丁晓剑：差异化定位——增长战略与落地执行

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 战略规划

课程编号 : 2263

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行业不限

适用对象

企业中高层管理者、战略管理人员

课程介绍

课程对象：企业中高层管理者、战略管理人员

课程时间：2天，6小时/天

课程背景：

什么是战略？什么是战略分析？什么是战略定位？什么是战略落地？什么是战略执行？战略就是决定企业成败的大格局、大方向、大目标和大计划。战略分析就是基于系列战略工具对企业进行外部环境分析、行业态势分析、竞争对手分析和核心能力分析的全过程。战略定位就是企业各项业务在公司链、价值链、利润链、供应链、空间链、资金链上创新性的设计与选择。战略落地就是基于平衡计分卡将文字化战略转化为可视化方案的全过程。战略执行就是战略任务在组织、流程、绩效、薪酬、股权、文化、人才、领导力等八大领域的具体执行！

战略思维不仅仅是企业中高层高屋建瓴、顶层设计的基本的思维休养，更是企业中高层承上启下，落地执行战略的重要保证。

本课程以大量的实践案例为基础，将“讲”与“练”结合起来，启发并训练学员的战略思维，既有理论的高度，又有落地的实操，实现了“教”与“学”的完美结合。能够深入理解公司战略，并根据实际情况对战略内容进行因地制宜的补充和修正，近而为企业战略增长及落地创造条件并提升企业的整体战略管理水平。

