党晓铖：新任经理管理能力提升训练

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 管理技能

课程编号 : 2106

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行业不限

适用对象

企业新晋升的经理、主管等中层干部

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业新晋升的经理、主管等中层干部

课程背景：

新任经理是企业的新生中坚力量，他们或是承载着企业将来的新老交替之责,或是寄寓着企业创新图强的期望，但是，大多新任经理却没有经过系统的管理培训，他们要么是业务高手、要么是技术精尖、要么是优秀员工。转为管理者后，无论是在工作的性质、工作的难度、对结果的评定标准以及工作所涉及的范围，都有了很大的变化。以前是以自己做业绩为主，现在是以带领团队出业绩为主，需要把更多的精力放在下属团队成员的身上。

那么，如何做管理？如何带团队？如何激励团队业绩？这些，都是新任经理们面临的新问题，如果不经过系统培训与训练，恐怕团队真会成为“试验田”！而企业，也必将付出巨大的代价！

本课程将会立足学员新任经理的现状，从认知到工具和方法，再到问题解决和强化训练，全面系统地解决信任经理的管理能力提升问题。

课程收益：

● 帮助学员打破晋升前的惯性思维，深刻理解管理的核心；

● 熟练掌握新任经理在管理中常用的4个基本工具和6大管理方法；

● 掌握团队建设的方法和技巧；

● 帮助学员避免在管理中常犯新任经理的5个禁忌。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业新晋升的经理、主管等中层干部

课程方式：理论讲解+案例分享+示范演练+小组讨论

课程工具：方法/工具、流程/量表、口诀/话术、模板/模型、理论/系统

1	时间管理工具（四象限管理法、番茄工作法）
2	项目推进管控表
3	MBO工具与使用方法
4	目标管理工具SMART法则
5	绩效管理工具（BSC、kpi、KPA、OEC、OKR）
6	团队工作推进工具的使用方法
7	创新管理工具——剧本杀管理机制实践方法

