课程背景：
采购是企业获取外部资源的主要方法。供应商管理和成本分析管控是采购管理的重要抓手，可以帮助企业不断提升采购管理水平和供应商绩效，发掘更多的降本机会。
一些企业在采购工作中面临一系列的问题：
如何选择供应商，评估供应商绩效，促进供应商进步和提升？
如果管理采购招标？招标的过程如何做到合规？
人工成本和综合成本每年在上升，供应商要求涨价，如何破局？
如何找到招标和比价以外新的降本方法？
如何分析供应商的价格，找出报价里的问题？
本课程讲授如何进行供应商管理，如何管理采购招标，如何通过作业成本法分析成本的构成，搭建价格模型，以及如何运用总拥有成本，价值分析法，面向成本设计法等工具降低成本，分析领先企业的成功经验，为企业机学员的采购管理带来了新方法和新的思路，提升采购工作能力。
课程收益：
1、学会供应商管理的方法，包括供应商选择和评估的方法和工具，供应商绩效评价方法
2、如何管理采购招标，招标的流程及合规管理要求
3、学会成本的核算方法，定价的方法和分析供应商报价的方法，识别价格中的陷阱
4、学会成本分析方法，搭建成本模型和定价模型，促进采购工作中的成本管理和定价管理
5、掌握总拥有成本法、价值成本分析法等工具，帮助实现降本节支
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：采购总监，采购经理，采购员、供应链总监，供应链经理，供应链专员
课程方式：知识点讲解+案例研讨+分组教学+互动问答
部分课程工具：作业成本法，回归分析法，总拥有成本，价值成本分析法，面向成本设计法
课程大纲
第一讲：供应商管理的五个阶段
导入讨论：采购战略与供应商管理的关系
——采购战略对供应商管理活动的指导
供应商管理阶段一：供应商开发及寻源
一、供应商开发和寻源的过程
1. 确认和理解业务需求
2. 采购与需求部门在寻找供应商中的合作
3. 寻找高潜力的供应商
4. 寻求行业协会和第三方组织的帮助
二、收集供应商的关键信息的方法
1. 信息请求函RFI
2. 询价函RFQ
1）线下方式：收集模板
2）线上方式：SRM系统/电子采购系统
3）建立供应商档案
案例分析：某企业从线下转为线上收集供应商信息及报价的改善
讨论：企业管理RFI、RFQ的方法或改善机会
供应商管理阶段二：供应商评价和选择
一、供应商评估工具/模板的开发
1. 综合评分模版
2. 公司资质和能力评估模版
3. 财务状况和风险评估模版
4. 管理能力评估模版（质量管理，生产管理，开发管理，采购和供应链，IT……）
5. 环健安及企业社会责任评估模版
案例讨论：某企业的供应商评估工具
练习：设计供应商评估模板，老师点评
二、供应商评价过程
第一步：组建评估团队——关键成员和分工职责
第二步：收集供应商信息及文档
第三步：审阅供应商信息和文档
讨论：审阅文件时需要关注哪些信息
1）资质信息的核实
2）利用第三方平台和渠道获得信息
第四步：供应商现场审核流程
阶段一：启动会议
阶段二：现场审核
1）收集关注的信息和文件
2）分析文件和流程
3）访谈调研关键人员
4）现场参观
阶段三：总结和末次会议
阶段四：出具审核报告
阶段五：跟进整改项的关闭
第五步：供应商选择
——供应商综合评估结果最终输出，选择供应商
案例分析：某企业审核供应商的方式
案例分析：某企业通过客户审核的过程
讨论：在供应商评价和选择中遇到的挑战或改善机会
供应商管理阶段三：供应商绩效管理
一、供应商绩效评估的关键作用
1. 促进供应商绩效的改善和提升
2. 加深双方的合作和了解
3. 提升供应链的可靠性
二、不同类别供应商的绩效评估频次
评估频次的考虑因素：可用数据
——确定关键供应商与一般供应商的评估频次
三、供应商绩效评估
1. 确定供应商绩效评估模版、评估方法
工具：供应商绩效评估模版
2. 评价供应商绩效
3. 发布评价结果
4. 与供应商沟通绩效结果，跟踪整改
案例分析和讨论：某通讯设备企业与供应商的业务绩效回顾会
案例分析和讨论：某医药企业的供应商绩效评估流程
讨论：在供应商绩效管理中遇到的挑战或改善机会
练习：设计供应商绩效评估模板，老师点评
供应商管理阶段四：供应商的发展和改善
一、供应商的分类与供应商发展的关系
讨论：哪些供应商应该列入供应商发展和改善
1. 采购战略阶段的供应商分类
2. 供应商从待定到优选、战略的发展
二、供应商发展和改善的操作方式
1. 与供应商建立长久双赢的合作机制
2. 为供应商设立业务发展目标
3. 为供应商设立绩效改善目标
4. 与供应商定期回顾发展和改善进展
案例分析：某企业为供应商提供精益管理培训
供应商管理阶段五：供应商退出
一、供应商退出的业务场景
1. 供应商绩效问题有关
2. 产品退出有关
3. 供应商单方面提出
二、供应商退出操作要点
1. 建立供应商退出机制
2. 供应商绩效管理的联动
3. 供应风险和供货影响的评估
4. 供应商档案的更新
5. 合同及订单执行的检查
案例分析：某企业的供应商退出带来的影响和风险
讨论：在供应商分类、发展和退出上遇到的挑战或改善机会
第二讲：采购招标管理
一、招标的主要类型
1. 公开招标
2. 邀请招标
二、招标管理的流程
1. 确定招标的方式
2. 准备招标的文件
3. 选择招标的工具——线下，线上
4. 选择评标成员
5. 设计评标标准
6. 发布招标公告或通知
7. 收集标书方案
8. 反向竞标
9. 评标
10. 公布招标结果
二、招标管理的合规要求
1. 招标过程的公正性要求
2. 招标过程的监督机制
第三讲：企业经营成本构成与计算
案例：工程项目预算超标的问题
一、成本的四大类别
第一类：直接成本
第二类：间接成本
第三类：变动成本
第四类：固定成本
二、成本核算的方式
1. 从售价到利润的计算——本量利模型
2. 保本点分析
讨论：是不是增加采购数量,就一定带来成本降低?
