策略中执行的偏差与原因好的地方→偶然还是可以总结程规律差的地方→偶然还是底层逻辑分组讨论：鱼缸会议反思过程从成功到卓越的之所以难跨越：是因为一直处在舒适区中失败之所以反复：是因为底层逻辑使用没有改变打破底层恐惧，两难事件的再次选择——突破核心的关键方法:U型反思，打破底层逻辑，找到核心突破方法案例：我们是N年经验还是将事情做了N-1遍底层逻辑深挖组织的基因——决定成败的关键案例：米连与微信

• 何云鹏：打破固有思维，寻找营销亮点 ——新常态下的的营销增长及团队建设: 【目标人员】企业的中高级管理人员【课程时长】 2天（6小时/天）【课程背景】对于零售企业如何将客户需求通过有效分析、判断、制定出行之有效的计划，配合适当的跟进、授权、激励将计划转化为生产力，最终实现满足客户需求的目的。让中层管理者充分理解企业的意图、摆正工作位置，转变形象，从管理者转为教练者、从评价者转为激励者，建立强有力的执行团队，达成企业的战略目标。“工欲善其事，必先利其器”本培训课程将帮助中层管理者改变管理理念、思维方式、加强班中层管理者的角色认知与职责认知，提升其综合素养与自我效能，解决中层管理者在实际工作中遇到的目标管理、时间管理以及计划执行的能力，提高和改善沟通能力，学会培养和带领下属的技巧，强化团队建设与管理能力！【课程收益】一、角色定位。让学员清晰自己的角色定位，最主要的是清晰自己的责权。承担哪些责任，输出哪些结果。二、领导。懂得个人对团队的影响，对于团队发展的重要性。团队不同的阶段，不同状况，如何做一个优秀的领导者。三、自我管理。自我管理的基本内容。时间管理，心态，沟通等技能。掌握团队管理的技巧，尤其是人员激励的技巧，辅导的技巧。四、团队管理。明确公司发展的路径，清晰上层领导的意图和想法。指导下属有效分解目标到行动计划，为下属制定合理的职业发展路径五、掌握计划分解及跟进的基本原理。利用计划分解的基本工具SWOT、四象限、甘特图等基本工具，制定并分解计划，按时按量进行跟进保证成果输出。从而达到计划完成的目的。六、掌握复盘的基本原理。通过学习复盘的基本知识，利用复盘工具明确工作中的不足，从而寻找下一步发展的出发点，保证工作是积累了N年经验而不是重复做了N-1次。七、掌握营销管理中基础工具并灵活使用。【目标人员】企业的中高级管理人员【课程时长】 2天（6小时/天）第一部分：管理者个人修炼篇我是谁——管理者角色定位角色认知一、我是谁？1、“一人敌”与“万人敌”2、管理者角色转变3、管理，还是领导？二、中层管理者的角色层级1、上司的下属2、同级的同事3、下属的上级三、管理及管理者、领导与领导力1、管理的意义及对管理的理解案例：团队、团体、群体的区别 ——好团队的基本要点勇于承担责任的领导清晰明确的共同目标统一的思想；统一的声音；统一的行动；目的：.提炼出三者区别的具体维度：目标、领导、配合管理者的角色 ——通过他人达成目标管理三阶层分析———高层是决策层、中层是执行层、基层是操作层战略执行者：做放大镜不做大气层监督检查者：当司机不当乘客团队打造者：当教官不当保姆团队激励者：当冲锋号不当集结号案例：《亮剑》——李云龙结论：领导者的水平是团队的天花板3、管理的能力的3个段位什么都能做、什么都会做、什么都不做我在为谁工作——百分百责任心态从依赖到独立：独立承担责任，独立履行原则：摆脱依赖，学会独立是执行的开始管理者应具备的基本人设：独立人格，拿结果交换原则大于制度，制度大于总经理做了不等于做好。百分百责任，凡事代价的承担者之一，就要为此承担百分之百的责任百分百责任思维操练二、中国企业的执行障碍：1.人治文化：无视规则滋生权谋2.模糊文化：没有标准滋生偏差3.圈子文化：没有原则投机取巧三、执行人才的三大标准1.事前，信守承诺：承诺是最基础的信任源2.事中，结果导向：以终为始倒退行动3.事后，永不言败：没有放弃就没有失败如何打造和谐高效的团队？管理者的3C管理模式管理者要成为好教练————做“教练”而非“警察”多谈事实,不要轻率的否定下属————评价要对事不对人控制情绪,尊重员工—————做情绪的主人辅导是上司的职责————倾心辅导,下属的成长就是自己的成激励员工———————让每一个员工都变得优秀工具:就事论事法员工的四种分类如何让新人快速融入团队？四类员工：狮子型、猎豹型、黄牛型、秃鹫型对待四类员工的不同方式员工的激励与授权1、激励的心理学原理：刺激—需求—行动激励理论：XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论激励的原则因人而异的工作激励方式授权也是一种激励80/20授权法、马斯洛激励法、分层激励法2、激励的设置1.