课程收益：

● 掌握战略核心流派及重要思想

● 掌握战略能力要求及行业本质

● 掌握战略定位及插位的主要方法

● 掌握战略管理体系设计全过程

● 掌握战略解码及落地核心工具

● 掌握战略绩效复盘质询工具

● 学习知名企业战略共创及落地优秀实践

● 结合企业现状，进行定位及落地复盘演练

课程对象：企业中高层管理者、战略管理人员

课程时间：2天，6小时/天

课程方式：专题讲授+案例讲解+游戏互动+小组研讨

课程大纲

第一讲：基石——战略的六大核心思想

案例分享：王老吉的战略重新定位——从1亿到200亿

案例分享：春秋航空低成本定位

一、战略核心理念

二、五个战略核心流派（明茨伯格5PS）

1. 观念学派（代表动物：狼）

2. 定位学派（代表动物：牛）

案例分享：四大经典名著如何关联性定位

3. 权利学派（代表动物：狮子）

案例分享：某国有设计院战略定位失败

4. 计划学派（代表动物：松鼠）

5. 模式学派（代表动物：猴子）

案例分享：ZARA、美特斯邦威、开心网、淘宝等企业模式

第二讲：修炼——企业必备的三大战略能力

一、不同生命周期对企业的六大要求

要求一：创业——企业生存阶段所需要的生存能力

要求二：团队——把个人能力变成团队能力

要求三：销售——业绩上规模

要求四：品牌——市场定位和品牌定位相结合

要求五：战略——驾驭企业面临的多种选择

要求六：文化——跨越企业并购的兼并重组的文化模式

案例分享：联想并购IBM的个人PC业务（文化融合）

二、企业需抓住行业的本质

1. 消费品行业（理性与感性）

案例分析：白酒-洋河、海之蓝；醋-陈醋

2. 服务行业（有形与无形）

案例分享：巴国布衣

3. 工业品行业（让渡价值与客户信赖）

……

三、企业战略规划三大使命

1. 定战略—方向、目标、方法

案例分享：外国企业与中国企业的差异

2. 重执行—组织、团队、流程

案例分享：联合舰队组织模式

3. 看结果—做大、做强、做长

第三讲：规划——战略管理体系设计

一、战略面临的四大挑战

挑战一：自由竞争

挑战二：经营风险

挑战三：行业本质

挑战四：国际化

案例分享：劣币驱逐良币

案例分享：TCL国际化

二、战略的三大层面

1. 集团战略

2. 业务战略

3. 职能战略

案例分享：华源集团战略

三、战略的四大基本类型

1. 一体化——前向、后向、横向

2. 加强型——市场渗透、市场开发、新品开发

3. 多元化——同心多元、无关多元、横向多元

4. 防御型——合资、收缩、剥离、清算、组合

四、战略规划的体系设计

1. 七种竞争性定位

1）产品特性定位

2）属性和利益定位

3）价格与价值定位

4）竞争者定位

5）使用者定位

6）使用和应用定位

7）品类定位

2. 九种竞争性插位

1）跳跃 2）斜形 3）垂直 4）异地

5）颠覆 6）破坏 7）捆绑 8）比附 9）联合

3. 三大基本竞争战略——低成本、差异化、聚焦

4. 业务组合设计

1）市场洞察

2）战略意图

3）创新焦点

4）业务设计

现场演练：基于市场洞察，制定企业的业务组合，定位及配称

五、战略思维的八大原则

原则一：集中力量

原则二：找准焦点

原则三：寻求简单

原则四：重强避弱

原则五：无形资产

原则六：客户导向

原则七：时间原理

原则八：实验原理

第四讲：执行——战略落地

一、战略落地的四个视角

1. 财务视角：发现利润区，利润最大化

2. 顾客视角：客户满意及市场占有率

3. 内部视角：优化流程以提升效率、质量、成本

