韩草：业财融合——四维提升财务人员新技能

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 财务会计

课程编号 : 710

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行业不限

适用对象

财务高级经理、财务经理、财务主管

课程介绍

课程背景：

随着商业环境日趋复杂，企业迫切需求管理变革，传统的财务人员从来没有像今天这样，面临着重大危机和挑战。近些年都在说业财融合，但具体融合什么，又该怎样融合，却难倒了很多财务人员。业财融合要求财务人员从企业后台走向“一线战场”，掌握业务一线的一手信息，要“跳出财务看财务，立足财务管业务”，这就需要企业财务管理要嵌入业务流程，实现业务和财务的有机融合，通过管理合力助推企业价值创造。

业财融合后财务传统工作模式被打破，财务人员要提升哪些能力来应对新工作？本课独创“元—亨—利—贞”能力模型，从开创性（元），通畅性（亨），价值创造（利），可持续性（贞）四个方面来衡量财务人员的业财融合能力，并结合案例分析，灵活运用所学知识，解决在业财融合的过程中，财务具体做什么，怎么做的难题。

课程收益：

● 转变观念：认识财务转型对企业和个人发展的意义，从意识上主动接受并拥抱转型；

● 业财融合：打破业财壁垒，从源头上解决财务与业务的同频沟通、同力协作的难题，真正掌握财务、业务融合技能；

● 价值创造：从全价值链的各环节分析，掌握如何在业务运营过程中发挥财务价值；

● 将课堂知识内化形成一套自我的“业财融合思维体系”，使其课后能用于其岗位贡献，为企业创造价值。

课程特色：

☆讲师讲解：通过逻辑缜密、深入浅出的讲解及丰富案例的演绎让学员充分理解知识点；

☆形式多样：课程设计除传统的PPT课件展示外，还设置互动交流环节引导学员积极思、频繁互动、高效交流，通过视频播放、案例展示、模拟演练、答疑互动等环节全方位立体化帮助学掌握知识点内容达到灵学会用的目的。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：财务高级经理、财务经理、财务主管

课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+模拟演练

课程模型：

课程大纲

导入：开局——“财务价值”时代已至，业财融合需行动

一、“财务价值”时代环境改变，财务在转型

1. 客户导向改变，业财边界融合，业财融合，带动决策更高效

2. 财务职能不止局限于传统路线，财务人员开启新晋阶路线

案例：华为财经三大支柱，华为财务BP类型

1）财务新职能：业务财务、管理会计

2）财务新角色：业务合作伙伴、价值管理者

案例：海尔业通过财务转型，提升财务管理能力并为企业创造价值

二、财务转型，业财需融合——“元—亨—利—通”业财融合能力模型

1. 元，开创性：业财融合开拓新的职能边界，增加新的业务内容

2. 亨，通畅性：打通业财壁垒，形成新的渗透型业财关系

3. 利,价值创造：财务立足业务的价值创造

4. 贞,可持续性：业财融合的实施产生正向价值，成为引发企业良性运转的序幕

第一讲：业财融合之“元”——突破边界的全方位价值链管理

一、破旧立新，创造财务新业务范围

1. 从粗放式经营管理到精细化管理

2. 从流程断点，信息壁垒到目标与流程统筹

3. 从打工者心态到经营者意识

4. 从标准化规模化到快速灵活应对市场变化

二、价值链上的财务赋能——与业务融合，共达目标

1. 投标报价——定价策略，毛利计算，对手分析，信用评级

2. 合同谈判——交货周期，付款条件，会有条款，混合销售等

3. 合同执行——成本控制，应收账款，资金监管，税收筹划等

4. 采购——历史价格，关联交易，资质审核等

5. 生产——库存管理，滚动预测，瓶颈分析等

6. 发货售后——装箱申报，现场调试，发货运输，货物保险等

7. 应收账款——账龄分析，坏账计提，保理业务等

三、财务管理与业务融合的“点-线-面-体”

