李彩玉： 目标为王——战略落地的绩效体系构建及绩效改进

课程背景：

德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的目标，再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理，提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。

然而，真正做到目标管理的企业则很少，主要问题如下：

员工们整天在忙碌，工作业绩不明显，工作没有成效？

很多员工每天不知道自己在忙什么？

一部分员工不知道该做什么？如何做？

不知道如何配合他人提升组织绩效？

不清楚自己业绩低下原因何在？

管理者无法科学的制定员工绩效指标？

管理者在绩效评价中主观思维现象多？

大家都想做好，但却始终找不到突破口，绩效管理流于形式，不了了之。因此，作为企业管理人员，直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性，真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。

课程目标：

1、找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责，帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键；

2、科学设计——能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标，确保绩效考核公平公正，科学规范，绩效评价有章可循；

3、潜能激发——运用OKR管理工具让所有人员明确工作的价值和意义，化被动为主动的去制定目标及关键结果，提升组织及个人绩效。

4、岗位增值——学会绩效辅导PBC工具，做好绩效改进工作，帮助员工找到绩效差距，并给出合理的解决建议，提升个体绩效水平。

5、实战运用——掌握绩效面谈的工具，快速了解员工，精准匹配面谈话术，能够应对10种及以上不同类型员工的面谈策略。

课程结构模型：

课程时间：

6天，共3期，2天/期（6小时/天，）

授课对象：

企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员

授课方式：

讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业

课程大纲

第一期：绩效管理体系构建及关键绩效指标设计

问题：作为直线部门/HR部门管理者，在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么？

第一讲：建立正确的认知——绩效管理者的角色认知及定位

导入：绩效管理的前世今生

一、绩效考核与绩效管理的概念解析

1、绩效是什么

2、考核是什么

二、绩效管理四大主体

1、决策主体——高层管理

2、管理主体——直线经理

3、执行主体——员工个体

4、驱动程序——人力资源

三、企业各类人员在绩效管理工作中的角色认知

1、HR管理人员在绩效管理中承担的责任和主要工作

1、中层管理人员在绩效管理中的角色与主要责任

2、中层管理人员与人力资源部的分工与合作

3、一般员工在绩效管理中的角色与主要责任

四、绩效管理不成功五大成因解析

1、人的认知不到位——全体人员

2、考核技术不过关——制度体系

3、考核模式不匹配——流程操作

4、缺乏全员的支持——企业文化

5、考评结果不客观——指标设计

案例分享：华为公司绩效管理价值基础与考核导向

五、各层级人员在绩效推进中的五个执行

1、目标执行——解决执行方向的问题

2、组织执行——解决谁来执行的问题

3、现场执行——解决有效执行的问题

4、流程执行——解决怎么执行的问题

5、文化执行——解决持续执行的问题

本节收获：各部门，各职级人员角色分工及绩效的工作职责，更好的去推进工作？

第二讲：科学的选择工具——BSC、360度、KPI概念解析

一、什么是KPI、360度、BSC、OKR?