4. 员工成长：员工发展为组织提供无形资产

二、战略解码——关键任务设计

第一步：重解码：战略解码提炼财务目标、管理目标、人才目标

工具：战略地图、平衡积分法、目标与仪表盘

第二步：抓关键：BSC、关键目标仪表盘、战略绩效及行动计划

工具：WBS、行动计划

第三步：定人才：精准配置、教练与辅导、快速培养、有效激励

案例分享：华为人才战略

第四步：推文化：凝聚人心，与时俱进

案例分享：华为奋斗文化、阿里业务文化双面驱动

第五步：抓落实：关键里程碑及关键性成果确认、辅导及反馈

第六步：定期（月或周）复盘：战略及行动计划为先导、数字化结果及管理进步为抓手，总结分析，制定新一轮行动计划，形成管理闭环

工具：

1）高层-战略绩效质询表

2）中层-KSF月度计划质询表

案例分享：某钢铁集团月度、季度复盘

实战演练：结合企业战略要求，提炼月度战略绩效

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• 丁晓剑：最佳实践——华为核心竞争力构建道法术: 课程时间：2天，6小时/天课程方式：专题讲授+案例讲解+游戏互动+小组研讨课程背景：1987年，43岁的任正非，和5个同伴，集资2.1万元人民币开始了创业之路，用任总自己的话说是在生活所迫，人生路窄的时候，创立华为的，无人才、无技术、无资金、无产品，但经过33年的发展，华为已经产生质的飞跃，2020年华为总营收9000亿元，增长11.2%，利润99亿美元，增长10.4%。2020年分红每股1.86元，世界500强排名53位；我们不禁要问：是什么原因推动华为取得如此大的进步？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，都可以学的会”。本课程以华为在各个阶段面临的困境着手，以真实的案例呈现，全方位解读华为战略及管理体系演进历程，了解华为是如何在国内、国际市场以弱胜强的，掌握如何建设组织能力并保持组织活力，如何实现对竞争对手的超越。通过华为30多年发展历程管理实践经验的梳理和总结，从文化、定位、组织、人才、机制等多角度立体呈现华为的管理演进和创新点，相信一定会给您在企业管理带来新的思考和借鉴课程收益：● 掌握核心竞争力构建定位及配称● 了解华为文化基因● 了解华为BLM、BEM精髓● 了解华为铁三角组织成因及机制● 掌握华为人才管理机制● 学会制定战略绩效计划制定及复盘工具课程时间：2天，6小时/天课程方式：专题讲授+案例讲解+游戏互动+小组研讨课程对象：企业中高层管理者、战略管理人员课程大纲第一讲：明道——华为的核心思想领导力案例分享：华为成功的秘诀案例分享：六个猴子的故事一、企业核心要素：三个头1. 企业家2. 文化3. 战略二、管理三重境界境界一：经验-草商境界二：科学-儒商境界三：文化-哲商三、华为奋斗者文化打造文化支撑战略：从一无所有到三分天下任正非的管理哲学：灰度、熵增、制度文化1. 以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗华为抓住了行业的本质：价值和信赖2. 市场策略：以弱胜强3. 让雷锋不吃亏4. 华为团队管理六要求华为蓝军：勇于自我批判5. 华为向死而生的危机意识6. 华为的四次危机管理小故事：春秋航空定位+陪衬小故事：向死而生第二讲：取势（法）——华为战略发展一、企业战略四个时期的六道坎1. 创业——企业生存阶段所需要的生存能力2. 团队——把个人能力变成团队能力3. 销售——业绩上规模4. 品牌——市场定位和品牌定位相结合5. 战略——驾驭企业面临的多种选择6. 