让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程背景：
德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的目标，再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理，提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。
然而，真正做到用目标管理来提升全员绩效的企业则很少，主要问题如下：
管理者无法科学的制定员工绩效指标？
管理者在绩效评价中主观思维现象多？
管理者不清楚自己在绩效管理中的作用？
管理者认为绩效管理是人力资源部门的事？
员工们整天在忙碌，工作业绩不明显，工作没有成效？
很多员工每天不知道自己在忙什么？
一部分员工不知道该做什么？如何做？
不知道如何配合他人提升组织绩效？
不清楚自己业绩低下原因何在？
大家都想做好，但却始终找不到突破口，绩效管理流于形式，不了了之。因此，作为企业管理人员，直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性，真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。
课程结构模型：
课程目标：
1、找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责，帮助每一名管理者更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键；
2、科学设计——能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标，确保绩效考核公平公正，科学规范，绩效评价有章可循；
3、合理运用——正确了解绩效奖金的科学来源，能够结合企业实际情况设计绩绩效奖金，并能将绩效考核结果更好的落地在工作中。
4、高效辅导——管理者掌握绩效改进辅导激励技术和方法、管理者掌握如何采取复盘管理循环，评估绩效计划实施的效果，达到组织与个人绩效提升。
5、精准面谈——掌握2种绩效面谈方法及策略，高效解决绩效推进的障碍。
课程赠送工具包：
工具包1：《关键绩效指标库》1套
工具包2：《绩效管理配套表格》1套
工具包3：《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套
工具包4：《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套
工具包5：《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本
工具包6：《关键绩效指标辞典》1套
工具包7：《某集团绩效考核指标》1套
工具包8：《人力资源部各部门绩效考核指标库》1套
课程时间：
2天（6小时/天）
授课对象：
企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员、直线管理者
授课方式：
线上讲授+视频分享+案例解析+工具运用+在线问题研讨+课后作业
课程大纲
问题：作为直线部门/HR部门管理者，在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么？
第一讲：庖丁解牛——正确理解绩效管理之魂
一、绩效考核与绩效管理的概念解析？
1.绩效是什么
2.考核是什么
二、绩效管理流程示意图
三、绩效管理的困惑与反思
1.绩效管理的三大困惑
2.绩效管理不成功企业的五大成因解析
3.绩效管理发展的几个阶段及主导思想
案例分享：华为公司绩效管理价值基础与考核导向
团队共创讨论：企业绩效管理如何更有效、更成功落地？
4.企业各类人员在绩效管理工作中的角色认知
四、战略落地的绩效管理八流程
第一步：明确公司战略
第二步：绘制战略地图
第三步：识别战略主题
第四步：明确部门使命
第五步：用平衡记分卡寻找因果关系
第六步：建立因果关系分析表
第七步：落实公司及各部门指标
第八步：指标要素设计
第二讲：科学设计——战略目标及战略地图设计
一、明确公司战略
1.愿景
2.战略目标
3.部门目标
4.个人目标
二、绘制公司战略地图
案例：某公司战略地图分析
1.钻石级的KPI——平衡计分卡（BSC）
1）财务方面
2）客户方面
3）内部流程
4）学习与成长方面
2.平衡计分卡（BSC）五项平衡
1）财务指标和非财务指标的平衡
2）企业的长期目标和短期目标的平衡
3）结果性指标与动因性指标之间的平衡
4）企业组织内部群体与外部群体的平衡
5）领先指标与滞后指标之间的平衡
3.平衡计分卡实施需遵循的三个原则
1）因果关系
2）成果量度与绩效驱动因素
3）与财务连结
4.平衡计分卡五个实施步骤
1）定义远景
2）设定长期目标（时间范围为3年）
3）描述当前的形势
4）描述将要采取的战略计划
5）为不同的体系和测量程序定义参数
5.平衡记分卡的五个特点
6.平衡记分卡的战略管理
7.设计与应用平衡计分卡（BSC）的障碍
三、明确三级绩效目标
问题1：如何设计公司绩效目标
问题2：如何设计部门绩效目标
问题3：如何设计岗位职责指标