1、KPI关键绩效指标的定义与标准

2、BSC平衡记分卡的定义与标准

3、OKR目标与关键成果法定义与标准

提问：OKR是绩效考核的工具吗？

案例：如何让猫吃辣椒

二、KPI、OKR、BSC的优缺点

1、KPI关键绩效指标优缺点解析

2、BSC平衡记分卡的优缺点解析

3、OKR目标与关键成果法的优缺点解析

三、KPI、360度、BSC在绩效管理中如何运用

1、KPI关键绩效指标——分解组织、岗位的绩效目标

2、BSC平衡记分卡——制定公司的战略地图

3、360度绩效考核法——全方位考核员工的业绩表现

第三讲：正确的运用工具——战略目标的KPI设计与落地

问题2：什么是KPI，您在运用KPI时最大的困难有哪些？遇到这些困难您是如何处理的？

导入：什么是目标

一、关键绩效指标四个特点：

1、KPI是基于对公司战略目标的分解

2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标

3、KPI是强结果导向的考核指标

4、 KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主

二、 关键绩效指标（KPI）的八大问题

u 【问题1】如何进行KPI有效性测试

u 【问题2】如何分解企业级KPI

u 【问题3】如何定义KPI

u 【问题4】如何收集绩效数据

u 【问题5】哪些人员适合用KPI考评

u 【问题6】如何设计KPI权重

u 【问题7】如何设计KPI评分标准

u 【问题8】如何设计KPI考核表

三、KPI体系设计思路与原则

1、KPI设计的4个思路

2、KPI设计的5个原则

四、KPI关键绩效指标的指标类型

1、指标与目标的区别

2、岗位职责中提取KPI的2种方法

3、常见的3种KPI关键指标

案例：不同类型的KPI提取

五、KPI指标体系设计的五个步骤

1、确定业务重点

案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用）

2、分解出部门KPI

课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用）

3、分解出个人KPI

课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用）

4、设定评价标准

5、审核关键绩效指标

六、战略导向绩效考核指标的两种主要类别

1、KPI类指标设计

u KPI设计的四个误区

u KPI指标设计的三种方法

视频：如何提取关羽的KPI

2、工作目标的三类指标

七、如何科学设计KPI绩效指标体系

案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例

案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享

1、KPI定义与计算方式（案例分享）

2、KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示）

3、如何设计KPI的权重与配分？

4、关于配分的几点经验分享

5、关于考核周期的设计

课后作业：各部门负责人在规定时间内完成团队KPI指标库

本节收获：掌握KPI指标的设计、权重设计、评价标准，科学的为员工设计KPI，真正提升员工的绩效水平。

现场演练：各小组现场研讨，输出某一个部门的关键绩效指标及该部门某一个核心岗位的关键绩效指标（KPI），并对该指标进行定义、分级、设计评分标准及权重。

课后作业1：参考以上所学知识，将所负责下级的KPI指标、权重、评分标准等完成，具体完成时间，按公司要求（建议在课程结束后两周内）。

第二期：OKR与KPI共舞——经理人如何玩转OKR

第一讲：认知篇——OKR的兴起与管理思想

导入：科学管理之父-泰勒时代的管理理念（正确的做事）

目标管理大师-德鲁克时代的管理念（做正确的事）

OKR创始人-葛洛夫的管理理念（做什么样的事，思考 ）

一、什么是OKR

1、OKR的定义与标准

案例：某企业导入OKR后，业绩翻倍。

案例：谷歌的实践

案例：毛主席如何让猫吃辣椒

2、OKR的基本结构

二、OKR与KPI十大不同关键点

u 实质是管理方法

u 自我管理

u 目标+关键结果

u 聚焦优先及关键

u 动态调整，不断迭代

u 上下结合，360度对齐

u 目标及结果公开透明

u 持续跟踪

u 富有挑战

u 不与绩效挂钩

第二讲：实战篇-经理人如何玩转OKR

一、玩转OKR：第一步先玩转O (Objectives：目标)

1、目标有野心

u 目标必须超越自己

u 目标突破限制

案例：某公司营销经理OKR目标解析

2、如何撰写目标

导入：目标撰写的范式

What:（回答要做什么），Why：（解释为什么要做）

2.1目标的四种组合模式

u 目标=动词+名词

u 目标=动词+形容词+名词

u 目标=副词+动词+名词

u 目标=What（动词+名词）+Why（动词+名词）

2.2目标的特征

2.3、目标管理工具

（1）鱼骨图分析法

小组练习：用鱼骨图分析法来管理目标

（2）思维导图分析法

小组练习：用思维导图分析法来管理目标

（3）BSC分析法

二、玩转OKR：第二步玩转KRS(Key Results:关键成果)