公平2.稳定3.兑现3、激励的一个中心，两个基本点1.以需求为中心2.即时3.仪式4、激励的注意事项物质激励与精神激励短期激励与长期激励激励的周期激励失效的情况分析辅导方法：僵化辅导与企业教练新老有别新员工培训：由石头向砖头转变老员工培训：让其自己说答案劝导：心态辅导：方法、技能辅导的理论操作：费德勒模型情境领导理论R1：下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。R2：下属缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。R3：下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。R4：下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。领导者的行为与风格R1——告知（高任务低关系）R2——推销（高任务高关系）R3——参与（低任务高关系）R4——授权（低任务低关系）我的效能如何更高——管理沟通技巧一、关于沟通的概念1.沟通：沟是动作，通是结果2.沟通的三大要素：表达倾听反馈二、管理的问题都源于沟通—————沟通无漏斗,共识必达成沟通要“通”—————坚决不搞“一言堂”会说更要会倾听————倾听是管理者必备的技能学会赞美与欣赏————真诚的赞美胜过一剂良药善用批评的力量————批评是必不可少的激励模式如何和上级沟通————结论先行/上下对应/分类清楚/排序逻辑如何和同级沟通———请求/冲突/协作/说服如何和下级沟通—-—多给方向，少给方法/多给原则，少给道理/多给引导少给答案案例:分析三、沟通的技巧积极倾听换位思考运用幽默运用身体语言投之以诚筑沟通之势四、沟通与决断必要时要力排众议做“霸王”冲突的三种原因：个体差异信息闭塞资源有限冲突处理的五种方式：回避包容竞争妥协协同处理冲突的沟通流程：表达合作诚意倾听对方意见归纳共同点针对不同点表达意见第二部分：组织团队建设团队管理之高效执行------让团队效率最高化目标管理的逻辑梳理：厘清：使命、愿景、价值观从“目标”到“指标”从“指标”到“计划”计划与目标的关系——目标统御计划，计划支持目标执行就是拿结果结果的标准：有时间、有价值、有证据结果的思维：底线思维、外包思维做结果的方法1.复述承诺法2.分解法3.重点法四、执行人才的共同特点：百分百责任五、执行人才的三大标准：1.信守承诺2.结果导向3.永不言败工具训练个人成长战略表：公司战略与个人战略的结合我的伙伴干什么？——工作计划制定与管理一、计划的几个要素计划为了解决三个问题目标不明确目标不统一讨论：房地产税是否推出？工具：SWOT分析法目标难考核方法：SMART原则二、哪些事情应该纳入计划？内部问题外部问题1、领导1、趋势2、客户2、机会3、同事3、风险4、岗位4、变化5、资源案例：规划20年后自己的财富三、那些年的工作计划，我们曾经踩过的坑计划没分解分解没结果节点不清楚奖惩不明确事后没总结启发式讨论，学员自我发言四、计划为什么总失控？缺少管控节点两种节点（时间、效果）缺少管控的机制缺少思想的重视案例：从平凡到卓越五、计划应该包含哪些维度？时间事件程度考核节点分组谈论：学员自发式的总结六、如何让计划可控？明确结果工具：常规武器——周报周计划明确责任明确检查明确奖惩明确改进工具：反省会七、工作计划--PDCA管理循环法案例演练：如何制定一个科学，详尽的计划团队的不断前进——执行的复盘进行方式：学员分组，每组针对实际工作中的一个已经完成的计划进行流程，总结经验，形成固话习惯，不断进步；改进不足，防止在一个坑上不断摔倒。目标回顾对比计划目标与实际总结执行的过程中是否与计划有偏差案例：愚公移山评估策略推进策略中执行的偏差与原因好的地方→偶然还是可以总结程规律差的地方→偶然还是底层逻辑分组讨论：鱼缸会议反思过程从成功到卓越的之所以难跨越：是因为一直处在舒适区中失败之所以反复：是因为底层逻辑使用没有改变打破底层恐惧，两难事件的再次选择——突破核心的关键方法:U型反思，打破底层逻辑，找到核心突破方法案例：我们是N年经验还是将事情做了N-1遍底层逻辑深挖组织的基因——决定成败的关键案例：米连与微信案例实操练习结合企业实际情况进行案例的综合练习