3. 直接法计算成本
4. 间接法计算成本
5. 原材料成本的计算
6. 固定资产折旧费用计算
7. 直接人工和间接人工费用的计算
8. 管理费用的计算
三、不同业态的成本构成
举例：手机的生产成本构成和计算方式
举例：专业服务行业的成本构成和计算方式
四、定价的四大方法
1. 随行就市法
2. 成本加成法
3. 撇脂定价法
4. 歧视性定价法
5. 基于认知价值定价
五、分析供应商的报价
1. 价格的构成
1） 价外税与价内税
2） 材料的用量和成本
3） 设备折旧分摊
4） 人工费
5） 管理费用
2. 分析供应商报价中的“水份”
3. 价格折扣和返点
讨论：学员工作中分析供应商报价遇到的问题
第四讲：成本分析和应用
一、成本分析对企业管理的帮助
1. 对预算管理和业务决策的支持
2. 对运营、生产、采购等工作的支持
二、成本分析的四个原则
原则一：全面与重点结合
原则二：纵向与横向结合
原则三：专家与群众结合
原则四：事后与事前结合
三、成本分析的4种方法
方法一：作业成本法ABC
1.作业成本法相比传统成本分析法的优势
2.作业成本法的操作流程：按作业活动分解为成本构成
3.实施作业成本法需要的资源
举例：车间生产作业、装修作业、定制产品生产
方法二：专家分析法
方法三：比较法
方法四：比例法
四、成本分析的五步骤
第一步：确定分析对象
第二步：收集成本数据
第三步：建立成本模型
第四步：进行标杆对比
第五步：识别成本优化机会
五、识别主要成本因子，掌握成本变动趋势
1. 通过线性回归法识别主要成本因子
工具：线性回归法
2. 通过成本因子变化趋势预测未来成本
六、通过成本分析建立价格模型
1. 价格模型举例
2. 管理价格模型的侧重
3. 价格模型的优缺点
讨论：学员在工作中使用价格模型的例子
案例分析：某通讯企业在采购PCBA中的运用作业成本法分析供应商成本
案例分析：某风电企业在采购铸造零件中运用作业成本法
第五讲：采购降本的三大工具
工具一：总拥有成本法TCO
——总拥有成本法识别最低成本
1. 总拥有成本构成：外部成本、内部成本和共同交易成本
2. 产品的生命周期成本
3. 识别成本因子
4. 利用成本因子计算总成本
案例分析：总拥有成本法运用于设备采购的供应商选择
讨论：学员企业中运用总拥有成本的案例或机会
练习：学员运用总拥有成本法设计供应商评价工具，老师点评
工具二：价值成本分析法
1. 价值成本法计算成本的步骤
第一步：明确分析对象
第二步：收集成本和价值数据
第三步：计算价值和成本比值
2. 价值成本法的成功关键因素：发掘价值点、核算成本
案例分析：某家电企业在产品开发中应用价值成本分析法的例子
讨论：学员企业中运用总拥有成本的案例或机会
练习：学员运用价值分析法找到某产品的降本机会，老师点评
工具三：面向成本设计法
1. 面向成本设计法的操作
第一步：确定优化对象
第二步：建立优化降本目标
第三步：建立优化假设和方案
第四步：验证假设正确性
第五步：实施设计优化
案例解析：面向成本设计法在产品设计优化的应用
2. 面向成本设计法的成功关键因素：大胆假设、科学验证
案例分析：某通讯企业运用标准化设计降低机柜的成本
讨论：学员企业运用设计降本法的案例和机会
培训总结
周劲雄