课程大纲

第一讲：管理认知——突破屏障，超越自我

头脑风暴导入：能晋升经理，意味着什么？

一、管理的内涵

——管理不只是关怀和帮助下属

案例分享：一位新任经理的真实案例

讨论：管理到底管什么，理什么？

二、新任经理的角色定位

1. 业务能手

2. 业务教练

3. 业务老板

案例分享：新任经理VS资深经理

第二讲：有效沟通——打破隔阂，获取支持

视频导入：诸葛新上任片段（视频+研讨）

一、沟通的四大障碍

障碍一：自我设限

障碍二：评判

障碍三：好为人师

障碍四：不善倾听

二、提升沟通能力的方法

1. 日常沟通能力提升三维度

维度一：提升职业化形象

维度二：提升沟通的内涵

维度三：沟通智慧积累与训练

2. 工作沟通能力技巧提升

1）对上沟通的三招

第一招：重结果，简过程

第二招：拿方案，给建议

第三招：管预期，获支持

2）同级沟通的三招

第一招：明利益，免猜忌

第二招：联情感，重理解

第三招：担责任，少问题

3）对下沟通的三招

第一招：有尊重，免情绪

第二招：多换位，开心扉

第三招：正激励，有效果

案例分析：授权的忐忑

第三讲：时间管理——把控节奏，提升效率

案例导入：新官上任的忙、盲、茫？

一、时间的原理

1. 浪费时间的因素分析

讨论：加班能提高绩效？

演练：注瓶实验解析

2. 时间的原理

1）从标准测算的角度，时间是恒定的

2）从时间感知的角度，时间是有快慢节奏的

3）从时间使用的角度，时间是有效能分别的

二、时间管理的方法

——规划你的时间，让时间管理成为习惯

1. 时间管理的工具

1）识别事情的轻重缓急

2）时间管理经典工具的使用

工具一：四象限时间管理法

工具二：番茄工作法

2. 时间管理的四大要点

要点一：优先做最重要的事情

要点二：不要过度准备

要点三：学习利用空隙做小事

要点四：计划留有时间空隙

3. 管理与统筹工作的六步法

第一步：策划

第二步：推演

第三步：组织

第四步：协调

第五步：监控

第六步：实现

项目管理工具：项目推进管控表

案例分析：某新任生产经理工作事件分类识别的术与道

第四讲：目标管理——分解控制，达成结果

案例分析：彼得-德鲁克谈目标管理

一、目标管理SMART原则

1. 具体的

2. 可衡量的

3. 可达到的

4. 和其他目标具有相关性的

5. 明确的截止期限

二、目标管理实施4步法

第一步：制定目标

第二步：实施目标

第三步：信息反馈

第四步：检查奖惩

三、目标管理过程4要素

要素一：明确目标

要素二：参与决策

要素三：规定期限

要素四：反馈绩效

实例演示：目标管理推行案例

案例分析：富宝集团的MBO管理系统

第五讲：有效激励——以人为本，注重效果

案例导入：人性的喜好为哪般？

一、如何在已有资源条件下激励下属？

头脑风暴引入：贵企业激励员工的现有资源有哪些？

1. 四大驱动力

1）获取

2）结合

3）理解

4）防御

2. 绩效管理工具

1）主动拥抱绩效管理：绩效管理是管理者优化管理、提升业绩的有效工具

工具一：BSC平衡记分卡

工具二：KPI关键绩效指标

工具三：KPA关键绩效事件

工具四：OEC日事日币，日清日高

工具五：OKR目标与关键结果

2）优化绩效管理过程

a分解追踪，而非形式主义

b主动沟通，而非被动灭火

c绩效辅导，而非秋后算账

3）夯实绩效管理结果

二、创新激励机制的开发

1. 新生代员工激励的四大方式

方式一：贪字激励决

方式二：懒字激励决

方式三：善字激励决

方式四：爱字激励决

案例分析：80后团队创造的奇迹

2. 剧本杀管理机制

1）剧本杀管理机制使用范围——可转化为项目制推行方式的工作

2）剧本杀管理机制设计要点

要点一：沉浸场景

要点二：预留悬念

3）剧本杀管理机制操作要点

要点一：角色置换

要点二：放下身段

要点三：方案创意

案例分析：剧本杀案例

第六讲：培育辅导——培育兼顾，全面提升

引入：苏轼的故事

一、认识培训、教导与培育

1. 企业内部培训体系

讨论：企业培训，人资部门和直线部门各应担负哪些职责？

2. 企业三级培训机制

3. 直线部门员工培养

1）员工成长档案

2）能力提升点检表

3）阶段提升计划

4）提升过程辅导

二、系统辅导设计与实施方法（工作+生活）

故事引导：平衡辅导范例

1. 关注行为

2. 事先沟通

3. 准备内容

4. 目标合理

5. 辅导具体

6. 结果落实

7. 及时反馈

8. 引人而异

练习：制订辅导计划

三、怎样培育一个优秀的人才

1. 培育核心员工的方法

1）设置环境、因材施教

2）给与挑战、历练心智

3）充分授权、提升空间

2. 以身作则，培育员工

1）下沉体验，打成一片

2）抓住机会，投入情感

3）微处着手，巧处发力

案例：一位屌丝的逆袭故事

第七讲：团队建设与管理——文化先导，团结共创

问题：新生代不喜欢怎样的团队管理者？

一、营造新生代管理文化氛围

1. 新任经理的优势

1）业务精进

2）群众基础好

3）深度了解团队

2. 团队氛围及文化打造方法

1）尊重下属，调动员工参与度

2）提炼团队工作理念，并进行强化宣导

3）发现并收集团队中符合理念的故事，记录、分享、沉淀

3. 团队执行力打造

1）目标清晰

2）分工明确

3）奖罚有力

4）复盘改善

范例思考：工作七步曲的应用

二、团队成员项目组运作技巧

1. 目标明确

2. 架构责权

3. 管理制度

4. 激励机制

5. 冲突管理

6. 问题日志

三、头脑风暴法的使用方法

1. 禁止评论

2. 目标集中

3. 进入他人情景

4. 与会人员完全平等

5. 独立思考

6. 不强调个人成绩

小组分享：心怀感激

四、信任经理管理五禁忌

禁忌一：马上改变既有运作模式

禁忌二：忽略和下属沟通

禁忌三：频繁使用手中权力

禁忌三：不敢授权

禁忌四：不愿意让上司看到自己的任何错误

课程总结、收尾：回顾课程，答疑解惑，合影道别

