让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程背景：
心理学家奥里·欧文斯先生认为：大多数企业管理者在选拔人才时，喜欢选择他们喜欢的人，而不是选择岗位最合适的人，大多数决策者在5分钟内就做出决策。在传统的人才选拔中，很多管理者会从个人的教育背景、工作经验、知识水平、个人主观认知等方面来评价对方是否符合企业的需要，从而导致出现以下情况的发生：
1、提拔业绩好的，到了新岗位不能带领他人创造高业绩；
2、提拔人际好的，到了新岗位团队氛围好但业绩较一般；
3、提拔情商高的，到了新岗位除了会讨大家喜欢业绩一般；
4、提拔智力高的，到了新岗位只会闷头干不关注团队成长；
5、提拔的人在原岗位干得不错，到了新岗位业绩不升反降
……
管理者究竟该如何识别人才，什么样的人才是岗位最匹配、最合适的？本课程结合李老师14年外资及互联网企业人力资源管理实战经验，帮助企业高层管理者运用科学的人才画像标准建立、人才识别手段及工具，为企业选拔符合企业长期战略的人才。
课程目标：
课程时间：
1天 6小时/天
课程对象：
集团高层管理者、人力资源管理者、集团区域负责人
课程方式：
讲解分享、现场互动、案例研讨、现场练习、视频教学等
课程产出：
产出1：《关键/核心/普通岗位人才智慧画像》
产出2：《岗位能力/素质评价表》
产出3：《岗位能力/素质问题清单》
产出4：《关键/核心岗位慧进阶计划》
产出5：《关键/核心岗位智慧生涯地图》
导入：
一、人才识别的原理
1、岗位差异原理
2、人岗匹配原理
3、绩效量化原理
视频：谁是你要的人才？
二、人才识别与胜任力
1、胜任力模型建立的基础——工作分析
2、案例介绍：著名公司员工素质模型的实例
第一讲：人才选拔篇——如何精准选拔合适的人才
思考：为什么您提拔的人不合适？究竟是哪里出了问题？
一、如何知道你想要什么样的人——岗位人才智慧画像
1、人才画像的基础是岗位说明书
案例：岗位说明书的12项必备内容
2、人才画像核心框架
² 显性因素——学历水平、专业要求、资质要求、从业经验、从业年限等
² 行为因素——与战略文化高度匹配、绩效高度相关的领导力与专业能力
² 底层因素——性格与内驱力
3、人才画像的五叶草
² 基本信息画像
² 能力/素质画像
² 关键历练画像
² 性格特征画像
² 驱动力画像
思考：一名优秀的XX岗位的画像应该是什么样的
工具1：《关键/核心/普通岗位人才智慧画像》
二、如何建立侯选人能力等级——岗位能力等级画像
案例：华为人才识别智慧能力图谱
1、主动性——0至3级
2、概念思维——0至3级
3、成就导向——0至3级
4、影响力——0至3级
5、坚韧性——0至3级
小组演练：结合老师的分享，每个小组选取公司的某一个岗位，运用人才画像工具，完成该岗位的人才画像。
三、如何评价选人能力水平——岗位能力/素质等级识别
1、岗位能力/素质评价表内容
2、岗位能力/素质评价权重设计
3、岗位能力/素质评价问题设计
工具2：《岗位能力/素质评价表》
工具3：《岗位能力/素质问题清单》
四、掌握人才选拔的方法——运用行为star法选拔合适的人才
1、STAR的组成要素-STAR 模型：
l 情境(S) - 描述员工经历过的典型的工作情境或任务；
l 目标(T)- 描述在那种情境下要实现的目标是什么；
l 行动(A) - 描述他/她为实现目标说了什么、做了什么；
l 结果(R)-描述采用的行为所取得的整体结果是什么（积极的、消极的、有成效的、没收益的等）。
2、 三种假STAR的辨别
l 模糊STAR
l 观点STAR
l 理论STAR
3、STAR法中的正弦曲线原则
l 针对行为的情境和任务部分提问
l 针对最成功之处提问
l 针对最失败之处提问
l 针对行为的结果提问
4、如何有效的进行追问
l 追问的三种形式（非言语式、澄清问题式、扩展式）
l 追问的5个注意事项
l 追问的5个特别关注点
l 注意肢体语言的暗示
现场模拟：由小组学员给出选拔案例背景，请1组（2-4人）代表上台进行实战模拟，其余人员进行点评及学习。
第二讲：人才培养篇——如何科学培育优质人才
【视频研讨2】：师傅用心教，为何徒弟不愿学？哪些环节有问题？
【思考】：一个部门，各种能力水平的人都有，怎么能够快速将成功经验复制下来，并且员工还乐意成长？
【人才培养模型】：人才培养三段论
一、授人以渔——因价值而动
1、科学定目标——共创目标达共识
【解惑1】：如何知道谁最适合哪个岗位？怎么与他制定最合适的目标？
【参考工具】：《员工职业生涯规划“四叶草”》
【小组研讨】：选择团队中您认为最有培养价值的员工，结合《员工职业生涯规划“四叶草”》模版，分析该员工是否具备培养的条件。
2、完美定计划——科学计划促行动
【解惑2】：计划怎么订？怎么能够确保订的计划能够达到成长目标？
3、师徒共进退——合作共赢稳目标
【解惑3】：作为管理者每天都有好多事情要处理，怎么能兼顾下属成长？
【成果产出1】：团队合创完成《关键/核心岗位智慧进阶计划》
二、授人以欲——因前景而动
1、利益共同体——实现共同的利益
（如何让员工有提升技能的动力）
2、事业共同体——追求共同的事业
（如何让员工看到未来自己享有什么）
3、情感共同体——营造共同的感情
(如何打造一个温度的成长环境，能够激活员工想要成长的决心）
【成果产出2】：团队合创完成《关键/核心岗位智慧生涯地图》
李彩玉