邹文波：校园招聘新攻略

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 招聘面试

课程编号 : 2664

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行业不限

适用对象

HR招聘经理、人力资源部门主管、HRBP；业务管理者

课程介绍

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：HR招聘经理、人力资源部门主管、HRBP；业务管理者

课程背景：

校园招聘日益成为雇主做好人才储备的重要“战场”，与此同时，大学校园作为一个巨大的人才储备库，也渐成为各个企业争夺战略性资源的重要战场。同样，企业经营的关键在于如何招到人才并经营好人才，招聘与面试作为企业人才队伍建设的第一关，对于企业的长远发展起着十分重要的作用。因此，系统掌握招聘与面试技巧，为企业发展选拔符合需要的优秀人才是现代职业经理人必备的基本素质。

课程收益：

● 了解雇主品牌的建设和校园招聘结合点；

● 掌握校园招聘的规划实施破解校园招聘的疑难杂症；

● 校园招聘标准化面试--行为面试技术；

● 后校园招聘时代—培养体系。

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：HR招聘经理、人力资源部门主管、HRBP；业务管理者

课程方式：案例研讨、情景演练、工具应用、行动学习反思

课程大纲

第一讲：校园招聘的市场情况

一、校园招聘基础情况

1. 校园招聘十年趋势变迁

2. 校园招聘的市场情况

3. 学生关心的重点

4. 企业思考的重点

二、校园招聘与雇主品牌

1. 从哪些端口体现校园招聘？

2. 不同规模塑造你自己的“独特之处”

三、新生代（校园毕业生）自画像

第二讲：校园招聘的实施

一、校园招聘的品牌宣传

1. 宣传的有效控制

1）线上宣传的手法

2）线下宣传的打法

2. 宣讲会的变化趋势

— “由企业为主体到学生为主题”