1. 点——各业务环节数据分析，业务单元节点分析管控等

2. 线——经营分析，流动性分析，利润分析等

3. 面——行业趋势分析，战略预算，投资并购成本分析，SWOT分析，鲨鱼图分析等

4. 体——战略规划，目标愿景制定等

第二讲：业财融合之“亨”——打通业财壁垒，建立渗透型业财新关系

一、如何做到与业务“同频”对话

视频小故事：赵括的纸上谈兵；土木堡之变及于谦的力挽狂澜

1. 信息收集——上前线掌握第一手资料

2. 业务变化——第一时间认识到战况变化

3. 管理决策——迅速做出基于实际的判断

二、构建共赢的伙伴关系

1. 倾听——花时间了解对方的问题和底层需求

2. 发现问题——提出问题—给出建议—反馈磨合

3. 达成共同目标——提高绩效，共同完成预算指标

4. 给业务的“面膜”——让业务自主、高效地配合

案例：业务早会案例

三、从卡诺模型切入业财融合

1. 财务服务的客观表现

2. 业务部门的满意度感受

案例：场景再现业务报销与财务争执的场面，让学员积极提出解决方案

四、“深潜”业务领域，用同频语言专业沟通

1. 心态上一致

2. 位置上一致

3. 目标上一致

4. 利益上一致

5. 风险上隔离

第三讲：业财融合之“利”——财务的价值创造

一、传统财务分析报告的痛点

1. 财务数据的滞后性无法改变

2. 无法指导业务创造效益

3. 财务报告本身无法创造价值

二、“CARE—DRIVE”模型

1. “CARE”模型

1）C—Controlling 控制

2）A—Analyzing 分析

3）R—Reporting 报告

4）E—Evaluating 评价

2. 分析的5个方向—“DRIVE” 模型

1）D—Data 数据

2）R—Risk 风险

3）I—Internal Processes 流程

4）V—Values 价值

5）E—Efficiencies 效率

案例：丰田库存成本分析——不一样的管理视角思维

三、财务分析的具体能力

1. 解读企业盈利能力

2. 解读企业运营能力

3. 解读企业现金流能力

4. 解读企业发展能力

5. 解读企业偿债能力

6. 综合分析企业价值

7. 建立财务需求预测

四、立足业务的杜邦分析模型

1. 用杜邦分析分解财务目标与归集

1）二级拆解——获利性分析

2）三级拆解——经营性分析

3）多层拆解——按不同分类要素归集得出想要的分析结果

2. 用杜邦分析分解财务目标

案例：云南白药杜邦分析数据拆解

3. 有效指导业务，创造财务价值——杜邦分析转化为执行业务指标

实战演练：给出上市公司财务数据资料，学员分组讨论，进行业务指标拆解分析

第四讲：业财融合之“贞”——可持续性，正向价值引导良性运转

一、“工欲善其事，必先利其器”

