让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
项目背景：
中电信作为一家具有深厚国企背景的大型企业，在近年来正积极推进绩效管理改革，特别是引入OKR（目标与关键结果）体系，以期提升组织效能与市场竞争力。然而，在OKR推进过程中，企业面临了一系列痛点与难点，具体体现在以下几个方面：
管理者观念与行为惯性：由于企业前身为国企，管理层中不乏经验丰富的老一辈管理者，他们习惯于传统的评价方式，打分时倾向于主观判断，难以完全适应OKR强调的量化、客观评估要求。实施一年以来，业绩评价普遍偏高，集中于AB档，C和D档几乎无人获得，这既反映了管理者不愿直面问题，也影响了绩效管理的激励效果与公平性。
人才管理理念与实践差距：作为互联网行业的参与者，中电信的领导层具有强烈的危机意识与变革决心，期望实现人才的灵活配置与优胜劣汰。然而，在实际操作中，如何有效应用OKR体系促进人才流动与能力提升，仍是一大挑战。现有的绩效管理体系尚未充分支撑“人才能进能出”的人才战略，需要进一步的机制创新与文化建设。
目标分解与执行断层：虽然公司层面已设定清晰的OKR目标，但在向下传递至部门乃至员工层面时，出现了目标分解不充分、执行不到位的问题。部门未能有效将公司目标细化分解为员工的个人OKR，导致员工对整体战略目标的理解模糊，执行动力与方向感缺失，最终影响了整体绩效目标的实现。
综上所述，中电信在推进OKR绩效管理的过程中，面临着管理者观念转变、人才管理机制优化以及目标有效分解与执行等多重挑战。为克服这些痛点难点，设计并实施一个综合性的改进项目显得尤为迫切，旨在通过制度创新、培训赋能、文化塑造等手段，全面激活组织活力，确保OKR体系能够有效落地，驱动企业持续健康发展。
项目收益：
1. 管理者观念与行为转变：通过项目实施，帮助老一辈管理者转变传统评价观念，适应OKR强调的量化、客观评估要求，提升绩效评价的公正性与激励效果。
2. 人才管理机制优化：构建与OKR体系相匹配的人才管理机制，实现人才的灵活配置与优胜劣汰，为企业持续健康发展提供人才保障。
3. 目标有效分解与执行：解决目标分解不充分、执行不到位的问题，确保公司层面的OKR目标能够细化分解至员工个人层面，提升员工对战略目标的理解与执行动力。
4. OKR带教辅导体系建立：建立完善的带教辅导体系，为管理者和员工提供必要的培训与支持，帮助他们更好地理解和应用OKR体系，提升整体组织效能。
5. OKR落地产出提升：通过项目实施，确保OKR体系能够有效落地，驱动企业绩效提升与市场竞争力增强，实现可衡量的落地产出。
6. 组织新老员工活力激活：通过制度创新、文化塑造等手段，全面激活组织活力，营造积极向上的工作氛围，提升员工的工作满意度与忠诚度。
7. 绩效评价公平性增强：改善业绩评价普遍偏高、档次分布不均的问题，确保绩效评价更加公平、客观，激发员工的积极性与创造力。
8. 持续改进与迭代能力：建立OKR体系的持续改进与迭代机制，确保企业能够不断适应市场变化与内部发展需求，保持竞争优势与持续发展动力。收益
项目对象:
中高层管理者、人力资源管理者、部门管理者、业务管理者
项目亮点：
亮点1：多维度辅导体系：
² 项目亮点在于构建了一整套多维度的辅导体系，包括一对一辅导、带教辅导、线上辅导以及群内答疑，确保管理者和员工在OKR推进过程中能够得到及时、有效的指导与支持。
亮点2：个性化辅导方案：
² 通过一对一辅导，针对每位管理者和员工的实际情况，老师量身定制辅导方案，帮助他们快速适应OKR体系，转变传统观念，提升量化、客观评估的能力。
亮点3：带教辅导强化实践：
² 通过老师带教部门管理者OKR实施落地，并教会资深员工的带教，让新员工或转型中的员工能够快速掌握OKR的应用技巧，确保OKR体系在实践中得到有效执行。