3. 有活动的“吸引“学生

二、校园招聘的项目规划

1. 校招岗位需求分析

2. 人才来源的思考

三、校园招聘的人才评估

1. 面试设计和安排

1）笔试与性格测量

2）情景模拟测试（无领导小组）

2. 关键行为面试法的使用

1）关键行为面试的理论基础及要点

2）分辨不完整的STAR和假STAR（追踪胜任素质）

3）如何根据应聘者的行为分析素质情况

第三讲：后校园招聘的管理

一、入职前的管理

1. 如何沟通雇佣合约和有效降低拒绝率

2. 如何增加“体验粘度”（如何使用实习生项目）

二、入职后的培养训练体系

1. 关于多模块项目作战

2. 管培生项目的实际方案

1）以“成长为背景”的管理

2）以“知识学习为主线”的轮岗

3）以“项目训练”为考核的融入

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• 邹文波：基于DISC的沟通及管理: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：HR及用人部门管理者课程背景：DISC是一种“人类行为语言”，其基础为美国心理学家威廉．莫尔顿．马斯顿博士（Dr. William Moulton Marston）在上世纪二十年代的研究成果。马斯顿博士是研究人类行为的著名学者，他的研究方向，有别于弗洛伊德和荣格所专注的人类异常行为，DISC研究的是可辨认的正常的人类行为。现代企业管理中,最困难也是最重要的是对人的管理。因为一切管理其本质是有赖于人来发挥作用的。所以，了解人性，知道什么样的人适合做什么样的事，其行为风格背后的动因和需求是什么，其内在的关注点和需求是什么，就可以更好的起到激励和管理的效果，这也是对管理者最基本的技能要求。同样DISC理论是目前世界上最被广泛运用的人类行为分类方式，是行为风格理论重要组成部分，DISC这四种特质在个人身上的不同百分比的显示，决定个人行为风格的差异，DISC不随种族、法规、文化或经济地位而改变，它只代表着一种可观察的人类行为与情绪。其应用领域也极其广泛，包括：人员招聘、特殊岗位招聘、员工岗位匹配性；员工职业压力分析与岗位调整；人际关系及沟通（销售）技巧；团队风格与领导风格匹配性；课程收益：●精准的剖析自己，了解自己的思考和行为模式，优势及局限；●认知不同类型的人因认知差距所产生之误解及冲突；以及沟通相处之道；●了解高绩效的团队中人员的搭配和使用；如何整合团队；●如何激励他人，了解不同类型的人的需求与动力。课程时间：2天，6小时/天课程对象：HR及用人部门管理者课程方式：案例研讨，情景演练，角色扮演，工具应用、行动学习反思课程大纲第一讲：DISC的起源与测评一、几种不同性格类型的分类及DISC的起源与发展二、DISC个性特征解析理论1. 本我、超我、自我模式的区别及呈现（放松、压力，工作）2. 人类行为由人脑决定，人脑的两面3. 决定人的行为性格要素1）建立：先天遗传2）培养：早年养育3）发展：终身修炼测量：DISC问卷测试三、什么是DISC个性测评？四、4大性格特征及剖析。1. D型Dominance支配型：指挥者2. I型Influence表现型：社交者3. S型Steadiness稳健型：支持者4. C型Compliance分析型：思考者参考视频：1）家有喜事片断2）游龙戏凤片断3）便利贴女孩片断4）女人不坏片断第二讲：不同性格类型人的职场交往之道一、人际关系互动1. 人际关系互动模型——不同类型的人，人际互动关系是怎样的1）原生家庭的干扰2）理解，认同，双赢2. 工作关系互动模型——不同类型的人，工作互动关系是怎样的1）工作的本质2）合作的本质3. 冲突的预防和管理——面对冲突，不同类型的人会采取什么样的方式二、不同性格人与上司的沟通技巧思考：1）你的上司是什么类型？你喜欢的下属类型？2）在你的职业生涯中，你最喜欢的上司，你最讨厌的上司，为什么？同理下属呢？——针对不同上司的性格应对：知己知彼、游刃有余同理下属呢？第三讲：DISC在团队管理中的运用（HR差异化用人）案例：《西游记》中师徒四人的DISC性格类型剖析；三国人物分析一、DISC性格在团队中的价值及管理者修炼1. 了解你的团队风格和成员构成（用人之长与容人之短）2. 按照团队风格及部门属性调整自我领导风格3. 管理者在团队中应有的角色认知二、不同性格人在团队中的组合效应1. DI\CS自然组合2. DC\IS互补组合3. IC\DS矛盾型性格三、高效团队的共同特征—愿景依赖1. 功能均衡与主动补位2. 补充知识3. 团队结构与优、劣势分析（图谱分析）第四讲：DISC个体的激励与修炼一、需求与激励1. D型人的需求与激励因素2. I型人的需求与激励因素3. S型人的需求与激励因素4. C型人的需求与激励因素二、提升与修炼1. 与力量型一起行动，讲究效率和积极务实2. 与活泼型一起快乐，表现出对他们个人有兴趣3. 与完美型一起统筹，做事要周到精细、准备充分4. 与和平型一起轻松，使自己成为热心真诚的人