文化——跨越企业并购的兼并重组的文化模式案例分享：联想并购IBM的个人PC业务（文化融合）二、七种竞争性定位1. 产品特性定位2. 属性和利益定位3. 价格与价值定位4. 竞争者定位5. 使用者定位6. 使用和应用定位7. 品类定位三、华为的战略选择1. 先易后难，重点突破2. 技术领先3. 扎实稳健的国际化经营战略案例分析：华为的战略转折四、华为BLM模型——战略规划及战略执行导入：BLM由来小故事：瓦格纳人捕鱼工具：BLM分析模型：1212模型1. 市场洞察：五看三定2. 战略意图：第二曲线，首年、3年、中长期战略及目标3. 创新焦点：业务组合、创新模式、资源利用4. 业务设计：客户选择、价值主张、价值获得、活动范围、战略控制、风险管理5. 关键任务：满足业务设计及价值主张的要求必须采取的行动以及与合作伙伴的分工6. 正式组织：组织结构、岗效薪、晋升系统7. 关键人才：关键岗位识别、关键人才满足、人才的获取与持续发挥作用8. 氛围与文化：氛围引领、行为准则五、华为BEM模型——战略解码及定期复盘1. 重解码：战略解码提炼财务目标、管理目标、人才目标工具：战略地图、平衡积分法、目标与仪表盘2. 抓关键：BSC、关键目标仪表盘、战略绩效及行动计划工具：WBS、行动计划3. 定人才：精准配置、教练与辅导、快速培养、有效激励案例分享：华为人才战略4. 推文化：懂人心、识人性、凝聚人心、与时俱进、基业长期八大机制案例分享：华为奋斗文化、阿里业务文化双面驱动5. 抓落实：关键里程碑及关键性成果确认、辅导及反馈6. 定期（月或周）复盘：战略及行动计划为先导、数字化结果及管理进步为抓手，总结分析，制定新一轮行动计划，形成管理闭环工具：1）高层-战略绩效质询表2）中层-KSF月度计划质询表案例：某钢铁集团月度、季度复盘实战演练：结合企业战略要求，提炼月度战略绩效案例：某企业组织绩效及PBC全过程分析实战研讨：月度战略绩效分解演练（SP-BP-kpi-PBC）第三讲：优术——华为组织及流程一、组织发展的“四端”1. 以客户为中心，力出一孔，利出一孔2. 从单兵英雄到狼狈组织到“铁三角”3. 班长的战争：大平台+小前端，让听得见炮声的人决策4. 针尖战略：不要在非战略机会点上消耗战略资源二、研发管理1. 华为技术管理体系五个方面2. 技术组织创新：公司级（规划）和产品级（市场）3. 研发投入策略：压强原理三、流程变革1. 建立面向客户的流程和制度2. 流程三维度维度一：执行维度二：使能维度三：支撑3. 流程变革理念：僵化固化优化第四讲：树人——华为人才管理机制一、精准选才案例：经验和素质哪个更重要案例：如何避免裙带关系工具：STAR讨论：如何加速外部人才融合1. 内部人才选拔与配置工具：九宫格-人才盘点及干中选2. 人才退出机制二、快速培养小故事：习大大沙漠阅兵说小故事：培养比自己厉害的人讨论：如何规避教会徒弟饿死师傅1. 制度保障——无后备不晋升2. 纵向领导力计划——人才加速器3. 横向标准化——华为全真教案例：少将班长三、有效激励讨论：影响敬业度的主要因素1. 成就认可：从命令式到参与式案例：认可是一门领导艺术案例：将“面子”换成“尊严”案例：棕榈园林，万科供应商2. 华为四位一体的薪酬策略1）固定薪酬：工资2）变动薪酬：绩效奖金和单项奖3）长效激励：TUP和虚拟受限股4）福利：法定和差异化3. 华为的增量考核1）提升关键短板2）补强——发挥优势4. 华为绩效管理原则案例：三人如何排序工具：GE活力曲线1）华为股权激励-TUP2）团队期望值管理讨论：如何平衡新老员工薪酬矛盾3）中小企业如何借鉴：建议的五种激励方式结束语：把握好巨变时代人才管理的三大趋势