1. 高效的数字化管理系统

2. 对接财务与业务系统，数据交互，资源共享

二、资源配置——战略导向的全面预算管理

第一步：明确公司发展战略

第二步：进行全面预算的组织体系和角色安排

第三步：进行全面预算编制

第四步：预算执行的日常控制：预算差异分析与报告

核心：如何与业务通力合作为企业创造更大价值

三、风险管控下的企业才能走得长远

1. 嵌入式风险管控体系

2. 从合规管控向价值管控转移

3. 风险管理前置—从事后分子总到事前识别防范

4. COSO管理体系

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• 韩草：经营管理加速器——业财融合下的成本费用管控: 课程背景：在日益激烈的市场环境下，实施业财融合已经成为企业应对激烈竞争、提升资源使用效率和决策水平，提升经营管理水平的重要途径之一。目前，很多知名企业已经开始进行财务管理与业务管理的融合，并取得了较好的成效。本节课以业财融合大背景为起点切入，引出财务人员的新发展方向及能力要求，课程结合案例逐层剖析得出结论，并给出了具体解决方案与实操工具，如价值链的全程成本管理，杜邦分析体系，业财融合能力框架模型等，使学员能全方位、立体化快速掌握所学知识点。课程收益：● 分析全价值链的各环节管控成本与费用，掌握各节点遇到的问题并掌握相应处理方法；● 搭建“存货全流程管控模型”“人员成本优化模型”“DRIVE业财融合分析能力模型”等模型管理框架；● 给出“业务视角下的杜邦分析法拆解应用”“盈亏平衡点”“需求价格弹性”等实操工具帮助学员掌握知识点；● 呈现丰富的案例，展示上市公司、500强企业中的典型案例，以干货形式让听课者掌握科学的成本分析与费用控制方法，能灵学活用到实际工作中去；● 从传统的核算会计的理念，升级到管理会计层面的思维逻辑；● 形成一套自我“财务管理思维体系”，使其课后能用于其岗位贡献，为企业创造价值。课程特色：☆讲师讲解：通过逻辑缜密、深入浅出的讲解及丰富案例的演绎让学员充分理解知识点；☆形式多样：课程设计除传统的PPT课件展示外，还设置互动交流环节引导学员积极思、频繁互动、高效交流，通过视频播放、案例展示、模拟演练、答疑互动等环节全方位立体化帮助学掌握知识点内容达到灵学会用的目的。课程时间：2天，6小时/天课程对象：财务高级经理、财务经理、财务主管课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+模拟演练课程大纲第一讲：业财融合的背景与意义一、业财融合的内涵和实施的必要性？1. 业财融合的实质及内涵——跳出财务看财务，立足财务管业务2. 业财融合的必要性——不能满足效率提升，分久必合，现阶段是由整合创造价值情景引导小故事：一个价值百万的小风车二、业财融合下的“危”与“机”1. 业财融合之危——财务面临的“ABCD”1）ABCD的内容——人工智能、区块链、云计算、大数据2）业财融合下ABCD对财务工作的影响案例1：德勤等四大事务所相继推出财务机器人，1天做完40人的工作案例2：清华等8所大学取消会计专业2. 业财融合之机——业财融合下的发展方向与职能“金三角”1）业财融合下的环境发现变化a客户导向价值核心，边界融合b前后台联通，决策高效模型分析：财务职能“金三角”模型2）业财融合下衍生的6大财务发展模块——采购、生产、销售、营运、区域负责、项目管理模型：业财融合的财务能力模型案例：华为财经三大支柱，华为财务BP类型第二讲：全价值链上的业财融合分析一、财务在价值链各环节上与业务的融合点1. 投标报价——定价策略，毛利计算，对手分析，信用评级2. 合同谈判——交货周期，付款条件，会有条款，混合销售等3. 合同执行——成本控制，应收账款，资金监管，税收筹划等4. 采购——历史价格，关联交易，资质审核等5. 生产——库存管理，滚动预测，瓶颈分析等6. 发货售后——装箱申报，现场调试，发货运输，货物保险等7. 