李彩玉：基于战略导向的薪酬与绩效管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 2378

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行业不限

适用对象

人力资源总监、经理、薪酬与绩效经理、企业经营管理层

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：人力资源总监、经理、薪酬与绩效经理、企业经营管理层

课程背景：

当今企业竞争日益激烈、市场环境不断恶化，以及近年来劳动用工法律制度的不断完善，劳动者维权意识不断增长，作为用人单位的企业在劳动用工领域的法律风险也日益凸显，导致企业的运营风险与战略风险都在不断持续升高，给企业带来了更加严峻的考验。企业薪酬体系设计、员工绩效管理与劳动用工风险控制已经是企业人力资源管理的核心，它对吸引、保留和激励人才起着关键性的作用，建立行之有效的人力资源管理已是企业的核心工作，帮助企业解决以下困扰：

▲ 用工成本高于同行，员工却纷纷表示薪资福利低？

▲ 如何合理的调整薪酬，达到企业与员工双赢？

▲ 人工成本管控与激励如何做到有效匹配？

▲ 如何做到同岗不同酬，发挥员工效能？

▲ 如何通过薪酬绩效设计激发老员工？

本课程从四个维度，即薪酬体系的战略匹配性、薪酬体系的激励性、薪酬体系的内部公平性、薪酬体系的可操作性对现有的薪酬管理系统进行了全方位、详尽细致的研究，并结合部分员工包括高层管理人员的调查和访谈，诊断出现有薪酬体系所存在的问题与不足，分析原因，并在此基础上重新设计出一套具有可操作性、战略匹配性，具有公平性和激励性的薪酬体系，以期能够利用全面薪酬、战略薪酬等理论对改变企业薪酬制度方面的缺陷及问题。

课程收益：

◆ 掌握绩效管理中kpi及OKR两种方法，制定符合战略的绩效体系；

◆ 掌握薪酬与绩效设计的基本方法与思路，设计战略导向的薪酬体系；

◆ 掌握不同类型的薪资岗位制，设计出符合企业战略需求的薪酬标准；

◆ 用战略的思维设计公司的薪酬绩效体系，确保内外公平，员工满意。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：人力资源总监、经理、薪酬与绩效经理、企业经营管理层

课程方式：讲解分享、课堂互动、案例研讨、实操练习、工具方法演练等

课程大纲

第一部分：绩效管理体系构建

第一讲：正确理解KPI与OKR

一、什么是KPI和OKR

1. KPI的定义与标准

2. OKR的定义与标准

案例：如何让猫吃辣椒

案例：阿里巴巴

b3d3fcf6e811cab1ce23d854d199ae1 二、KPI与OKR的区别

1. KPI的四大核心

2. OKR的四大核心

视频：桃源三结义

第二讲：KPI及OKR的设计

导入：什么是目标；目标制定的SMART原则

一、KPI绩效指标设计与落地

1e4b9802b3c3ae70b1b0b8daf36bc1d 1. 指标与目标的区别

2. 如何从岗位职责中提取KPI

3. 常见的KPI指标类型

4. KPI指标设计的三种方法

视频：关羽温酒斩华雄，分析关羽的KPI

5. KPI计分的三种方法

练习：现场设计KPI指标

二、OKR设计与落地

1. OKR实施的四个关键点

2. OKR会议的7个步骤

3. 从0至1的OKR高效落地8步骤

练习：OKR个人目标练习

案例：某国有企业OKR设计

视频解析：康熙如何搞定姚启胜

第二部分：薪酬管理体系构建

第三讲：薪酬管理认知篇

导入：我们为什么要努力工作？交换与公平理论

一、薪酬的类别

1. 货币薪酬

2. 非货币薪酬

二、薪酬四种形式

1. 基本工资

2. 绩效工资

3. 激励工资（短期激励+长期激励）

4. 员工福利保险

互动讨论：基本工资、绩效工资、福利、激励工资的作用分别是什么

三、薪酬战略的构成

1. 内部的一致性

2. 外部的竞争性

3. 员工的贡献率

4. 薪酬体系管理

四、影响薪酬战略的因素

1. 企业文化与价值观

2. 社会、政治环境和经济形势

3. 来自竞争对手的压力

4. 员工对薪酬制度的期望

五、薪酬设计的四大策略

1. 跟随型策略

2. 领先型策略

3. 滞后型策略

4. 混合型策略

六、薪酬设计的四个原则

1. 效益为中心

2. 两低于原则

3. 谨慎增涨

4. 经营结果动态浮动

1）调薪影响的因素

2）调薪的四个步骤

3）实现薪酬总额与企业动态浮动前提与基础

4）四种实现形式

案例：某上市企业薪酬体系设计分享

第四讲：薪酬方案设计

导入：薪酬设计的激励理论

1. 需要层次论

2. 双因素理论

3. 期望理论

一、岗位分析

1. 岗位分析的三大目标?