• 邹文波：精准读人—企业人才致胜的核心: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：HR及用人部门管理者课程背景：在当今竞争日益激烈的商业环境中，企业竞争的核心就是人才的竞争！“企业战略——核心能力——核心人才”，企业经营的关键在于如何招到人才并经营好人才。杰克·韦尔奇有“经理人中的经理人”之称，是二十世纪最伟大的CEO之一。他曾说：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”韦尔奇认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来；招聘与面试作为企业人才队伍建设的第一关，对于企业的长远发展起着十分重要的作用。因此，系统掌握招聘与面试技巧，为企业发展选拔符合需要的优秀人才是现代职业经理人必备的基本素质。通过学习本课程，您将获得系统化的人才选拔全流程技能；更好的助力企业所需和对人才深入的洞见。课程收益：● 实战性：能够将“理论与企业实际管理场景”充分结合，具有鲜明的实战特色● 实用性：以亲身经历的案例和经验进行分析与分享，操作性强；深奥的理论通俗化● 场景化：以实战为导向，关注每一个策略的可操作性，以及对应的企业应用场景课程时间：2天，6小时/天课程对象：HR及用人部门管理者课程方式：案例研讨，情景演练，角色扮演，工具应用、行动学习反思课程大纲第一讲：招聘的本质目标一、业务发展的人才需求1. 业务发展的阶段2. 招聘规划的核心要素3. 招聘策略的主要内容4. 招聘考量的关键点二、招聘实施的“困境”1. 人力资源规划合理性—避免为招而招2. 招聘体系运作有效性—避免模糊面试3. 渠道管理与运作精确性—避免资源浪费案例研讨：影响招聘数量、质量的因素分析三、招聘实施的“破局”1. 合理的工作规划2. 科学的工作分析3. 灵活的招聘策略4. 有效的面试考核第二讲：招聘的基础—理论模型故事：从一道菜“糖醋活鱼“说起一、关于胜任力模型1. 人才选聘的真正标准是什么2. 胜任素质模型概述3. 职位分析与管理4. 如何构建企业胜任素质模型（两种常用方法）二、如何选拔的三个维度案例：西游记团队的深度解读1. 人与组织文化的匹配案例：阿里巴巴与华为2. 人与团队管理的匹配3. 人与岗位的匹配三、基于“胜任力模型”的设计1. 面试评价表设计的关注点（销售人员面试表附件）2. 面试评价的计分方式与决策类型工具分享：面试评价表设计第三讲：招聘渠道建设一、常规渠道的分类比较研讨：如何选择和用好招聘渠道1. 内部渠道1）内部渠道的优点缺点2）内部渠道的激活2. 外部渠道1）网站优缺点2）招聘会优缺点3）新媒体优缺点4）中介猎头优缺点5）校园优缺点6）其他二、重点渠道布局和管理1. 互利网渠道2. 行业人才渠道第四讲：人才评估方法1. 简历评估1）简历筛选的四个维度2）简历背后的含义2. 情景模拟1）无领导小组特点及实施2）文件筐的特点与实施3）管理游戏，角色扮演特点与实施现场练习：如何设计一份的集体讨论面试的小组活动方案3. 心理测试1）DISC的测量与解读（性格）2）霍兰德的测量与解读（兴趣）3）价值观测量第五讲：专业化面试一、观察与倾听1. 身势语的背后视频：LIE To me1）微表情的含义2）面试中的测谎问题思考：面试中最多看到什么？2. 面试中的倾听1）声音线索（听状态）2）自由选择的线索（听动力）3）有悖常识的矛盾（听细节）4）沉浸自我的回答（听行为）二、面试中五类问题及运用（面试中的问）1. 引入式问题2. 行为式问题3. 未来式问题（创新项目）4. 动机式问题5. 压力式问题现场演练：面试的问题设计与提问三、关键行为面试法的使用1. 关键行为面试的理论基础及要点2. 分辨不完整的STAR和假STAR（追踪胜任素质）3. 如何根据应聘者的行为分析素质情况现场练习：关键行为面试技巧四、深入追问技巧1. 如何通过追问确保信息的有效性2. 追问的时机及方法3. 如何分析信息的真实性4. 灵活应对不同类型的应聘者现场练习与点评：面试追问五、面试的准备及面试的几类误区1. 面试前四种效应避免1）晕轮效应2）首因效应3）利益蒙蔽3）恐惧心理2. 面试官需要避免的五种角色1）调查员2）理论家3）心理咨询师4）算命先生5）推销员第六讲：招聘工作的绩效衡量与价值一、招聘流失的问题1. 流失率的口径1）月度流失率2）年度流失率3）平均流失率2. 流失率的分析1）薪酬福利2）晋升发展3）职业生涯4）团队氛围5）其他3. 从招聘面试的角度研究流失二、招聘的结束与开始1. 招聘工作的开始1）年度人员盘点与规划2）需求的提报3）你的“打法”2. 招聘的结束1）时间节点上的结束2）工作融入后的结束三、招聘的质量衡量1. 招聘群体1）可以量化的岗位2）不可量化的岗位2. 其他反馈方法