应收账款——账龄分析，坏账计提，保理业务等二、全流程价值链成本管理1. 成本费用的分类——变动成本与固定成本2. 价值链各环节业务透视图3. 成本费用控制程序——前馈控制，过程控制，反馈控制4. 成本费用控制方法1）传统方法——预算控制法，标准成本法，责任成本法，目标成本法2）现代方法——价值分析法，战略成本法，作业成本法，生命周期法，业务流程法5. TOC瓶颈理论分析案例：机场候车排队为什么斜排？/飞机廊桥为什么要转弯？6. 波特五力应用1）潜在竞争者进入能力2）客户议价能力3）供应商议价能力4）替代品替代力5）业内竞争者竞争力案例：格兰仕的波特五力分析第三讲：财务在价值链各节点上的赋能一、存货的全流程分析管控1. 存货全流程7节点管控模型1）订单采购——最佳存货量与再订货点2）原料在途——When时间、Where地点、How运输方式3）验收入库——库存的持有成本、仓库摆放空间设计4）生产加工——从财务角度提高生产效率5）质检返工——废品率考核案例：某汽车制造业龙头企业通过成本分析，找到废品率高的问题点，财务与一线生产部门一起研究解决方案，有效降低成本6）成品入库——产品的持有成本、存货周转率案例：华晨金杯尹大庆解决产量与存储矛盾的危机；7）发货在途——寄售、FOB、CIF/DES模拟演练：让学员分组讨论通过流程优化设计，砍掉“验收入库——成本入库”的中间环节，计算节约成本2. 从成本定价的思路优化产品成本——设定目标成本，降减成本，分配产能案例：丰田库存成本分析——不一样的管理视角思维二、人员成本优化“五芒星”1. 裁员、减薪、取消绩效工资、无薪休假、灵活用工平台2. 业财融合思维下的降减——BSC平衡记分卡、OKR、绩效考核制度搭建及落实三、营销费用的管理1. 营销费用的含义及本质——关键看其支持并撬动多少收入2. 营销费用的具体降减措施——设置考核指标，分析营销效果，落实资源分配案例：可口可乐疫情期间缩减营销成本，结合业务实际情况决定厚积薄发，等移情换和后发力加大宣传四、日常营运费用的管理1. 日常营运费用包含的费用2. 日常营运费用的具体降减措施——加班打车费及差旅报销的管理五、约束性成本与酌量性成本的管理1. 多少员工泪，都因加班——会议费的降减2. 培训费的降减第四讲：业财融合分析适用的3个宝藏工具导入：为什么老板不爱看你的分析报告？1）财务数据的滞后性无法改变2）无法指导业务创造效益3）财务报告本身无法创造价值宝藏工具1——需求价格弹性1. 需求的价格弹性系数2. 点弹性和弧弹性3. 5种弹性状态分析——富于弹性，单位弹性，缺乏弹性，完全弹性，完全无弹性案例：酒店淡旺季价格弹性系数分析宝藏工具2——盈亏平衡点的应用1. 企业盈亏平衡的计算视频：动画演示，介绍盈亏平衡点概念1）固定成本与变动成本2）盈亏平衡点量与价的计算2. 本量利的应用场景案例：如果所在企业存在亏损，应该怎么办？3. 业财融合分析思路：从贡献式损益表分析边际贡献宝藏工具3——业务视角下的杜邦分析法拆解应用1. 用杜邦分析分解财务目标与归集1）二级拆解——获利性分析2）三级拆解——经营性分析3）多层拆解——按不同分类要素归集得出想要的分析结果2. 用杜邦分析分解财务目标案例：云南白药杜邦分析数据拆解3. 有效指导业务，创造财务价值——杜邦分析转化为执行业务指标案例：杜邦公式拆解（数据代入分析）第五讲：财务对业务决策的影响一、“工欲善其事，必先利其器”1. 高效的数字化管理系统2. 对接财务与业务系统，数据交互，资源共享二、财务为决策提供支持1. 财务影响业务的4个层面——数据结果、运营管控、数据结果、战略支持2. 规避“顺向决策风险”1）财务与业务不同的视角是一重保障2）财务的攻坚力3）财务的判断力与驾驭力3. 财务在“木桶理论”补板1）加高最高的板2）弥补最短的板3）弥补板间缝隙4）换个思维：把桶横过来试试？4. “深潜”业务领域，用同频语言专业沟通确保一致