工具：群策群力六步法分解各级目标落地
第三讲：活用工具——科学设计及落地关键绩效指标
一、 关键绩效指标（KPI）的八大问题
【问题1】如何进行KPI有效性测试
【问题2】如何分解企业级KPI
【问题3】如何定义KPI
【问题4】如何收集绩效数据
【问题5】哪些人员适合用KPI考评
【问题6】如何设计KPI权重
【问题7】如何设计KPI评分标准
【问题8】如何设计KPI考核表
二、KPI关键绩效指标类型
1、指标与目标的区别
2、岗位职责中提取KPI的2种方法
3、常见的3种KPI关键指标
案例：某公司小车司机普通KPI及卓越KPIr指标分享
案例：本公司现有岗位《绩效考核指标》分享
三、KPI指标体系设计的流程
1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？
2、分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI
3、分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位
4、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？
5、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的
讨论：KPI设计的四个误区
四、如何设计KPI绩效指标
1、KPI指标设计的三种方法
视频：如何提取关羽的KPI
2、定量指标的设计
举例：SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标
3、定性指标的设计
举例：责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性
4、KPI计分的方法
5、如何设置KPI权重
案例：某香港上市公司生产部、质量部、技术部等部门绩效管理及绩效考核分享。
小组演练：结合老师所讲的内容，及公司的实际情况，每个小组设计一份指定岗位的绩效考核表（包括关键绩效指标（KPI)及行为态度类指标,老师现场给予指导。
五、如何科学的设计绩效奖金
讨论：绩效奖金来源于哪里？
1、奖金池切分法
2、目标达成率法
3、超额任务奖励法
4、特殊贡献奖励法
六、绩效奖金分配的原则
1、内部公平及外部竞争相结合
2、因需而变的层级差异性原则
3、公司利益与员工贡献相结合
4、奖金分配与员工绩效挂钩
5、奖金分配指导员工职业生涯
七、科学的落地绩效考核结果
1、薪酬待遇调整（年度调薪、特殊调薪）
2、员工职业生涯规划（职业发展通道设计）
3、岗位调整（晋升/降职/轮岗/淘汰）
4、培训发展(专业技能提升/通用能力提升）
5、奖金发放（年终奖/季度奖/月度奖）
案例：某上市公司绩效考核结果运用
第四讲：有备无患——如何科学落地绩效辅导与承诺
问题：什么时候进行改进辅导时间最佳？
一、绩效辅导的推进的四个阶段
1.文化适应阶段
2.习惯固化阶段
3.逐步改善阶段
4.自动运行阶段
二、PBC承诺书签定与跟踪
1.什么是PBC？
2.PBC绩效管理指标体系及主要内容
3.PBC绩效管理全流程
4.PBC的撰写方法说明
案例分享：IBM公司PBC绩效管理模式
三、绩效推进中的五个工程
1.目标第一：明确目标形成共识
2.计划第二：明确资源分清轻重
3.监督第三：监测行为掌握进度
4.指导第四：指导解惑精神支持
5.评估第五：定期复查改进工作
工具：复盘技术应用
第五讲：科学评价——优势绩效辅导及改进技巧
视频解析：向宋局学习绩效辅导
一、绩效辅导的六个目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
工具表单分享：
表单一：《中/基层员工月度/季度绩效总结》
表单二：《员工绩效考核申诉表》
表单三：《绩效考核面谈记录表》
表单四：《绩效改进行动计划表》
二、绩效考核面谈七项原则
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
三、绩效评价的两大技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
现场模拟：运用BEST面谈
现场模拟：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。
思考：以下的7类人该如何进行绩效评价
第一类：绩效优的员工
第二类：绩效差的员工
第三类：无进步的员工
第四类：资历老的员工
第五类：内向型的员工
第六类：骄傲型的员工
第七类：牛脾气的员工
四、绩效评价的四个阶段
1、绩效计划阶段——如何科学的制定绩效目标？
2、绩效实施阶段——如何辅导员工绩效达优？
思考1：绩效一般、绩效差的员工如何辅导改进绩效？
思考2：绩效优秀的员工如何持续保持并有突破性提升？
3、绩效评价阶段——如何科学评价员工绩效结果？
思考3：绩效结果出来后是主动找员工谈还是等员工来找主管谈？
4、绩效反馈阶段——如何做好绩效改进及下一阶段任务计划？
思考4：员工对评价结果有异议，怎么办？
五、绩效面谈中的八大激励策略
1、授人以鱼
2、授人以渔；
3、授人以欲；
4、授人以娱；
5、授人以愚；
6、授人以遇；
7、授人以誉；
8、授人以宇。
李彩玉