1）优化分工与职责设置

2）编制任职资格

3）确定编制

2. 职责编制的方法

1）如何开展部门职能和岗位说明书的编制？

2）职责编制的方法

3）分工需要考虑的问题

4）纵向分工

5）横向分工——专业化还是工作扩大化

6）如何编制岗位职责

3. 任职资格与晋升通道的设计

1）职位族划分与晋升通道的设计

2）岗位任职资格编制的方法

4. 如何确定编制的工具方法

1）业务数据分析法

2）劳动效率定编法

3）比例法

4）预算控制法

二、薪酬结构的划分

1. 什么是薪酬结构

2. 各项工资结构及功能，具体如何运用？

3. 薪酬的幅度与重叠度的计算

4. 宽带还是窄带

5. 薪级的划分

6. 固定与变动比例的划分需要考虑的问题

案例：某公司宽带薪酬研讨

三、薪酬与能力的关系

1. 薪酬为什么需要和能力挂钩

2. 什么情况下需要与能力挂钩

3. 技能薪酬帮助企业解决的三个问题

4. 如何评估员工能力：知识、技能、职业素养

5.加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心?

案例：某公司年度调薪方案分享

四、提成制与奖金

1. 提成制需要注意什么问题？

2. 提成制与奖金制的特点

3. 什么时候用提成，什么时候用奖金（发展阶段、管理水平、管理层级、行业特征）

4. 提成制需要注意的问题点

5. 提成的比例如何定？

案例：某公司营销人员提成设计方案

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• 李彩玉：和谐共赢——劳动用工风险管控: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业老板/法人、人力资源管理者、劳动关系管理者、直线部门管理者课程背景：近些年来，国家陆续颁布了《劳动法》、《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》、《最高人民法院劳动争议司法解释一》、《女职工特别保护规定》、《带薪年休假条例》、《劳动保障监察条例》、《社会保险法》、《工伤保险条例》、《劳务派遣暂行规定》、《仲裁法》等一系列的法律法规，各省市也相应出台了配套的政策法规。我国劳动用工法律体系越来越健全，员工维权意识越来越强，随着法律法规的实施，客观上要求用人单位在劳动用工管理方面做到合法合规“精细化”，合情合理的“人性化”。然而，在现实的劳动用工管理中，由于企业管理者自身的法律知识储备不足，加之劳动者对法律法规似懂非懂，导致一系列不必要的劳动纠分。如何能够妥善的预防及处理员工在企业生涯中可能发生的一系列劳动风险，成了每个企业和谐劳动用工的核心首要工作，本课程将从员工入职前、到岗后、离职中、后等各阶段可能发生的各种用工风险，通过案例分享，结合国家相关法律法规，给出精准的建议及操作方式，帮助企业做好用工风险的管控，达到双赢。课程收益：◆ 掌握劳动合同签订及解除的技巧；◆ 掌握企业规章制度制定合法流程；◆ 掌握假期存在的风险并给出建议；◆ 掌握三期用工的风险并给出建议；◆ 掌握辞退违纪员工方式及其技巧；◆ 掌握离职谈判技巧降低离职成本；◆ 规避招聘入职各风险减少纠分；◆ 帮助企业管理者有效解决社保劳动争议。◆ 掌握薪资支付中存在的风险及预防方法；◆ 掌握各类加班中存在的风险及预防方法；◆ 掌握调岗调薪中存在的风险及预防方法。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业老板/法人、人力资源管理者、劳动关系管理者、直线部门管理者课程方式：法规讲解15%、案例分享60%、现场讨论25% 课程大纲第一讲：入职篇-试用期用工风险防与控一、规避招聘中的“陷阱”1. 避免就业歧视2. 抵御就业欺诈3. 把好入职体检关4. 避免连带赔偿责任案例：某企业因招聘新员工发生的纠分二、依法订立劳动合同1. 劳动合同的三种形式2. 劳动合同的必备内容3. 劳动合同的约定期限4. 劳动合同无效的处理案例：新员工入职拒签劳动合同引发纠纷三、如何约定试用期1. 约定试用期的方式2. 试用期条款的内容3. 约定试用期的期限4. 违法约定试用期的法律后果案例：某公司以试用期达不到录用标准为由终止某员工，员工拒绝并提起仲裁，公司败诉。四、试用期的管理误区1. 只约定试用期不约定合同期限2. 双方同意是可可延长试用期的3. 试用期可以随意解除劳动合同4. 试用期内可以不用缴纳社保5. 