• 韩草：固本控流——现金流高效管理: 课程背景：如果把企业比作一个人，那么资产负债表就构成了企业的骨架，利润表形成了肌肉，而现金流就如同血液之于人体，在循环运转中维系着企业的生命。一个企业可以没有利润，但现金流却不能断，越是在危机时刻，越是考验企业管理者对现金流的驾驭能力。新冠疫情这只黑天鹅并未飞远，疫情之下一些原本看似运转良好的企业因实际能力欠佳，终未避免资金链断裂的窘境以倒闭惨淡收场，让人不禁唏嘘，甚至连一向现金流良好的餐饮业知名企业如西贝，都因出现了资金问题而宣称只能支撑3个月。后疫情时期，企业应该如何管理现金流，成为了企业管理者必修的课程内容。本节课力求让听课者能全方位了解现金流的管理方法，从“开源”和“节流”两方面详细列出具体问题并逐一拆解给出应对措施。抓紧资金进出两端，结合五百强实战案例阐述“全程管理、全节点把控”的理念，帮听课者搭建起整体的现金流架构，梳理建立立体框架思维，从而达到灵学活用的效果。课程收益：● 掌握现金流管理中全流程控制的关键点，抓准关键点优化现金流管理控制；● 梳理现金流管理各环节遇到的问题及相应处理方法，搭建“开源”与“节流”现金流治理框架；● 以干货形式让听课者掌握科学的现金管理方法，引用丰富的案例，灵学活用到工作中；● 掌握从传统的核算会计的理念，升级到管理会计层面的思维逻辑。课程特色：☆ 讲师讲解：通过逻辑缜密、深入浅出的讲解及丰富案例的演绎让学员充分理解知识点，掌握现金流管理技能；☆ 形式多样：培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、短片播放、图片展示、实战案例分析等方式使学员能轻松直观地掌握知识，易于理解且记忆牢固；☆ 模拟演练：学员能灵学活用所学知识，将课堂知识内化形成一套自我的“财务管理思维体系”，使其课后能用于其岗位贡献，为企业创造价值。课程时间：2天，6小时/天课程对象：财务高级经理、财务经理、财务主管课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+情景模拟+实操演练课程大纲第一讲：现金流——企业的血液命脉一、企业面临的现金流管理“痛点”1. “利”还在，但“钱”没了2. 客户欠款不还成“老赖”，企业被拖垮3. 供应商催款急，客户欠款久4. 企业贷款难5. 企业开支大，降本增效没成果二、黑天鹅来时，对现金流的影响比你预想的更严重1. 后疫情时期的现金流困局2. 本次疫情的特殊性——范围广，影响人口多，经济损失大3. 本次疫情对企业现金流的影响1）两百多万家小微企业倒闭，现金流引发的生存思考2）健康的企业现金流储备究竟是怎样的？三、疫情发展情况及各阶段现金流特点1. 抗疫期——急刹车凸显现金流问题2. 波动期——现金流问题加剧3. 后疫情时期——经营风险再发酵第二讲：现金流管理抓手——黄金五法则一、平衡点法则1. “利润”与“流动性”的天平2. 平衡金三角——利润—流动性—可持续性案例：房地产集团爱收购大型商超，如李嘉诚同时拥有房产公司和711零售店；二、现金在夹缝中求生存，滚动中求发展——掌握现金周期计算1. 现金周期模型：经营周期模型2. CCC模型——Cash Conversion Cycle模型：CCC模型展示（动态）3. 应收账款、现金、存货、应收四大模块关系及计算案例：某上市公司经营周期图示分析模拟演练：给出某上市公司营运周转期数据及图例子，学员分组测算现金周期三、“量入为出”1. 把握进出款节奏2. 严把资金敞口3. 企业在经营中应避免“赌性”案例：史玉柱建巨人大厦占用大量资金，造成资金链断裂四、“广积粮，缓称王”——保持健康良好的现金储备，合理扩张视频引入：谭鱼头为融资扩张太快导致资金链断裂案例：丰田资金充裕，专用于造车，从容应对金融危机五、短中长三期结合，资金计划完整1. 资金计划需要眼光放“长远”1）做好战略层面的战规划——根据企业战略规划及所处发展阶段规划资金2）长期投资项目的选择——收益性与流动性的平衡，杠杆与财务风险的考量3）长短错配的后果严重——资金成本高，流动性差，债务到期无法偿还案例：某大型地产企业因长短期资金错配，造成资金链断裂2. 备战到中期1）战术层面的目标预备：3-6个月的资金计划2）资金滚动管理，打好时间差3. 严把眼下短期流动资金1）执行层面：严格遵守，例外汇报2）风险敞口的管理：不能拆东墙补西墙第三讲：现金流管理基石——建立预测机制一、特殊时期下的零基预算1. 零基预算与增量预算的比较1）零基预算与增量预算的区别——立足现状，破旧立新2）零基预算的优势——符合战略需要，支出透明，事前预警2. 零基预算的执行1）划分基层预算单位2）对基层预算单位的业务活动提出计划，编制单位预算方案3）成本——效益分析4）审核及资源分配5）汇总编制预算及落地执行二、建立预测机制1. 