• 丁晓剑：华为实践——人才管理心法（人才价值、配置、盘点、培养、激活）: 课程对象：中高层管理者课程时间：2天，6小时/天课程背景：众所周知，人才是企业第一资源，但是人才是企业的核心竞争力吗？早在2006年的时候，华为总裁任正非就给出了自己独有的哲学思考：对人才的有效管理才是企业真正的核心竞争力，2020年营业9000亿人民币，世界500强53位，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，华为的管理在招聘、培养、晋升、用人、激励等方面有着卓越的实践和创新，这既保障了华为业务的稳健发展，也构筑了华为“用好人才能力”的特色。本课程以华为人才管理实践为主线，结合阿里、腾讯、京东、吉利等知名企业在人才的选、育、用、留等环节创新实践为穿插，启发并训练学员的人才管理思维，既有理论的高度，又有名企落地的实操，他人之石，可以攻玉，通过名企实战案例讲解以及学员各环节结合企业实践深度研讨，战训结合，通过科学、有效的人才管理方法帮助学员企业提升选、育、用、留等人才管理方面的实战能力，相信听者一定有豁然开朗的感受课程收益：● 了解人才管理核心价值● 了解华为人才管理模型● 掌握华为在甄选方面优秀实践● 掌握华为在培养方面优秀实践● 掌握阿里、京东等企业盘点实践● 掌握华为在激励方面优秀实践课程对象：中高层管理者课程时间：2天，6小时/天课程方式：专题讲授+案例讲解+游戏互动+小组研讨课程大纲第一讲：认知篇——人才管理价值人才不是企业的核心竞争能力，对人才的有效管理才是企业真正的核心竞争力--任正非2006人力资本的增值目标要优先于财务资本的增值目标---华为基本法1998一、衡量人力资本投资回报率（ROI）1. 人力资本的重要性1）人才是业绩成长的动力源2）人才培养是战略性投入2. 投入产出比指标1）人岗匹配度：国内胜任率平均30%2）人才成长速度：加速器3）人效提升：华为工资高但是比竞争对手赚的多二、如何快速提升人力资本ROI1. 试用期员工管理：20%调整或辞退2. 1-3年,30%差异化的待遇和机会3. 3-5年，三分天下，退出机制，能上能下4. 5个人或3个人干发5个人的钱：三项非工资性支出：培训投资、公共费用、管理成本三、华为人才管理3+3系统模型1. 三个重点1）选配要准：团队组建2）育人要快：不拔苗助长3）激励有效：如奖金如何分配案例：一个漂亮的水花2. 三个基础1）角色管理2）能力管理3）业绩管理三、华为人才管理管理方针1. 系统思考2. 重点突破3. 持续改善四、华为人才管理三部曲1. 人事行政迈向人力资源基础管理2. 人力基础迈向人力资本增值3. 人才增值迈向创造业务价值第二讲：入口篇——华为人才配置小故事：任正非谈招聘：以用为先小故事：人才辨识度比较人才分类：人才、人财、人材、人裁一、内部人才选拔与配置1. 团队搭建八字方针：价值趋同、优势互补2. 能力特长互补：用其所长、辅其所短案例：技术水平高管理水平低案例：无后备人才顶替案例：新建部门用什么人才3. 干中选才1）能力-晋升2）业绩-奖金二、外部人才甄选及融合1. 外部精准选材工具：STAR案例：经验和素质哪个更重要案例：如何避免裙带关系2. 新进人才的“思想导师制”3. 高级管理人才“降落伞”计划让新人循序渐进到目标岗位：2-3个月适应期最高领导人沟通其他高管：防范各种排异4. 高级人才引入系统性解决方案的三要素要素一：先做专家（首席专家，融入了以后）诺基亚-赵科林：诺基亚中国区总裁（上面有余承东）研究消费者关系和建立渠道要素二：调离不和的主管要素三：独立成长三、人才退出机制1. 辅业分流2. 角色转换3. 提前退休4. 内部创业第三讲：评价篇——人才定期盘点一、人才盘点四维度：能力、潜力、绩效、价值观二、三步，做好人才盘点1. 资料收集2. 确定盘点对象3. 确定标准（能力素质建模）三、人才盘点的三大策略策略一：时机策略二：岗位策略三：角色案例：京东人才盘点4. 人才盘点结果输出1）群体画像2）九宫格3）人才地图4）IDP-个人成长计划5）PIP-绩效改进计划小组练习：针对“业绩-价值观”矩阵下属，列举发展策略案例分享：华为人才盘点九宫格案例分享：阿里人才盘点九宫格案例分享：京东人才盘点九宫格现场演练：DISC个人性格测评第四讲：赋能篇——人才快速培养练兵唯一的衡量标准是战斗力——习主席沙漠阅兵一、人才培养方针：学以致用+因材施教二、华为培养制度1. 不能培养岗位接班人的中高层管理者，不能被提拔2. 将人才培养成效作为管理者重要的kpi指标20%3. 将人才培养能力作为衡量管理者胜任力的重要标准三、高层后备人员培养——人才加速器1. 任命上司做导师2. 聚焦需提升的两个方面，非短板实战中选择制定培养方案：以赛带练，训战结合四、关键人才培养——标准化+复制案例：华为少将班长20-180人案例：某连锁集团店长20-50家问题：关键成功因素5-8个是什么优秀管理层分享成功关键点：5=8点，取重合点（ROI高）整合培训流程：优秀管理层分工主题实战：牛店长开新店或去培养人才做老店或老店长扶新店长上马走一程第五讲：驱动篇——人才有效激励一、人才激励的目标-敬业度二、影响敬业度的重要因素1. 职业发展机会2. 上级管理水平3. 公司认可4. 福利待遇案例：认可小故事案例：面子小故事三、90后员工激励1. 允许突显个性——氛围营造2. 张扬自我机会——从命令式到参与式3. 让工作有价值——使命感四、华为四位一体的薪酬策略1. 固定薪酬：工资2. 变动薪酬：绩效奖金和单项奖3. 长效激励：TUP和虚拟受限股4. 福利：法定和差异化五、如何平衡新老员工薪酬差异1. 奖金2. 津贴3. 长期激励4. 2-3年小步快跑六、绩效管理价值与目标1. 绩效管理常见问题1）做不到横向协同2）考核模式单一2. 绩效指标设计中的困惑与解决之道1）挑战性原则2）外部可比性原则3）内部持续改进原则4）刚中带柔原则3. 绩效管理价值1）衡量价值贡献2）寻找差距持续改善3）统一思想统一行动4. 华为的增量考核1）提升关键短板2）补强，发挥优势第六讲：借鉴篇——因地制宜一、文化和机制相融合1. 与价值观一致的考核体系2. 考核结果与物质及精神双向结合3. 文化认同与职业发展结合小故事：1）避免多做多错 2）考核与客户价值导向二、中小企业五种激励方式方式一：愿景-梦想方式二：成长-能力方式三：分享-金手铐方式四：氛围-文化方式五：成就-事业案例：中芯梁孟松-蒋尚义三、三种管理模式1. 目标管理-粗放2. 标准化-密集型3. KPI或OKR-规范型四、人才管理三大趋势1. 聚焦干部、超优和高潜2. 个人成长，组织激活3. 从我所有到我所用课程总结