离职返岗后可再次约定试用期案例：延长试用期的纠分案例：员工再次入职约定试用期的纠分第二讲：解除劳动合同的技巧一、劳动合同的法律条款1. 劳动合同的订立2. 劳动合同的解除和终止3. 用人单位裁员接触劳动合同的操作实务操作4. 无固定期限劳动合同不是”铁饭碗“案例：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？案例：员工在外赌搏被拘留，公司以犯罪与其解除劳动合同。案例：员工拒绝在朋友圈转发工作信息构成违纪吗？二、合同到期后的法律风险防范1. 第一次固定合同到期2. 第二次固定合同到期案例：合同到期申请仲裁案案例：员工第二次固定期限到后，公司不予以签约引发仲裁案第三讲：五险一金用工风险管控一、社保常见的问题解析1. 用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？2. 员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？3. 试用期间，是否必须缴纳社会保险？4. 领取失业保险金的前提条件有哪些？怎样理解“非因本人意愿中断就业的”？5. 哪些工伤待遇由企业支付？哪些工伤待遇由经办机构支付？6. 工伤职工超过规定医疗期如何处理？7. 单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗？案例：员工自愿放弃社保，主动填写放弃申请，事后主张经济补偿法院是否支持？案例：第三方代缴社保，发生工作事故后是否可认定为工伤，法院如何判？案例：员工自愿放弃住房公积金，离职时领了补偿，还能告公司补缴公积金吗？二、工伤保险法律法规解析1. 工伤的认定的7种情形2. 视同工伤的3种情形3. 工伤的鉴定及申请程序4. 工伤期间的工资待遇5. 工伤一至十级伤残的赔偿标准6. 因工死亡的赔偿标准案例：醉酒坐车发生事故是否可认定为工伤案例：上班请假吃午餐发生工作事故，能否认定为工伤？案例：陪客户用餐酒后猝死算不算工伤？第四讲：制度及假期篇一、企业规章制度实操的6个误区1. 企业可以单方面制定规章制度2. 规章制定只要经过民主制定就行3. 可以通过规章制度变更劳动合同4. 规章制度中约定服务期及违约金5. 劳动合约定必须要遵守规章制度6. 发生争议时，优先使用规章制度案例：因规章制度流程不合理引发的纠分案例：因规章制度内容不合理引发的纠分二、企业规章制度制定的流程及合法操作技巧1. 规章制度制度流程图2. 民主讨论4步法3. 合法公示5方法案例：某公司规章制订详解及配套工具分享三、病假的处理方法及操作技巧1. 患病或非因工负伤医疗期的法律规定2. 患病或非因工负伤实战技巧案例15：男子患绝症遭单位解聘法院判恢复劳动合同关系四、带薪年休假处理方法及操作技巧1. 员工自愿放弃年休假，企业如何操作才能杜绝风险？2. 没有安排员工休年假，应当承担什么法律风险？3. 没有安排员工休年假，是否可以发放加班费？4. 年休假的计算方式是怎样的，企业操作合法吗？案例：带薪年假权利的享受资格第五讲：离职及调动风险管控一、辞退违纪员工的五类方法1. 监控录相2. 现场摄像3. 机关公文4. 证人证言5. 询问笔录案例：旷工2次被解雇是否合法案例：三期女职工协商离职案例：离职原因空缺纠分案例：个人辞职引发的劳动纠分二、企业调动、转岗的几种情况1. 工作地点发生变动2. 工作岗位发生变动案例21：工作地点发生变动引发的纠分第六讲：其他方面思考，以下情况该如何解决1. 员工无故找理由不上岗，怎么解决？2. 员工主动提出要调岗，怎么处理？3. 员工以身体疾病为由主动提出解除劳动合同，要求公司支付经济补偿金，是否该支持，如何操作才能降低风险？4. 员工口头请假的行为如何杜绝？5. 如何与员工进行离职前的沟通？6. 解除劳动合同时，企业如何取证？7. 什么情况下可以终止合同？8. 劳动合同到期，员工不愿意续订，企业如何终止避免风险？9. 劳动合同到期，但员工不同意终止，企业如何操作？10. 劳动合同到期，未提前30天通知员工终止是否需支付代通知金？11. 什么情况下终止劳动合同要支付经济补偿金？12. 劳动者开始依法享受基本养老保险待遇终止合同是否需支付经济补偿金？13. 劳动合同到期时，员工怀孕了，能否终止？实操注意要点；14. 员工拒签劳动合同，企业能否终止劳动关系？如何操作？15. 员工临近合同期满身体发生重大疾病如何处理？能否终止合同？16. 员工劳动合同期未满，医疗期已届满，劳动合同能否终止？