整理手头资源：资金储备、库存储备、信用储备等2. 整理供应链上下游：抓主要风险并围绕其确认事态，拼凑对未来的资金预测3. 建立定期预测的机制：定期、及时更新资金预测4. 建立汇报机制：资金按天汇报，随时预警5. 最终目标：建立对现金状况的全局掌控案例：资金预测表的数据获取与制作分析三、从收付实现制理解“开源”与“节流”视频：动画“企业现金流”生动阐述现金流概念模型展示：现金流的“蓄水池”模型——开源与节流第四讲：现金流高效管理的框架模型——“开源”一、应收账款的管理1. 建立客户信用体系，制定授信制度案例：韦尔股份应收款管控总结2. 组成临时管理小组，定期召开应收账款会议3. 制定应收款的分析框架并进行“三看”——看周转，看风险，看变现案例：格力与青岛海尔的应收账款周转分析4. 分析欠款原因，6种方案协助收回货款方案1：前端销售追款方案2：财务协助，分析原因制定方案协助追款方案3：企业负责人出面，主动上门协商催收方案4：第三方机构，催收外包方案5：发送律师函方案6：启动法律途径，起诉追讨，诉讼保全，冻结账户实战演练：模拟应收账款逾期在不同阶段的情景，学员分组讨论给出对应解决方案5. 应收管控三部曲——事前规划、事中控制、事后管理二、银行贷款1. WHAT——确定实际利率2. WHEN——匹配贷款下发时间与企业营运节点3. HOW——维护银行信贷关系三、预收款与预付款的管理1. 预收账款——把客户的钱留住，想办法变成公司的产品或服务1）增加产品/服务价值，获取更多储值2）引导客户分批次消费，增加消费频次3）储值卡、代金券的使用2. 预付账款——把企业的钱留住，想办法减少提前支出1）还未支付的预付款项，协商更改付款协议2）已支付的预付款项，协商退回或部分退回四、集团资金管理讨论：集中与分散管理的利弊1. 集团资金管理的模式1）集中管理，收支两条线，全封闭运作2）账户归集，上划下拨，统一调配3）资金结算中心模式案例：国家电网资金结算中心模式示例2. 集团总部的三种角色职能——资本投资，战略运作，运营管理3. 集中统一管理的两种实现方式——垂直管控与相互协作4. 集团资融业务管理——统一融资计划，集中授信，融资组合5. 集团投资业务的管理性质——安全性，流动性，收益性6. 灵活的外汇风险规避方式模型：集团资金管理提升模型五、其他“开源”现金流高效管理方法1. 保理与商业票据贴现——忍痛割肉变现，换得落袋为安2. 股东贷款或股权融资——较易筹资，资金成本低3. 押金、保证金的协商处理——转换形式，抵减租金，转租免责4. 政策补贴性资金流入—税收优惠，金融支持，社会保障，地方政府扶植5. 法人贷款——风险较大，违约失信后果严重6. 员工借款——面向员工集资，员工承担较大风险第五讲：现金流高效管理的框架模型——“节流”一、应付账款的管理1. 建立供应商信用体系，指定付款政策2. 供应商账期时间协调，考虑背对背条款，加强供货协同3. 把握账龄及供货商财务状况，管理战略供货商资源4. 确立合作意向，争取产业链上下游抱团取暖二、存货的管理1. 供应商的授权2. 存货的全链条分类管理从下单—在途—入库—原材料存放—加工—返工—产成品存放—商品发货全链条管理模型：最优存货模型——什么时候订？订多少量？如何防止断货？3.存货周转天数案例：丰田存货精细化管理实战演练：给出特定的存货业务链场景，学员分组讨论分析，综合运用存货的分类管理、最优模型、周转天数等给出降减措施，各组间相互点评分析，讲师点评总结三、人员成本优化1. 减小人员成本的具体措施1）裁员2）减薪3）取消绩效工资、无薪休假4）人力外包，用工平台案例：稻盛和夫执掌日航时裁员案例2. 绩效管理中的“组织管理”和“员工管理”1）从组织管理层面来优化成本的效益最大2）员工绩效管理与成本优化四、营销费用的管理1. 营销成本目标管理——营销费用开之前的事前验证2. 分析思路：当前情势——分析顺序——资源支持——方案建议3. 建立营销费用考核标准体系——广告费有50%是浪费的，如何知道是哪50%在浪费？五、建立现金流预警机制1. 建立最低资金水位线2. 联合各部门共同维护预警线实战案例：建立核心管理层的资金汇报渠道六、加强内控，杜绝舞弊现象1. 舞弊三角形——压力，借口，机会2. 逆境时往往是舞弊高发期案例：碧桂园出纳侵占4800万，一半用于打赏主播一案七、其他“开源”现金流高效管理方法1. 租金减免谈判及暂缓交租——集中优势力量，提出专业方案，带着诚意谈判2. 调整企业架构——关闭加速亏损门店关店/分支机构案例：星巴克关店调整，扭亏为盈3. 日常营运费用的管理—— 差旅费，招待费等费用的降减措施4. 约束性成本、酌量性成本的降减——培训费，会议费等费用的降减5. 建立临时的费用审批制度— 临时管理小组严格把控费用支出