亮点4：线上辅导提升效率：
² 利用线上辅导平台，打破时间和空间限制，为员工提供随时随地的辅导和支持，提升辅导效率，加速OKR体系的学习与落地过程。
亮点5：群内答疑促进交流：
² 建立专门的群内答疑机制，鼓励员工在群内提问、分享经验，形成良好的学习与交流氛围，共同解决OKR推进过程中遇到的难点与痛点。
项目周期：
6-9个月
操作形式
2天线下授课+6-9个月辅导（一对一辅导+在线直播辅导+微群答疑+带教辅导）
|
序 |
项目形式 |
项目内容 |
项目时间 |
项目成果 |
备注说明 |
|
1 |
线下课 |
思维蜕变篇——管理者在绩效管理中的重要作用 |
2天 |
1、提升管理者绩效管理思维； |
线下讲授 |
|
重塑绩效篇——OKR与KPI的区别、面临的挑战 |
|||||
|
落地应用篇——管理者如何制定有效的拆解OKR |
|||||
|
辅导改进篇——管理者如何科学的进行OKR辅导 |
|||||
|
2 |
在线辅导 |
每期5人，在线针对性辅导OKR的制定及实施情况 |
2小时/期 |
能够精准制定部门及员工的OKR |
课后15天内收妥作业 |
|
3 |
一对一辅导（线下） |
季度末一对一辅导部门管理者对员工进行OKR评价 |
2-3季度（每季度3-4天） |
帮助管理者公平客观、科学的对员工进行评价，避免“AB”效应 |
提前辅导管理者制定出合适的OKR |
|
4 |
群内答疑 |
群里学员在推行OKR遇到的难题，老师及时回答 |
不定时 |
解决学员的绩效疑惑 |
视情况 |
|
5 |
带教辅导 （线上/线下） |
辅导管理者如何支持员工落地OKR，并教会资深员工带教辅导新员工或业绩低下员工 |
每月1天 |
解决带教辅导难题 |
视情况 |
项目整体安排
课程模型：
第一部分：线下2天课程大纲
第一讲：思维蜕变篇——管理者在绩效管理中的重要作用
一、管理人员在绩效管理中的核心角色与职责
1、绩效管理的重要性与管理人员的角色定位
1.1绩效管理的战略意义
1.2管理人员作为绩效驱动的关键力量
案例分析：成功与失败的绩效管理实践
2、管理人员的传统观念挑战与现代绩效理念
2.1传统绩效评价方式的局限性
2.2OKR体系的核心价值与优势
2.3管理人员需具备的现代绩效思维
3、管理人员的职责转变与能力提升需求
3.1从评价者到引导者与支持者的转变
3.2提升量化评估与客观判断的能力
3.3培养有效沟通与反馈的技巧
二、管理人员的思维转变与OKR体系适应性
1、突破传统管理思维，拥抱OKR文化
1.1打破经验主义与主观判断的束缚
1.2建立以数据为驱动的绩效决策机制
案例分享：成功转型的管理人员经验
2、OKR体系下的管理人员自我成长与团队引领
2.1管理人员如何自我设定与达成OKR
2.2引导团队制定与实施OKR的策略
2.3激发团队潜能，促进协同作战
3、应对挑战：管理人员在OKR推进中的角色创新
3.1如何处理变革中的阻力与冲突
3.2创新管理方式，适应OKR体系要求
实战演练：管理人员在OKR实施中的情景模拟
三、管理人员推动OKR体系的有效策略与实践
1、 目标设定与分解：从公司战略到个人OKR
1.1如何将公司OKR有效传递至部门与员工层面
1.2目标分解的方法与工具介绍
实战操作：制定部门与员工OKR的演练
2、执行监控与反馈：确保OKR体系的有效运行
2.1建立定期的进度检查与评估机制
2.2提供及时、具体的反馈与指导
案例分析：有效监控与反馈的成功案例
3、持续优化与迭代：管理人员在OKR体系中的持续改进角色
3.1如何根据实施效果调整OKR体系
3.2鼓励创新与试错，持续优化绩效管理
3.3管理人员的自我反思与成长计划制定
第二讲：重塑绩效篇——OKR与KPI的区别、面临的挑战
一、什么是OKR