• 李彩玉：基于战略目标的KPI落地与绩效改进: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业管理者、人力资源管理者、绩效管理者课程背景：企业的发展离不开人才，生存离不开好的效益，人才的成长则和企业效益息息相关，效益的好坏，绩效是关键，绩效的好坏，人才管理是关键。如何公平有效的做好人才管理，除了人性化的平台及配套的管理体系外，更需要一项公开透明、可以促进企业与人才双赢的绩效管理体系。在绩效管理所有环节中，绩效面谈是核心，然而却一直被众多企业忽略了，导致绩效开始时红红火火，中间过程磕磕碰碰、结果就惨不忍睹。企业总在抱怨绩效难开展、难推行、难有成效。上到企业老板，下到基层员工个个叫苦。不推行吧，效益上不去，推行吧，障碍重重，劳财伤神，还得不偿失。大家都想做好，但却始终找不到突破口，尤其是在绩效面谈这一块，要么忽略，要么弄巧成拙，到后来绩效只好不了了之，或者流于形式。因此，战略导向的绩效管理变成一个重要的管理理念，这一理念的落地，需要一套系统、严谨的方法，策略性思维，是解决战略绩效管理从“形似”到“神似”的关键。通过战略思维，战略与绩效管理活动有机地结合起来，个体目标与企业目标有机地联系起来。如此，才能真正实现“有组织的战略绩效”。如何构建一个基于战略目标的有效绩效管理体系，本课程将重点解析战略绩效管理全流程。课程收益：● 搞明白您的企业推行绩效真正的目的是什么-战略至上；● 搞清楚您的企业到底适合用什么方法来考核-方法可行；● 搞得定kpi考核法在实际工作中的灵活切换-运用自如；● 能优化企业考核体系，达到投入产出成正比-目标达成；● 能激发员工发挥潜力，个人业绩提升至卓越-绩效为王；● 能赋能团队超强协作，团队业绩能超出期望-协作共赢；课后任务：任务一：制定1套关键岗位考核指标体系库任务二：制定1套接地气的绩效考核管理体系任务三：制定1套核心关键岗位绩效考核标准任务四：制定1套绩效辅导计划及绩效承诺书任务五：制定4套关键或核心岗位绩效考核表课程时间：2天，6小时/天课程方式：讲解、案例分享、工具应用、视频分享、小组讨论、现场实操课程对象：企业管理者、人力资源管理者、绩效管理者课程说明：为确保课堂最佳体验及课后最佳实践，本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。课程大纲第一讲：正确理解绩效管理之魂导入：绩效管理的前世今生一、绩效考核与绩效管理的概念解析二、绩效管理的三大困惑1. 基层员工的困惑2. 直线部门管理者的困惑3. 人力资源管理者的困惑三、绩效管理不成功五大成因解析案例分享：华为公司绩效管理价值基础与考核导向团队共创研讨：企业绩效管理如何更有效、更成功落地？四、各职级人员在绩效管理工作中的角色认知1. 绩效管理三大主体1）管理主体2）执行主体3）驱动程序2. 不同层级的角色定位1）总经理2）直线部门经理3）人力资源部4）一线人员第二讲：绩效指标设计标准与落地一、关键绩效指标（KPI）的八大问题问题1：如何进行KPI有效性测试问题2：如何分解企业级KPI问题3：如何定义KPI问题4：如何收集绩效数据问题5：哪些人员适合用KPI考评问题6：如何设计KPI权重问题7：如何设计KPI评分标准问题8：如何设计KPI考核表二、公司绩效指标分级体系设计方法与流程1. 指标与目标的区别2. 绩效指标设计的主要方法及要领1）如何使用战略地图分析法2）如何使用鱼骨图分析法？3）如何使用层级分解法？4）如何从职责中提练绩效指标？5）如何从关键流程中提练绩效指标？3. KPI体系设计思路与原则4. 常见的KPI指标类型案例：不同类型的KPI提取5. KPI指标体系设计的5个步骤工具：各层级KPI指标提取方法1）如何设计公司级KPI？