• 韩草：管理增值引擎——非财务经理的财务管理: 课程背景：近年来随着业财融合理念的深入，不少企业要求业务与财务双向融合，尤其强调业务人员需要掌握与业务相关的基础财务知识，例如南坡集团要求经理分必须懂得负债率等财务知识、中粮集团要求经理必会三张报表等,非财经理的财管思维是企业不可缺失的一课。本课程从非财务管理者为何要懂财务展开，引入非财经理人的“管理者驾驶舱”模型，并将晦涩的财报翻译成清晰易懂的业务语言，从三表中俯瞰资金来源，运营效率，安全边际等核心问题。使管理者从意识层面能重视财务管理在企业经营中的重要性，在决策层面能结合财务视角布局企业战略、制定业务决策，在经营管控层面能运用财务管理工具，从繁冗数据中找到企业经营的关键线索并逐一剖析各财务指标。助力学员成为现代管理学之父德鲁克所说的“有效的管理者”。课程收益：● 转变观念：掌握会计语言，读懂财务报告，从意识上主动接受财务型思维；● 业财融合：打破业财壁垒，从源头上解决业务与财务同频沟通、同力协作的难题，降低业财沟通成本，真正掌握业务、财务融合技能；● 价值创造：从“管理者驾驶舱”模型切入，使管理者掌握如何在业务运营过程中带入财务视角，从而产生价值增值；● 将课堂知识内化形成一套“管理者财务思维”，包括增强成本管控能力，熟悉预算编制内容及流程，提升财务共识达成绩效指标，强化现金流意识提高资金运作效率等，能将该套完整的财务思维体系用于其工作中形成切实可行的业务理念，为企业创造价值。课程特色：☆针对非财学员特别定制：语言风趣幽默，用非财语言讲解财务数据背后的本质，轻松拆解转化财务指标为业务可行性指标，深入浅出的讲解及丰富案例的演绎让学员充分理解知识；☆形式多样：课程设计除传统的PPT课件展示外，通过视频播放、案例展示、模拟演练、习题答卷，答疑互动等环节全方位立体化帮助学员掌握知识点内容；☆易学实用：课程引用多种模型和案例，用接地气的方式使学员轻松地吸收财务知识，设置多处互动交流环节引导学员积极思考，并结合本企业问题点分析，达到举一反三、灵学会用的目的。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业总裁、总经理、集团公司事业部的总经理、职业经理人以及极具潜质的高层管理人员、各部门负责人、非财务的管理人员课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+模拟演练课程大纲第一讲：循序渐进——揭开财务管理思维的面纱一、揭秘——财务管理思维1. 是长期性与创造性的谋划1）战略——布局谋篇，渊图远算2）全面预算——谋定后动，有的放矢3）现金管理——粮草先行，保驾护航4）降本增效——积沙成塔，集腋成裘5）盈利模式——不为小利，必有大谋6）风险管控——杜渐防萌，居安思危2. 是管理者驾驶舱视频引入：介绍航空驾驶舱仪表盘等，引入管理者驾驶舱概念，突出数据管理重要性1）管理者驾驶舱4D原理：建模——数据——分析——报告2）避免管理偏航——学会使用财务仪表盘来驾驶业务战机二、了解——业务了解财务管理思维的目的案例引入：一个出租司机眼里的成本核算1. 优化业务流程2. 达成绩效指标3. 了解隐性业务成本——会议成本，沟通成本，机会成本，加班成本等三、引用——业务掌握财务管理思维的应用1. 财务管理的价值创造1）全价值链的财务管理2）渗透式融合的价值增值2. 一个财务概念——经营周期1）经营周期的概念2）经营周期与应收周期，现金周期，存货周期的关系第二讲：“初识庐山真面目”——轻松看懂三大财务报表一、资产负债表——企业的“骨架”，搭建底子1. 企业资产负债表的左右架构——企业资产负债表的原理1）左边是What：企业有哪些家底？2）右边是Where：钱是从哪儿来的？2. 企业偿债能力评价1）从流动资产的质量分析2）风险控制——预防长短错配练习：通过案例数据，练习资产与负债的长短期搭配规划案例：恒大资9.3亿理财产品逾期，2000亿商票逾期3. 公司财务安全评价1）资本的结构2）债务构成及商业信用融资方式2）利息的保障练习：掌握债务、资产、所有者权益间的构成比率以及利息保障倍数等比率4. 