案例：科学管理之父-泰勒的科学管理
目标管理大师-德鲁克的目标管理
OKR创始人-葛洛夫OKR目标关键成果法
1、OKR的定义
2、OKR的标准
案例：1956年，毛主席问了周恩来和刘少奇一个问题，如何让猫吃辣椒？
结论：精神科学与自然科学的管理如何高效结合
二、OKR与KPI的十大不同点
1、管理实质
2、管理思维
3、目标形式
4、目标来源
5、目标调整
6、制定方法
7、目标呈现
8、过程管理
9、结果
10、应用
视频分享：刘备如何引导关张制定OKR
三、企业推行OKR的挑战
1、企业推行OKR的五大痛点
2、OKR实施过程的五个误区
3、OKR给不同层级帯来的挑战
第三讲：落地应用篇——管理者如何制定有效的拆解OKR
导入：OKR模型
一、OKR的两个关键要素
1、Objective：我们想做的是什么（某公司案例分享）
2、Key Result：我们将如何得知自己是否完成了目标?（某公司案例分享）
二、如何制定出有效的OKR
思考：什么样的Objective才是有效的？
1、鼓舞人心的
2、可实现的
3、对应周期内完成的
4、团队可控
5、提供商业价值
6、定性或定量的
三、KR的设计六项要求
1、该指标是否可理解？
2、该指标是否可控制？
3、该指标是否可实施？
4、该指标是否可信？
5、该指标是否可衡量？
6、该指标是否可衡量？
案例分享：
O：我今天的目的是什么？
KR：衡量我目标达成的标准是什么
四、如何撰写目标
What:（回答要做什么），Why：（解释为什么要做）
1、目标的四种组合模式
2、制定目标的SMART原则
3、OKR目标设定的六个原则
4、部门目标与员工目标的制定
案例分享：某公司营销部经理的OKR
五、如何确定关键结果
1、关键结果制定的思路：策略、维度、任务
案例：某公司技术部门按策略制定关键结果
案例：某公司技术部门按维度制定关键结果
案例：某公司技术部门按任务制定关键结果
2、关键结果的四种类型
u 比率型KR:案例分享
u 里程碑型KR:案例分享
u 数量型KR:案例分享
u 主观型KR:案例分享
3、关键结果的两种情况
u 导入：关键结果撰写的范式
u How:（如何做），How Much：（达到什么程度）
u 关键结果=过程+结果
u 关键结果=结果
3、关键结果的3个特征
六、如何进行OKR检查
1、OKRT结构解析
2、OKR检查表
工具：OKR检查清单
七、OKR实施与落地流程
1、设定实施时间框架：
工具：实施时间框架表
2、制定公司年度战略OKR
工具：团队共创-确定公司目标
工具：世界咖啡-确定关键结果
产出成果：公司年度战略OKR，附表格模版
3、制定团队季度OKR
产出成果：团队季度OKR，附表格模版
4、制定员工季度OKR
产出成果：员工季度OKR，附表格模版
5、OKR共识会
u 每日站会：会议时间，会议准备、会议内容
u 周会：成员介绍周报、讨论方案、给予支持与认可
u 月会：工具：OKR月报模版、OKR评分表
u 复盘会：工具：个人/团队复盘表
案例：某某公司及互联网公司OKR推行分享
第四讲：辅导改进篇——管理者如何科学进行OKR辅导
一、OKR面谈的6个目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
二、OKR面谈的7项原则
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
思考：以下的7类人该如何谈
三、OKR面谈的2大法则
1、汉堡法则
视频案例：向宋局学习绩效辅导
2、BEST法则
案例：某公司技术部员工绩效不达标，并且犯重复性的错误。
四、OKR持续推进的五个工程
1、目标第一
2、计划第二
3、监督第三
4、引导第四
5、复盘第五
工具：《复盘行动改善表》
李彩玉