• 邹文波：非人力资源经理的人力资源管理: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：各类组织的各层级管理者，包括基础管理人员、主管课程背景：在现代企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争，如何把人作为一种核心资源加以合理的开发与管理，如何有效地调动企业员工的积极性与主动性，已成为企业各级管理人员的核心任务和主要职责。对人力资源管理理念和技术的理解与运用，应该成为企业各级管理人员必备的基本管理能力。作为非人力资源部门的管理者，要参与员工的招聘选拔、培训提升、绩效考核管理工作，员工关系维护以及对员工的有效领导和授权、激励等管理工作，这些也是非HR管理者经常遇到的难题。在实际工作中，人力资源管理的执行职能更多地是由非人力资源部门来承担，因此，非人力资源管理的人力资源管理水平相当重要，为了提高和改善企业整体人力资源管理水平，就要不断加强对非人力资源管理经理的培训，不断完善其管理制度。而企业发展过程中的命脉，影响一个企业人力资源管理水平和员工整体绩效表现，其原因既不是高层领导，也不是HR部门，而是各条直线部门的管理者（经理、主管）。本课程可以让直线管理者能够系统掌握“如何把本部门人力资源发挥出更大的效能”基本技能，能够有效激发员工积极性，提升团队整体绩效。课程收益：● 帮助非人力资源经理、主管建立正确、前瞻的HR新观念● 非人力资源经理掌握团队人力资源的“选、育、用、留“的专业技能● 握一些心理学工具，强化对员工心态、情绪的把握；掌握对应不同人格、不同心理状态的员工如何做好激励；从而打造高绩效团队，达成组织期待课程时间：2天，6小时/天课程对象：各类组织的各层级管理者，包括基础管理人员、主管课程方式：案例研讨，理论讲述、小组讨论、情景模拟，现场互动等课程大纲第一讲：新时代对管理者的要求一、新时代的管理困境1. 时代的变迁1 ) 工业经济时代的特点及管理形态2）知识经济时代的特点及管理形态3）管理者角色的变迁2. 人才的变迁1）社会思潮2）社会经济3）时代特征3. 90后的特征1）成长背景2）关注与交流方式案例：奇葩说与吐槽大会二、人力资源与直线部门的合力1. 直线部门是实用技术，HR是专业技术2. 两个部门在人员管理中的任务、角色定位3. 二者共同推进企业管理与绩效案例：组织能力的杨三角与盖洛普公司的“S”路径第二讲：如何选人——精准面试的关键一、招聘价值1. 业务产出2. 成本问题3. 管理的跃迁4. 组织的合力互动讨论：失败招聘的成本分析二、招聘基础1. 需求分析1）岗位核心能力2）团队管理效能3）组织发展支撑案例分析：西游记团队深度解读2. 素质模型1）胜任力模型的历史2）胜任力模型的应用3）胜任力模型的建立视频研讨：王牌特工学院三、人员甄选1. 面试类别的效果1）直觉式面试2）交谈式面试3）行为面试4）特质面试2. 面试的闭环1）寒暄2）自我介绍3）核心能力问题4）兴趣爱好问题5）总结性提问6）反馈3. 结构化面试量表1）标准化的好处2）需求和要求的体现4. 辅助测量1）笔试2）心理测试（兴趣、性格、价值观）3）情景模拟4）其他互动案例：销售人员面试实战训练5. 面试管的误区1）四种影响2）五种角色避免第三讲：如何育人——绝对性的成长一、下属培育的现状困境1. 没有时间2. 自己做比较快3. 死活都教不会4. 教了徒弟饿师父5. 有空就培训，没空就不培训二、如何做好培训需求分析1. 组织分析：问题业务、发展要求、人才技能储备 2. 人员分析：效率不高、技术问题、工作胜任度问题、发展要求 3. 任务分析：新项目、新业务、新方法等工具：培训需求调研表三、有效教学的四阶段1. 学习前准备2. 我说给你听。我做给你看3. 让你做做看4. 成效追踪互动讨论：我可以如何教学，教练式的引入？四、培训成果如何转化1. 撰写培训心得2. 召开培训座谈3. 制定行动计划4. 跟踪与辅导5. 成果认定与发表6. 继续改进与提高五、员工职业生涯与企业发展1. 员工职业生涯的误区2. 员工职业生涯如何密联业务3. 组织发展中的机会问题与准备讨论：员工职业生涯的在企业中的显现第四讲：如何用人——如何人尽其才一、用人所长必能容人之短1. 认知思维1）员工盘点的依据2）合适的人做合适的事3）“不要妄图改变“2. 员工管理情景领导艺术团队管理风格诊断1）精品类—授权式2）毒品类—教练式3）次品类—辅导式4）废品类—命令式二、员工管理与绩效面谈1. 绩效面谈前的准备工作 1）绩效面谈表有设计、案例分析2）你如何解释这次讨论的目的？3）这次讨论要达到的目标是什么？4）你如何鼓励员工参与这次讨论？2. 绩效面谈中的工作开展 1）这次讨论，员工可能提出的问题是什么？2）哪些是员工的突出优点，你如何表扬？3）哪些是员工存在的问题，你怎样提出？3. 绩效面谈目标设定1）目标的衡量工具2）下一步的行动方案是什么？案例分析：知名零售公司4. 绩效面谈技巧 1）标准要求（面对面/身势语）2）教练的引导方式演练：正面的绩效面谈话术5. 如何应用人格测评、做好绩效面谈通过DISC测评掌握员工的行为特征1）外向型员工如何面谈2）对友善型员工如何面谈3）对驱动型员工如何面谈4）对分析型员工如何面谈演练：与不同人格类型员工的面谈技巧第五讲：激励与留才——体验幸福才能谈忠诚一、关于员工激励方式1. 马斯洛原理1）五层需要模型2）五层模型与企业发展阶段2. 弗隆期望理论1）“ 心理学的试验“3. 双因素理论1）激励因素：满意/不满意2）保健因素：没有不满意/不满意4. 麦戈莱伦理论1）成就需要2）权力需要3）友情需要互动讨论：如何激励你的下属二、企业人员的离职问题1. 员工离职分析1）原因分类2）数据分析—离职率管控办法三、企业留人策略1. 文化暖心—笑着离开惠普2. 事业励心—星星之火可以燎原3. 待遇温心—腾讯玩转，华为奋斗4. 感情栓心—诸葛亮怎么破5. 机遇牵心—神州数码的案例讨论：关于留人的讨论

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