公司资产管理能力评价1）总资产的周转与管理2）债权的构成应收账款的周转与管理3）存货的构成与管理4）固定资产的投资决策与管理5）流动资产的构成与管理6）无形资产的管理练习：练习掌握资产周转率、应收账款周转率、存货周转率等比率案例：某知名房企的比率分析5. 从供销视角看资产负债表1）企业的供应端分析——应付款项、预付款项、存货等2）企业的销售端分析——应收账款、预收款项等小组讨论：1）你的资金链条牢固吗？2）所处产业链中的地位与财务风险的关系？3）5力分析：你的企业资金能力、生产能力、市场能力、研发能力、销售能力匹配吗？是否需要调整？二、利润表——企业的“肌肉”，秀出面子1. 利润的形成图示：销售成本的形成过程2. 管理费用、销售费用与财务费用案例：广告费用与财务费用的作用3. 盈余质量分析1）毛利率与净利率的变化2）费用金额和费用率的变化讨论：给出案例资料，学员分组讨论- 广告费用支出的效果如何？为什么？- 固定资产投资对企业利润的影响？3）应收款回款情况对盈余质量的影响案例：从莲花健康的坏账计提看其盈余质量4）非经营性项目——投资收益，公允价值变动，资产处置损益等案例：雅戈尔投资收益三、现金流量表——企业的“血脉”，形成里子1. 运转正常的现金流量2. 现金流量结构分析——现金流入、现金流出3. 通过现金流量表分析盈余质量案例：雅戈尔投资性现金流4. 产业链地位分析第三讲：“一眼万年”——财务分析，让你看透数字奥秘一、成本分析与定价管理1. 不同方式进行成本分类1）根据成本与产品之间的关系划分2）根据成本与业务量之间的关系划分3）根据生产费用计入产品成本的方式划分4）据成本与产品生产工艺的关系划分5）根据成本与决策的关系划分6）根据成本与经济学及会计学的内容划分2. 成本战略1）低成本战略2）差异化战略3）最优成本供应商战略4）低成本的聚焦战略5）差异化的聚焦战略案例：不同市场环境下的不同成本策略3. 定价管理1）定价目标——利润导向型，销售导向型，竞争导向型2）定价方法——成本导向定价法，需求导向定价法，差别导向定价法3）定价策略a新品定价策略——撇脂定价法，渗透定价法b心理定价法——尾数定价，整数定价，招徕定价案例：家乐福定价策略VS沃尔玛定价策略二、盈亏平衡分析1. 传统式损益表与贡献式损益表1）边际贡献2）经营性亏损VS费用性亏损2. 盈亏平衡点的计算3. 安全边际工具：本量利工具模拟演练：本量利工具的实操演练讨论：无中生有的利润——只需要加大产量，而不需要做其他什么，就能增加利润，请问这是为什么？又该怎样设置经营者的业绩指标？三、杜邦分析工具——层层拆解、了解转化财务指标本质1. 二级拆解——反应融资结构1）资产净利率的业务本质2）权益乘数的业务本质2. 三级拆解——反应经营效率1）销售净利率的业务本质2）总资产周转率的业务本质3. 多级拆解——按业务实质分类归集1）利润性模块分析2）周转性模块分析3）结构性模块分析案例：某上市公司实际数据杜邦分析的敏感性测算4. 将财务数据转化为业务指标案例：某上市公司实际数据拆解转化第四讲：预则立不预则废——全面预算的开展一、全面预算编制关键点1. 1个起点——销售额2. 2个结果——回报，风险3. 3个抓手——利润，周转，结构二、参与编制框架流程1. 量化预算——对业务的开展进行具体数字量化，自下而上反映进入预算系统2. 过程管理——随时纠偏，根据业务情况修正滚动预测3. 绩效管理——绩效指标达成情况考核案例：预算不能改，但绩效管理可以折中调和——诺基亚第三季度新增“项目完成奖”三、预算编制方法1. 增量预算2. 零基预算3. 弹性预算4. 滚动预算案例：增量预算的编制四、如何在变化中管控预算1. 严格资金支出审批手续2. 建立科学的预算执行分析反馈系统3. 建立有效的绩效考核体系讨论：如何防止编预算时打埋伏课后随堂练习及分析学员分组答题

韩草：业财融合——四维提升财务人员新技能

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