案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用）2）如何设计部门级KPI?课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用）3）如何设计职位级KPI?课后练习：职位级KPI指标分解与设计（鱼刺骨法应用）三、战略导向绩效考核指标的两种主要类别1. KPI类指标设计1）KPI设计的四个误区2）KPI指标设计的三种方法案例：如何提取关羽的KPI2. 工作目标的三类指标四、设计绩效指标体系案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例1. KPI定义与计算方式（案例分享）2. KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示）3. 如何设计KPI的权重与配分？4. 关于配分的几点经验分享5. 关于考核周期的设计课后演练：部分职位KPI描述规范第三讲：绩效辅导与承诺书问题：什么时候进行改进辅导时间最佳？一、绩效辅导的推进的不同阶段1. 计划面谈 2. 指导面谈 3. 考评面谈 4. 反馈面谈二、PBC承诺书签定与跟踪1. 基于PBC的绩效管理与传统绩效管理的区别2. PBC绩效管理指标体系及主要内容3. PBC绩效管理全流程4. 如何有效运用PBC来落实企业战略目标？5. PBC的撰写方法及要求案例分享：华为公司PBC绩效管理模式三、绩效推进中的五个工程1. 目标第一：明确目标形成共识2. 计划第二：明确资源分清轻重3. 监督第三：监测行为掌握进度4. 指导第四：指导解惑精神支持5. 评估第五：定期复查改进工作工具：复盘技术应用第四讲：面面俱到——优势绩效面谈技巧一、绩效考核面谈的目的1. 就事论事2. 着重未来3. 奖优改劣4. 双方共识5. 共同布局6. 协议未来二、绩效考核面谈七项原则1. 建立并维护彼此的信任2. 清楚地说明面谈的目的3. 真诚的鼓励员工多说话4. 倾听并避免对立与冲突5. 集中于未来而并非过去6. 注意需优点与缺点并重7. 以积极的方式结束面谈三、绩效面谈的四个阶段1. 计划阶段2. 指导阶段3. 考评阶段4. 反馈阶段四、绩效面谈二大技巧1. 汉堡原理2. BEST原理案例：员工因不服绩效结果，气冲冲的闯入总经理办公室五、绩效面谈中的八大激励策略1. 授人以鱼2. 授人以渔3. 授人以欲4. 授人以娱5. 授人以愚6. 授人以遇7. 授人以誉8. 授人以宇第五讲：十全十美——绩效面谈及改进十策略第一计：借刀杀人案例：业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈？第二计：声东击西案例：业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈？第三计：抛砖引玉案例：自以为是，主观认为他人评价好，实际绩效一般的员工如何谈？第四计：欲擒故纵案例：做多错多，不做不错，少做少错，这三种情况如何谈？第五计：趁火打劫案例：绩效一般、态度一般，有潜力的员工如何谈？第六计：关门捉贼案例：业绩好，但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈？第七计：打草惊蛇案例：工作积极、业绩好，但不愿意分享经验的员工怎么谈？第八计：指桑骂槐案例：小错不断，大错不犯，绩效稳定的员工怎么谈？第九计：假痴不癫案例：曾经绩效很好，当下业绩一般的员工如何谈？第十计：釜底抽薪案例：资历老，业绩无进步的员工如何谈？