1、确定关键结果

1.1关键结果制定的思路：策略、维度、任务

案例：按策略制定关键结果

案例：按维度制定关键结果

案例：按任务制定关键结果

现场实操：练习

u 用策略方法制定一个OKR

u 用维度方法制定一个OKR

u 用任务方法制定一个OKR

1.2关键结果的四种类型

u 比率型KR:案例分享

u 里程碑型KR:案例分享

u 数量型KR:案例分享

u 主观型KR:案例分享

2、撰写关键结果

u 导入：关键结果撰写的范式

u How:（如何做），HowMuch：（达到什么程度）

2.1关键结果的两种情况

u 关键结果=过程+结果

u 关键结果=结果

2.2关键结果制定的3个特征

u 符合SMART原则：

工具：SMATR检查表模板

工具：基于任务和基于价值的OKR举例

三、玩转OKR：第三步玩转OKR运行规则

1、OKR检查

工具：OKR检查清单

2、OKR设定的整体周期

3、OKR设定的三大方法

4、OKR 运行法则

5、OKR设定的四大要素

四、玩转OKR：第四步玩转OKR运作流程

1、设定实施时间框架：

工具：实施时间框架表

2、制定公司年度战略OKR

工具：团队共创-确定公司目标

工具：世界咖啡-确定关键结果

产出成果：公司年度战略OKR，附表格模版

3、制定团队季度OKR

产出成果：团队季度OKR，附表格模版

4、制定员工季度OKR

产出成果：员工季度OKR，附表格模版

5、OKR共识会

u 每日站会：会议时间，会议准备、会议内容

u 周会：成员介绍周报、讨论方案、给予支持与认可

u 月会：工具：OKR月报模版、OKR评分表

u 复盘会：工具：个人/团队复盘表

案例：某互联网公司OKR推行分享

附赠：各种工具的运用

工具1：公司年度战略OKR

工具2：团队年度OKR

工具3：OKR检查清单

工具4：个人OKR

工具5：OKR周报

工具6：OKR月报

工具7：OKR评分

工具8：OKR复盘表

演练：各部门输出部门2023年第2季度及某一个关键岗位OKR,老师现场进行辅导。

问题3：员工绩效一直不理想，如何帮助提升，怎么进行科学辅导？

第三讲：辅导篇——玩转OKR实战演练并分享

一、运用上述工具来制定公司及部门OKR

工具：团队共创、世界咖啡

参与人员：全体学员

结果呈现：

1、老师分享，学员结合各自的工作情况写初稿（老师带领大家共同来完成）。

2、小组分别派代表上台分享，其他成员暂不做评判，老师负责点评 ；

二、对上述内容进行优化

工具：360度开题法、要素分析法

参与人员：全体学员

结果呈现：

1、针对第1天辅导后的进行分享，其了相关联的成员给予补充及点评，老师给予建议及综评；

2、呈现符合企业需要的OKRT，可直接用于工作开展。

第三期：开启开高绩效辅导——经理人如何辅导员工提升绩效

第一节：庖丁解牛—正确认知绩效辅导及面谈的问题

小组讨论1：人力资源管理者、非人力资源管理者在绩效辅导中的角色分别是什么？讨论5分钟，每个小组派一名代表作为发言人。

一、绩效辅导中的角色定位

1、绩效辅导三大主体

2、不同层级的角色定位

小组讨论2：管理者在绩效辅导及绩效面谈中面临的问题有哪些？讨论5分钟，每个小组派一名代表作为发言人。

二、绩效辅导中常见的问题解析

1、考核结果缺乏客观性

2、绩效反馈的意识欠缺

3、被考核者的自我防范心理

4、考核者的“老好人”的心理

5、企业文化中”等级“感

第二节：知己解彼——有效匹配绩效面谈话术

导入：绩效考评结果出来后，员工与主管的心理活动分析

一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格

1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点

2、第二种：灵活变通型的5个显著特点

3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点

4、第四种：追求卓越型的5个显著特点

案例：《庆余年》VS《三国演义》

工具：手机在线测试行为风格

思考3：针对以上四种不同风格及行为风格不明显的员工如何开展绩效面谈工作？小组讨论25分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。

