让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程背景：
成为领导前，成功同自己的成长有关；成为领导以后，成功同别人的成长有关，杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者，还需要培养一支高绩效的团队来助力，才能达成企业的战略目标。
作为企业管理者，为企业培养人才，解决企业的人力资源难题是关键，但同时，自身团队成员的成长更为关键，没有一支强有力的团队支持，部门的业务很难得以解决，企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢，绩效面谈及绩效辅导是关键。作为一名管理者，在推行绩效过程中，以下几点得深思：
v 如何找准绩效管理个人位置？
v 如何配合公司推行绩效管理？
v 如何帮助员工制定绩效计划？
v 如何跟进绩效计划达成目标？
v 如何做好绩效的沟通与反馈？
v 如何做好绩效管理提升业绩？
v 如何辅导员工提升个人绩效？
课程结构模型：
课程收益：
v 厘清思路-找准绩效辅导及面谈中不同层级人员的角色定位；
v 辅导有招-掌握不同行为风格的面谈对象，能够精准的辅导；
v 面谈有法-掌握绩效面谈两种方法，能够应对不同面谈对象；
v 实战训练：10大策略玩转绩效面谈，搞定所有的面谈对象。
课程赠送工具包：
工具包1：《关键绩效指标库》1套
工具包2：《绩效管理配套表格》1套
工具包3：《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套
工具包4：《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套
工具包5：《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本
工具包6：《关键绩效指标辞典》1套
工具包7：《某集团绩效考核指标》1套
工具包8：《人力资源部各部门绩效考核指标库》1套
课程时间：
1天（6小时/天）
授课对象：
企业中基层管理者、人力资源管理人员、绩效管理人员
授课方式：
讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业
课程大纲
第一节：庖丁解牛——正确认知绩效辅导及面谈的问题
小组讨论1：人力资源管理者、非人力资源管理者在绩效辅导中的角色分别是什么？讨论5分钟，每个小组派一名代表作为发言人。
一、绩效辅导中的角色定位
1、绩效辅导三大主体
2、不同层级的角色定位
小组讨论2：管理者在绩效辅导及绩效面谈中面临的问题有哪些？讨论5分钟，每个小组派一名代表作为发言人。
二、绩效辅导中常见的问题解析
1、考核结果缺乏客观性
2、绩效反馈的意识欠缺
3、被考核者自我防范心理
4、考核者“老好人”心理
5、企业文化中”等级“感
第二节：知己解彼—有效匹配绩效面谈话术
导入：绩效考评结果出来后，员工与主管的心理活动分析
员工的心理活动6个特点，管理者心理活动的6个特点
一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格
1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点
2、第二种：灵活变通型的5个显著特点
3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点
4、第四种：追求卓越型的5个显著特点
案例：《庆余年》VS《三国演义》
工具：手机在线测试行为风格
思考3：针对以上四种不同风格及行为风格不明显的员工如何开展绩效面谈工作？小组讨论10分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。
【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点
视频解析：不同行为风格的员工在工作中展现的状态，观看视频中，各小组代表需要将影片的关键点找出并分享。
二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通
1、强势叛逆型的5种沟通技巧，
案例：与孙悟空的沟通
2、灵活变通型的5种沟通技巧
案例：与猪八戒的沟通
3、踏实肯干型的5种沟通技巧
案例：与沙和尚的沟通
4、追求卓越型的5种沟通技巧
案例：与唐僧的沟通
第三节：面面俱到—优势绩效面谈的技巧
思考4：为什么要开展绩效面谈，绩效面谈要达到的目的是什么？小组讨论10分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。
一、绩效面谈的目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
二、绩效辅导面谈七项原则
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
思考：以下的7类人该如何进行绩效评价
第一类：绩效优的员工
第二类：绩效差的员工
第三类：无进步的员工
第四类：资历老的员工
第五类：内向型的员工
第六类：骄傲型的员工
第七类：牛脾气的员工
面谈工具：GROW模型
三、绩效面谈的两大技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
现场模拟：运用BEST面谈
现场模拟：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。
四、绩效评价的四个阶段
1、绩效计划阶段——如何科学的制定绩效目标？
【问题1】如何进行关键绩效指标（KPI）有效性测试
【问题2】如何科学定义关键绩效指标（KPI）
【问题3】如何设计关键绩效指标（KPI）权重
【问题4】如何设计关键绩效指标（KPI）评分标准
2、绩效实施阶段——如何辅导员工绩效达优？
思考1：绩效一般、绩效差的员工如何辅导改进绩效？
思考2：绩效优秀的员工如何持续保持并有突破性提升？
3、绩效评价阶段——如何科学评价员工绩效结果？
思考3：绩效结果出来后是主动找员工谈还是等员工来找主管谈？
4、绩效反馈阶段——如何做好绩效改进及下一阶段任务计划？
思考4：员工对评价结果有异议，怎么办？
五、绩效推进中的五个工程
1、目标第一：明确目标形成共识
2、计划第二：明确资源分清轻重
3、监督第三：监测行为掌握进度
4、指导第四：指导解惑精神支持
5、评估第五：定期复查改进工作
工具：复盘技术应用
第四节：实战训练-绩效面谈及改进十策略
第一计：借刀杀人
案例：业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈？
第二计：声东击西
案例：业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈？
第三计：抛砖引玉
案例：自以为是，主观认为他人评价好，实际绩效一般的员工如何谈？
第四计：欲擒故纵
案例：做多错多，不做不错，少做少错，这三种情况如何谈？
第五计：趁火打劫
案例：绩效一般、态度一般，有潜力的员工如何谈？
第六计：关门捉贼
案例：业绩好，但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈？
第七计：打草惊蛇
案例：工作积极、业绩好，但不愿意分享经验的员工怎么谈？
第八计：指桑骂槐
案例：小错不断，大错不犯，绩效稳定的员工怎么谈？
第九计：假痴不癫
案例：曾经绩效很好，当下业绩一般的员工如何谈？
第十计：釜底抽薪
案例：资历老，业绩无进步的员工如何谈？
李彩玉