• 李彩玉：新时代人力资源管理者九项全能: 课程时间：5天，6小时/天课程对象：企业中高管理干部、人力资源部经理/主管课程背景：我国是一个“人才大国”（人才基数很大），又是一个“人才小国”（专业人才仅占从业人员比例的5.5%，不及发达国家的1/4）。高级专业技术人才、高新技术人才、高层经营管理人才严重短缺。在劳动力与人才短缺，人力成本不断攀升，员工流失率加大的形势下，企业面临日益严峻的经营压力，进入“规模而不效益”的怪圈。制约转型成功的第一要素就是人才，企业的人力资源部门在辅助企业战略调整和成功转型的关键道路上面临着严峻的挑战。为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从企业人力资管理体系建设出发，重点研究人才战略规划的痛点，运用人才甄选工具、人才盘点、人才培养体系搭建、岗位胜任力建模、绩效与目标管理、薪酬体系搭建、员工职业生涯规划、劳动用工风险管控等解决企业人力资源全盘管理的具体事务。帮助企业人力资源管理者及部门管理者提升人力资源管理技能，让人力资源管理者成为更专业、更接地气的管理全才。课程收益：◆ 学会制定标准的企业管理制度，完善企业人力资源管理体系；◆ 识别当下企业的人岗匹配状况，重组并优化企业的人才配置；◆ 盘点企业人才结构与培养方式，搭建并完善人才的培养体系；◆ 掌握企业人才盘点及人才赋能，提升全体人员员组织认同度；◆ 掌握岗位胜任力建模标准体系，清晰企员工胜任力核心素质；◆ 学习薪酬福利及人工成本预算，完善企业薪酬福利管理体系；◆ 掌握薪酬福利与绩效体系构建，提升管理者薪酬与绩效技能；◆ 掌握组织及员工职业生涯规划设计，确保企业可持续发展；◆ 全面了解国家用工政策，降低员工在职期间存在的用工风险。课程时间：5天，6小时/天课程对象：企业中高管理干部、人力资源部经理/主管课程方式：线下讲授、案例分享、现场演练、工具模版、视频解析课程大纲第一讲：认知篇——人力资源管理者的认知与定位一、何为新时代人力资源管理1. 新形势下人力资源到底该做什么？2. 人力资源管理的新趋势与新挑战案例：新生代员工的特征分析3. 新形势下人力资源管理的六大痛点4. 人力资源管理应做到四个“一流”二、新形势下人力资源的六大核心1. 如何精准的甄选人才2. 如何有效的使用人才3. 如何正确的培育人才4. 如何有力的激励人才5. 如何公正的考评人才6. 如何有效的留用人才案例：周亚夫之死三、新时代人力资源管理者的五项职业修炼1. 职业化品德2. 职业化形象3. 职业化心态4. 职业化行为5. 职业化人格案例：寻找优秀职业经理人的典范————欢乐颂四、人力资源管理者在企业中的角色定位1. HR为谁负责2. HR的七种角色定位五、直线经理与HR的职能分工1. 招聘与录用2. 培训与发展3. 绩效管理4. 薪资与福利5. 员工关系小组讨论：人力资源工作就是HR的事，您对这个说法的理解是？第二讲：规划篇——新时代人力资源规划讨论：什么是人力资源规划，它包括哪些内容一、企业组织结构设计与变革1. 组织结构设计的内涵2. 组织结构设计的五项基本原则二、新型组织结构设计的六种形式1. 超事业部制（案例：富士康）2. 矩阵制（案例：传统制造业）3. 多维立体组织（案例：某上市企业）4. 模拟分权组织（案例：某光学仪器厂）5. 流程型组织（案例：京东的组织）6. 网络型组织（案例：阿里的组织）三、组织结构的设计思路1. 组织结构职能设计2. 组织的部门设计四、组织结构的变革1. 变革期企业发展战略2. 组织结构变革的程序五、人力资源预测的预测与方法1. 人力资源预测的概念2. 人力资源预测的内容3. 人力资源内部预测与外部预测4. 人力资源供给预测的6个步骤5. 人力资源预测的2大方法案例分享：顺丰集团人力资源规划分享六、如何制定及管控人力资源费用预算1. 人工成本的构成2. 如何编制人力成本预算——薪酬总额统计与预算的4个层面3. 人员编制预算制定4. 福利计划和预算编制案例：员工福利预算案例分享5. 招聘计划和预算编制6. 培训计划和预算编制第三讲：招聘篇——面试官的招聘与甄选技术案例：著名企业的用人方略思考：企业用人的原则为什么不同思考：联想柳传志的用人策略（定班子、定策略、带队伍）一、胜任有力——提升面试官的三大专业能力1. 能力一：塑造优秀个人品牌形象——打好招聘第一枪1）对内形象：行业专家、作家、艺术家2）对外形象：形象大使、品牌代言人、全能高手3）语言形象：尊重、亲和、专业、公正2. 