• 丁晓剑：目标导向的落地式绩效管理: 课程对象：企业中高层管理者、战略管理人员课程时间：2天，6小时/天课程背景：团队缺乏战斗力：涨薪员工积极性没涨上来，团队懒散，凝聚力弱业绩止步不前：企业业绩一直停步不前，不知如何转型，无法有效突破，经验管理没有规范：考核停留在考评上，不成体系，无法支撑企业发展，绩效管理流于形式：推行绩效管理，内部阻力大，效率低，实践中，很多企业在战略意图、目标解码、量化分析、绩效监控、绩效评价、绩效面谈等环节没有形成有效的闭环，停留在简单的考核评价上，导致绩效管理流于形式，对战略没能形成有效支撑本课程从如何强化组织赋能与团队激发的角度，以战略为导向，自主经营模式为基础，注重激发员工内心的欲望，形成团队的动力源泉，与增量薪酬相关联，通过战略性绩效管理体系的设计形成团队内部共识与奋斗的力量，企业与员工共享企业业绩成长带来的共同成果，不秋后算账，真正实现以客户为中心，以奋斗者为本，课程以重点内容讲解、实战演练及实战研讨为基础，优秀企业的标杆借鉴为补充，帮助企业模拟出梳理一套基于企业战略发展的实用性较强的绩效管理体系，有效支撑企业的战略目标的实现课程收益：● 掌握目标仪表盘及绩效改进策略● 学会绘制企业战略地图，定义公司级年度绩效指标● 学会运用战略目标分解系统，推导出事业单元（部门级）关键绩效指标● 学会基于企业现状及岗位体系的考核设计PBC● 掌握绩效文化及绩效领导要领课程对象：企业中高层管理者、战略管理人员课程时间：2天，6小时/天课程方式：专题讲授+案例讲解+游戏互动+小组研讨课程大纲第一讲：绩效基石——战略及自主经营模式导入：战略定义——以打造持久的核心竞争优势进行一系列协调的行动案例分享：春秋低成本定位及配称一、绩效牵引——四个时期六道坎第一道坎：业绩第二道坎：管理第三道坎：团队第四道坎：品牌第五道坎：战略第六道坎：文化二、绩效自驱——自主经营模式1. 划小单元2. 独立核算3. 经营人才三、绩效规范——管理三层面1. 考核体系：指标设计、数据考核、结果激励2. 过程体系：行动计划、过程监控、绩效辅导3. 绩效改善：聚焦改善、推动改进、成果优化案例分享：蜘蛛模式与海星模型第二讲：绩效起点——目标管理与自我控制一、目标管理起源案例分享：蓝雪十杰二、目标管理六项要求要求一：需要做什么？而不是我想要做什么要求二：集中力量做需要做的事要求三：别将赌注押在自认为有把握的事上要求四：有效的CEO从不进行微观管理要求五：你一旦成为企业CEO就要停止公关要求六：一个CEO在企业里没有朋友三、目标管理面临的三大挑战挑战一：战略共识挑战二：专业能力挑战三：工作关系案例分享：三个工人的故事四、确立管理者的目标1. 强调合作2. 注重贡献3. 长短平衡4. 目标综合案例分享：华为拧麻花五、目标管理：绩效精神的三个特点1. 绩效为先2. 激励人心3. 发挥所长案例分享：奖金该不该给案例分享：王者荣耀项目经理六、组织精神五项实践1. 基于高绩效标准，而非安于平庸2. 基于责任与贡献，而非升迁跳板3. 基于绩效的晋升，而非丧失公平4. 基于顺畅的沟通，而非信息失真5. 基于正直的品质，而非专业知识七、组织精神对管理者的要求1. 追求卓越绩效2. 重视岗位贡献3. 