【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点

视频解析：不同行为风格的员工在工作中展现的状态，观看视频中，各小组代表需要将影片的关键点找出并分享。

二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通

1、强势叛逆型的5种沟通技巧，

案例：与孙悟空的沟通

2、灵活变通型的5种沟通技巧

案例：与猪八戒的沟通

3、踏实肯干型的5种沟通技巧

案例：与沙和尚的沟通

4、追求卓越型的5种沟通技巧

案例：与唐僧的沟通

第三讲：面面俱到——优势绩效面谈与辅导

思考4：为什么要开展绩效面谈，绩效面谈要达到的目的是什么？小组讨论10分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。

一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的

1、就事论事

2、着重未来

3、奖优改劣

4、双方共识

5、共同布局

6、协议未来

二、精通绩效面谈与辅导的七步曲

1、建立并维护彼此的信任

2、清楚地说明面谈的目的

3、真诚的鼓励员工多说话

4、倾听并避免对立与冲突

5、集中于未来而并非过去

6、注意需优点与缺点并重

7、以积极的方式结束面谈

三、运用绩效面谈与辅导二大技巧

1、汉堡原理

2、BEST原理

案例：这7类该如何进行面谈，10分钟讨论各小组将策略写在白纸上，老师随机选几位代表分享。

思考：企业绩效面谈有几个阶段，每个阶段面谈的重心及所要达到的效果是什么？小组讨论15分钟，老师选2位代表来分享，其他小组进行补充。

四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段

1、计划阶段——如何辅导员工制定绩效目标

2、指导阶段——如何支持员工达成绩效目标

3、考评阶段——如何客观对员工进行绩效评价

4、反馈阶段——如何将绩效结果反馈给员工

工具：《绩效反馈表》《绩效面谈记录表》《绩效自述报告》《绩效改进行动计划》《绩效复盘工具单？

现场模拟：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。

第四讲：精准落地——如何高效的进行绩效面谈

第一步：开局破冰

1、开局破冰，建立信任

2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益）

3、“硬破冰”&”软破冰”

4、“立场”VS“利益”

5、“集体利益”VS“个人利益”

情境案例: 如何与内向员工进行绩效面谈

第二步：提案引导

1、何时“开价”最好

2、如何做到可进可退

3、有理有据的提案方式

4、有效提案的四大招式

5、引导对方的期望值

情境案例：如何同骄傲的员工进行绩效面谈

第三步：推挡让步

1、推挡让步的基本原则

2、推挡让步的心理博弈

3、面谈推挡让步的技巧

情境案例: 如何同绩效差/无进步的员工的进行绩效面谈；

第四步：促成协议

1、拓宽策略与逐项策略

2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法)

3、各种僵局/异议/圈套等问题应对

4、BATNA最佳替代方案

5、实现对方的“感觉双赢”

情境案例：如何做员工的心理疏导

第五讲：实战训练——绩效面谈及改进十策略

说明：以下10种场景，老师先将策略讲清楚，小组成员自行组织话术，老师选择其中5-6个场景安排学员进行模拟。

第一计：借刀杀人

案例：业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈？

第二计：声东击西

案例：业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈？

第三计：抛砖引玉

案例：自以为是，主观认为他人评价好，实际绩效一般的员工如何谈？

第四计：欲擒故纵

案例：做多错多，不做不错，少做少错，这三种情况如何谈？

第五计：趁火打劫

案例：绩效一般、态度一般，有潜力的员工如何谈？

第六计：关门捉贼

案例：业绩好，但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈？

第七计：打草惊蛇

案例：工作积极、业绩好，但不愿意分享经验的员工怎么谈？

第八计：指桑骂槐

案例：小错不断，大错不犯，绩效稳定的员工怎么谈？

第九计：假痴不癫

案例：曾经绩效很好，当下业绩一般的员工如何谈？

第十计：釜底抽薪

案例：资历老，业绩无进步的员工如何谈？