能力二：掌握精准有效发布招聘信息——吸引更多求职者1）企业优势——关键词2）岗位优势——博眼球3）职位发展——给梦想4）借助他方——会造势5）发挥艺术——突美感案例：某公司企业招聘信详解3. 能力三：精通招聘岗位工作流程——顺利解决招聘困扰1）如何制定优质的招聘计划？2）如何高效的组织招聘面试？3）如何专业的参与面试过程？4）如何精准的总结面试结果？案例：某上市企业招聘流程详解二、招聘有法——掌握最优方法1. 人格测评工具：DISC行为风格2. 结构化面试工具分享：结构化面试试题库模版演练：现场模拟面试，两名面试官一名求职者。3. 行为STAR模型挖掘求职者动机案例练习：真假STAR三、甄选有术——人才甄选工作的实质1. 人人匹配2. 人岗匹配案例：西游记团队的人岗匹配思考：人岗匹配标准四、循序渐进——精准的招聘流程1. 充分准备面试的前期工作讨论：人力资源部、用人部门、公司管理人员在面试过程中的角色定位2.简历筛选六技巧案例：10秒筛选出你想要的人3. 面试的5个阶段4. 面试7种提问方式案例：宝洁公司校园招聘常问的18个问题模拟演练：电气工程师或样本岗位招聘提问技巧五、沟通有效——拿下你想要的人案例讨论：刘备如何搞定他想要的人1. 四类求职者类型分析讨论：四类求职者应对技巧2. 面试开场技巧技巧一：开门见山法技巧二：引起注意法3. 面试沟通四技巧案例：欢乐喜剧人PK脱口秀4. 高效沟通的六步骤现场模拟面试：请出2-3名学员，1-2名扮演面试官，一名扮演求职者，其他成员进行点评第四讲：绩效篇——基于战略目标的kpi设计与落地一、绩效考核与绩效管理的概念解析1. 绩效管理与绩效考核的区别2. 员工绩效考核在组织中的作用和地位3. 绩效考核与管理的困惑？4. 绩效管理目标的设置方向？5. 企业的绩效目标在何方？二、KPI绩效指标设计与落地1. 指标与目标的区别2. 如何从岗位职责中提取KPI3. 常见的KPI指标类型4. KPI体系设计的五个步骤5. KPI设计的四个误区6. KPI指标设计的三种方法视频：关羽温酒斩华雄，分析关羽的KPI7. KPI计分的三种方法练习：现场设计KPI指标三、绩效辅导与改进1. 绩效面谈的6个目的2. 绩效考核面谈7项原则思考：这样的7类人该如何谈3. 绩效面谈的四个阶段4. 绩效考核面谈二个技巧现场演练：运用BEST面谈5. 绩效考核结果应用分析课程答疑：5分钟第五讲：薪酬篇——基于战略的薪酬体系构建与落地导论：这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题!一、薪酬功能的认知1. 工资解析——保障吃得饱2. 奖金解析——保障干得好3. 股票分红——保障干的久4. 福利解析——保障干的稳二、薪酬激励原则1. 物质和精神激励2. 及时性原则3. 同一性原则4. 预告性原则5. 开发性原则三、薪酬体系的定位设计思路1. 薪酬哲学——以什么样的态度、原则去进行价值分配2. 为技能/能力付薪3. 为职位付薪4. 为市场付薪5. 为业绩付薪6. 为价值付薪四、薪酬设计原则1. 对内公平——岗位评价2. 对外公平——薪酬调查3. 对员工激励——薪资结构4. 对成本节约——成本分析五、薪酬调整分析1. 调薪影响的因素2. 调薪的四个步骤3. 实现薪酬总额与企业动态浮动前提与基础4. 调薪四种实现形式案例：某上市企业薪酬体系设计分享六、如何构建企业薪酬战略1. 企业薪酬战略的意义2. 不同阶段对薪酬战略的影响3. 薪酬战略与薪酬策略七、战略薪酬激励理论与实践1. 激励的八种类型案例：康熙如何拿下姚启胜；刘备如何搞定关张2. 激励的四类实践应用第六讲：能力素质篇——岗位胜任力模型设计与应用一、员工素质模型的构建1. 员工素质测评的基本原理2. 员工素质测评的类型二、岗位胜任力模型构建的二大理论1. 冰山理论：注明：参照弗洛伊德和著名作家海明威的“冰山理论“2. 洋葱理论：注明：参照Curry(1983)提出了"洋葱模型"3. 什么是胜任力素质4. 胜任特征的两种类型方法：构建胜任力模型五步曲三、胜任素质四大类别1. 知识2. 技能/能力3. 职业素养4. 个性特质四、胜任力建模十步曲1. 明确战略目标2. 确定目标岗位3. 界定绩优标准4. 选取岗位样本5. 收集整理信息6. 定义胜任素质7. 划分胜任素质等级8. 构建胜任力模型9. 验证胜任力模型10. 执行胜任力模型案例：某公司营销岗胜任力建模分析五、构建胜任力模型5种方法1. 行为事件访谈法2. 岗位分析法3. 专家小组讨论法4. 问卷调查分析法5. 