发挥下属所长小组讨论：列举本企业目标与绩效管理实施过程中的3个典型问题第三讲：绩效目标——目标制定及分解技术一、目标的五大来源来源一：趋势/行业来源二：竞争来源三：客户来源四：自身来源五：机会二、目标仪表盘八个领域领域一：市场地位领域二：创新领域三：生产力领域四：实物与财力资源领域五：获利能力领域六：管理者绩效和培养管理者领域七：员工绩效和工作态度领域八：社会责任三、市场——创新矩阵1. 新兴市场：市占率/创新组织及服务2. 突破市场：单点/创新组织及服务3. 成熟市场：销售额/利润4. 成长市场: 销售额/市占率四、平衡积分卡1. 财务管理——开源节流2. 客户管理——价值和满意等3. 运营管理——效率、品牌等4. 人才发展——学习成长五、战略地图1. 我们的目标是什么：效益管理2. 客户如何满意：客户管理3. 内部运营有效安排：运营机制4. 团队能力与时俱进：战训结合小组练习：运用战略地图思维，体现本企业在8个关键领域的年度目标第四讲：绩效标准——绩效标准设计方法一、确定岗位的两大目标目标一：核心职能1）策划/规划类工作2）体系建设类工作3）专项类工作4）上级要求目标二：常规类1）日常重点2）领导交办二、筛选评估指标——六字真决1. 多-效益2. 快-速度3. 好-品质4. 省-成本5. 安-HSE6. 新-创新三、评估标准赋值工具：SMART原则1. 赋值三个技巧1）找寻赋值依据2）建立期望区间3）重构绩效精神2. 赋值五个依据1）行业平均2）竞争情报3）历史均值4）公司期望5）标杆推演小组练习：选择某个岗位，运用“六字真决”设计kpi并赋值第五讲：绩效评估—绩效评价的打分技巧一、绩效打分常见的六个偏差偏差一：晕轮偏差二：对比偏差三：近时偏差四：宽松偏差五：严苛偏差六：趋中二、绩效打分纠偏的两个方法三、强制分布1. 正态分布：271或3612. 强制分布四个技巧1）小团队不排2）只排A3）谨慎淘汰4）比例灵活3. 抵制强制分布的原因1）情感过不去2）技巧缺失3）过程不到位小组练习：用调整系数对不同标准的打分进行纠偏第六讲：绩效领导——绩效管理实战工具一、管理者面临的四大挑战挑战1：身不由己挑战2：专业成就感主导挑战3：内部协作难挑战4：外部关注不够二、目标绩效管理实施典型问题问题一：目标挑战性弱问题二：计划针对性弱问题三：过程无督导三、绩效领导力三大行动行动一：绩效跟踪1）确定跟踪主体：上级2）确定跟踪对象：重点关注的下级3）确定跟踪载体：会议还是检查（定期还是不定期）4）确定跟踪频率：日、周、月、季5）确定跟踪工具：表格、记录，看板、报表6）确定跟踪方式：面谈、电话、短信、微信等行动二：绩效反馈1）三个目标——信息同步、掌控全局、及时应对2）五个技巧——要描述不要评判要具体、不要模糊要明确、不要宽泛要及时、不要后来要改进、不要情绪现场个性测试：DISC现场演练：绩效面谈行动三：人才盘点1）人才盘点四维度——能力、潜力、绩效、价值观2）人才盘点准备——资料收集、确定盘点对象、确定标准-能力素质建模3）人才盘点策略——时机策略、岗位策略、角色策略人才盘点结果输出：群体画像、九宫格、人才地图、IDP-个人成长计划、PIP-绩效改进计划小组练习：针对“业绩-价值观”矩阵下属，列举发展策略标杆学习：阿里巴巴和华为案例分享：华为绩效管理实践案例分享：阿里绩效核管理实践

丁晓剑：差异化定位——增长战略与落地执行

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