李彩玉： 目标为王——基于战略目标解码到绩效指标落地

课程背景：

德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的目标，再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理，提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。

然而，真正做到目标管理的企业则很少，主要问题如下：

员工们整天在忙碌，工作业绩不明显，工作没有成效？

很多员工每天不知道自己在忙什么？

一部分员工不知道该做什么？如何做？

不知道如何配合他人提升组织绩效？

不清楚自己业绩低下原因何在？

管理者无法科学的制定员工绩效指标？

管理者在绩效评价中主观思维现象多？

大家都想做好，但却始终找不到突破口，绩效管理流于形式，不了了之。因此，作为企业管理人员，直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性，真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。

课程结构模型：

课程目标：

1、找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责，帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键；

2、科学设计——能够将公司战略目标分解至部门及岗位，并针对业务的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标，确保绩效考核公平公正，科学规范，绩效评价有章可循；

3、岗位增值——学会绩效辅导的工具及方法，做好绩效改进工作，帮助员工找到绩效差距，并给出合理的解决建议，提升个体及部门整体绩效水平。

课程赠送工具包：

工具包1：《关键绩效指标库》1套

工具包2：《绩效管理配套表格》1套

工具包3：《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套

工具包4：《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套

工具包5：《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本

工具包6：《关键绩效指标辞典》1套

工具包7：《某集团绩效考核指标》1套

工具包8：《人力资源部各部门绩效考核指标库》1套

课程时间：

2天（6小时/天）

授课对象：

企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员

授课方式：

讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业

课程大纲

问题：作为直线部门/HR部门管理者，在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么？

第一讲：正确认知——绩效管理者的角色认知及定位

导入：绩效管理的前世今生

一、绩效考核与绩效管理的概念解析

1、绩效是什么

2、考核是什么

二、绩效管理四大主体

1、决策主体——高层管理

2、管理主体——直线经理

3、执行主体——员工个体

4、驱动程序——人力资源

三、各层级人员在绩效推进中的五个执行

1、目标执行——解决执行方向的问题

2、组织执行——解决谁来执行的问题

3、现场执行——解决有效执行的问题

4、流程执行——解决怎么执行的问题

5、文化执行——解决持续执行的问题

本节收获：各部门，各职级人员角色分工及绩效的工作职责，更好的去推进工作？

第二讲：目标分解——战略导向的KPI分解与落地

问题2：什么是KPI，您在运用KPI时最大的困难有哪些？遇到这些困难您是如何处理的？

导入：什么是目标

一、 关键绩效指标（KPI）的八大问题

【问题1】如何进行KPI有效性测试

【问题2】如何分解企业级KPI

【问题3】如何定义KPI

【问题4】如何收集绩效数据

【问题5】哪些人员适合用KPI考评

【问题6】如何设计KPI权重

【问题7】如何设计KPI评分标准

【问题8】如何设计KPI考核表

二、KPI指标设计的主要方法及要领

1、如何使用战略地图分析法——公司级

2、如何使用鱼骨图分析法？——部门级

3、如何使用层级分解法？——岗位级

4、如何从职责中提练绩效指标？

三、KPI设计思路与原则

1、KPI设计的4个思路

2、KPI设计的5个原则

四、KPI关键绩效指标类型

1、指标与目标的区别

2、岗位职责中提取KPI的2种方法

3、常见的3种KPI关键指标

案例：不同类型的KPI提取

五、KPI指标体系设计的流程

1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？

2、分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI

1、分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位

4、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？

5、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的

讨论：KPI设计的四个误区

六、如何设计KPI绩效指标

1、KPI指标设计的三种方法

视频：如何提取关羽的KPI

2、定量指标的设计

举例：SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标

3、定性指标的设计

举例：责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性

4、KPI计分的方法

5、如何设置KPI权重

案例：某香港上市公司生产部、质量部、技术部等部门绩效管理及绩效考核分享。

小组演练：请参考老师提供的模版设计部门KPI及岗位KPI，老师现场指导，并请出小组代表上台分享，其余人员进行点评。

第三节：精心准备——绩效面谈的核心思路

视频研讨：向宋局学习绩效反馈

一、有效绩效反馈三原则

1、有理有据：基于事实

2、持续跟进：基于过程

3、双向沟通：基于关系

二、绩效反馈四个步骤

1、面谈准备：工具《绩效面谈记录表》《绩效反馈沟通表》

2、面谈开场：创造轻松的面谈氛围

3、面谈过程：多提问少下结论

4、面谈结束：多鼓励多支持多引导少批评

三、如何正面反馈面谈

1、正面反馈的最佳时机

案例：A员工在绩效第2周取得了一个不错的绩效成绩？B员工领了一个新任务，遇到了一些挫折，苦于无力解决？您做为领导，如何解决？

2、正面反馈的DESC工具

小测试：你是激励高手还是冷漠杀手？

四、绩效改进面谈五星指南法

1、五星指南法：提供背景→明确说明→描述影响→强化特征→采取行动

角色扮演：利用五星指南法进行绩效改进面谈

2、员工接受负面评价的典型反应：SARAH (震惊，生气，反抗，接受，希望)

3、员工挑战性的回应

（否认、虚假承诺、猜疑、找借口、想象最坏结果、一声不吭）

第四讲：面面俱到——优势绩效面谈与辅导

一、精通绩效面谈与辅导的七步曲

1、建立并维护彼此的信任

2、清楚地说明面谈的目的

3、真诚的鼓励员工多说话

4、倾听并避免对立与冲突

5、集中于未来而并非过去

6、注意需优点与缺点并重

7、以积极的方式结束面谈

二、运用绩效面谈与辅导二大技巧

1、汉堡原理（表扬特定成绩→引导找出问题→找到解决方案并给予支持）

2、BEST原理（描述事实→表达后果→给予机会→展望未来）

案例：这7类该如何进行面谈，10分钟讨论各小组将策略写在白纸上，老师随机选几位代表分享。

四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段

1、计划阶段——如何引导员工制定可交付的绩效目标？

2、指导阶段——如何做好员工的绩效程管控，并支持达标？

3、考评阶段——如何科学的进行绩效评价，避免主观打分？

4、反馈阶段——针对绩效有问题的员工，如何灵活反馈，使其主动改进？

工具：《绩效反馈表》《绩效改进行动计划表》《绩效自述报告》

现场模拟：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。