标杆塑造法工具：108项胜任力模型指标库案例：某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析案例：三国演义中刘备、孙权、曹操的团队模型分析第七讲：人才培养篇——人力资源培训与开发一、新时代培训管理者的五种角色1. 需求评估者2. 知识服务者3. 制度执行者4. 资源整合者5. 绩效评估者二、培训解决的3W问题1. 谁最需要培训？2. 为什么需要培训？3. 需要培训哪些内容？案例：某公司培训需求调查分析后三、培训的战略作用1. 个人层面2. 组织层面3. 目标明确4. 转变思维5. 核心所在四、企业培训的ADDIE流程1. 需求调查2. 计划设计3. 教材开发4. 教材实施5. 绩效评估工具：培训管理者必须遵循的培训流程思考：您的企业是否需要做培训需求分析五、培训需求调查的五种方法1. 重点团队分析法2. 问卷调查法3. 人员访谈法4. 现场观察法5. 记录分析法工具：问卷调查的流程案例：培训15字真言六、培训效果评估方案与实施1. 培训评估——培训中的两类绩效2. 培训有效性评估的技术3. 培训评估体系设置4. 企业的培训转化意义分析5. 培训转化之道第八讲：人才规划篇——员工职业生涯规划一、组织的职业生涯管理1. 职业生涯规划的概念解析模型：个人与组织职业生涯规划管理关系图2. 组织职业生涯管理目标3. 组织职业生涯管理的原则4. 组织职业生涯管理的6项任务5. 企业与个人职业生涯管理的重点6. 组织职业生涯管理角色的定位二、职业生涯规划的准备工作工作一：分析员工职业生涯影响的因素1. 个人方面2. 组织方面3. 环境方面工作二：明确员工职业生涯发展的方向1. 专业技术型发展2. 企业管理型发展3. 混合型发展4. 营销型发展5. 操作技能型发展工作三：收集员工职业发展的信息1. 收集组织发展的信息2. 收集员工发展的信息三、职业生涯路径设计1. 传统型职业生涯路径2. 网状职业生涯路径3. 横向型职业路径4. 双重职业路径四、职业生涯发展规划方案设计1. 设计方案的基本结构2. 制定职业生涯规划表工具表单：员工职业生涯规划表五、继任人才必备的六个标准1. 要素之一：关键特质2. 要素之二：领导力/胜任力3. 要素之三：任职资格要求4. 要素之四：过工作绩效5. 要素之五：组织忠诚度6. 要素之六：个人意愿度六、建立组织人才梯队的动态发展通道路径1. 四种人才发展模式对比分析2. 关键人才在梯队中的发展路径规划3. 现职岗位人才的发展路径4. 岗位备选人才的发展路径第九讲：劳动关系篇——和谐劳动用工防与控一、劳动合同的订立1. 入职多久需签订劳动合同2. 劳动合同的类型有哪些3. 哪些情况可以订立无固定期限劳动合同4. 劳动合同应具备的条款有哪些5. 关于试用期的规定6. 关于服务期的规定7. 关于保密及竞业的规定8. 劳动合同的无效处理案例：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？二、劳动合同的变更、解除和终止1. 劳动合同的变更的情形2. 劳动合同的解除和终止1）劳动者可解除劳动合同的13种情形2）用人单位可解除劳动合同的14种情形3）劳动者需要向用人单位支付违约金的5种情形案例：员工在外赌搏被拘留，公司以犯罪与其解除劳动合同。三、试用期的管理误区1. 只约定试用期不约定合同期限2. 双方同意是可可延长试用期的3. 试用期可以随意解除劳动合同4. 试用期内可以不用缴纳社保5. 离职返岗后可再次约定试用期案例3：协商延长试用期的纠分四、伤保险相关法规及案例分析1. 工伤的认定的7种情形2. 视同工伤的3种情形案例：上班请假吃饭发生事故算不算工伤？案例：陪客户用餐酒后猝死算不算工伤？五、其他1. 协商解除后员工以生病或者怀孕为由反悔如何处理？2. 协商解除劳动合同，已签订的补尝协议能否撤销？3. 企业能否不批员工离职？4. 员工提出离职后反悔，如何处理？5. 企业能否与员工在合同中约定超过30天的辞职通知期？6. 企业可否要求员工急辞急批？7. 合同中约定未提前30天提出离职需支付一个月工资是否合法？8. 企业单方调整员工的工作岗位，员工能否解除合同要求经济补偿？9. 企业未依法缴社保，法院是否支持员工被迫解除并主张经济补偿？10. 企业与员工约定不缴社保，员工是否可要求企业补缴，并要求支付经济补偿金。

李彩玉：基于战略导向的薪酬与绩效管理

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