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• 党晓铖：人才招揽——高效招聘面试技能提升: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业高管、人资总监、招聘负责人课程背景：面对当前市场越发滞胀的压力环境，各类黑天鹅事件频发，企业所面临的挑战越来越复杂。从内部管理入手，夯实企业的核心竞争力，才是以不变应万变的生存和发展之法。因此，企业也对人力资源也提出了更高的要求。希望人力资源管理的工作能够从战略出发，站在业务部门角度，从业务源头解决根本性的人力资源管理问题。而人才招募与选拔，就成为重中之重，如何拓宽渠道，并且更为精准地寻猎或选拔出适合企业发展的人，成为企业人力资源管理的头等问题。在企业能调配的诸多资源中，犹以人才为第一资源，这一资源在组织中担当着核心竞争角色，发挥着举足轻重的作用。那么，如何结合企业战略和业务需求匹配最合适的人才，如何梳理提炼胜任资质？如何设计和优化招聘流程？如何迅速识别合适的人才？如何提升面试合格到岗率？本课程着重要解决的问题，帮助HRD、招聘工作者建立人才标准，优化招聘流程，提升面试技巧，提高招聘的成功率，确保招到符合企业发展和职位要求的人才。课程收益：● 深刻认知到招聘者担当的重要角色，理解并能够主动打造企业雇主品牌；● 能够高效选择招聘渠道，建立员工素质模型并有效运用，从合适渠道匹配到合适人才；● 掌握核心面试方法和所匹配的工具，针对面试中常见的问题，提出针对性的解决方案；● 掌握招聘与离职成本等数据分析的方法，有效控制企业的人力成本，提升部门管理的效率和水平。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业高管、人资总监、招聘负责人课程方式：理论讲解+案例分享+示范演练+小组讨论课程工具：工具一：面试者体感动线图工具二：招聘渠道评估表工具三：企业人才档案库工具四：性格测试问卷工具五：评价中心技术（含四大面试技术）课程大纲案例导入：华为在业绩大幅下滑情况下，为什么还那么重视人才招募？第一讲：建立——招聘理念与胜任资质一、建立对招聘工作的六大正确理念1. 招聘失败的巨大成本分析：直接成本、隐性成本2. 招聘人员的核心理念：诚信、自信3. 纠正招聘的错误认知：最好的不一定是最合适的工具：木板原理——坚持用人所长4. 注重“面霸”与“面瘫”的识别5. 注重候选人对企业文化的认同度6. 打造雇主品牌：维护求职者的自尊案例分析+练习：魏蜀吴的人才招募与选拔二、招聘者的胜任要求与企业雇主品牌建设1. 招聘者是雇主品牌形象大师1）形象塑造：代表企业实力与行业特征2）内在修为：尊重人才、亲和友善、专业有素2. 招聘者是招聘模块专家与导师——制定招聘模块专业标准与流程3. 提炼关键信息，快捷链接人才企业需求1）突出企业优势——获得雇主品牌认知2）提炼岗位优势——得到人才青睐3）绘制职位前景——塑造发展路径4. 优化招聘岗位工作流程——提升招聘效能与雇主品牌感知工具：人才招募与选拔的工作流程图研讨练习：分析流程图并进行优化工具：面试者体感动线图的学习与应用第二讲：匹配——招聘渠道与宣传文案一、用好招聘渠道破解招聘难题1. 四大渠道招揽人才渠道一：内推——建立并完善内部推荐制度渠道二：第三方企业——劳务派遣、猎头机构的甄选与管理渠道三：校招——校园招聘及校企合作渠道四：新媒体——互联网平台招聘模式的创新工具练习：应用《招聘渠道评估表》评估各类招聘渠道的有效性2. 打造专业化队伍破解招聘难题1）招聘队伍专业化2）招聘启事生动化3）招聘渠道多元化4）沟通方式温情化3. 优化内部管理机制破解招聘难题工具：建立并持续维护企业人才档案库——提升招聘成效、降低招聘成本1）定期进行复盘：优化招聘渠道和方式2）招聘效果评估的内容：招聘成本、招聘过程、招聘结果二、建立岗位素质模型1. 员工素质模型的原理和结构2. 员工胜任素质量化的方式1）确定关键绩效领域2）选择样本并分组3）收集数据4）分析数据3. 定义绩效标准1）胜任素质以工作业绩或核心绩效为判断标准2）判断胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据工具：获取数据——行为事件访谈法4. 三维度建立模型1）全员核心能力2）职系序列通用能力3）专业技术能力5. 验证模型1）模型再造2）培训验证3）评估分析案例：素质模型实例展示三、用广告思维提升招聘文案额能力1. 标题生动、醒目2. 开文抓住核心关切3. 正文精准、有亮点4. 图文并茂或短视频化案例训练：文案练习、招聘文案范例第三讲：甄选——面试方法的选定一、笔试与测评1. 笔试的适用范围1）技术性岗位的甄选2）需要性格测试的情况3）大批量面试的初步甄选（公务员/大学生）2. 笔试题目类型的设置1）简约性原则：专业内容测试尽量选用简约的选择或判断方式进行测试2）开放性原则：综合思维考核内容，以开方式论述方式进行，不应超过20%案例分享：各类型笔试题目与对应的考察能力项目的匹配3. 常用的测评类型及适用范围1）心里测验：适用兴趣、性格、价值观的测试2）面试：适用对职业形象、沟通能力等显性能力的判断3）评价中心：适用对高管或高素质人才的较为全面的能力测评案例练习：《性格测试问卷》4. 测评系统特点及应用要点1）特点：快捷、客观，但体验不够友好2）应用要点：简约化、网络化工具范例：北森人才测评工具应用案例二、评价中心技术1. 评价中心技术的特点：动态、全面、可靠工具：情景模拟法模拟训练：员工投诉情景模拟法应用2. 无领导小组面试法的应用工具：《无领导小组讨论测试计分卡》案例分享：某企业人资总监岗位无领导小组面试法3. 公文筐测验法应用1）公文筐题目设置a所需公文已有正确结论，检验考核人是否处理恰当b所需公文处理条件完备，检验考核人综合分析和决策能力c所需公文缺少条件，检验考核人发现问题的能力2）公文筐测验的面试官选择（HRD、中高层管理者）3）公文筐测验结果——综合评定案例分享：某公司选拔管理人员常用的文件筐测验题型4. 结构化面试法1）梳理提炼考察要点及权重2）编写各要素的详细定义说明3）编制具体的评分表格4）设计结构化面试题库5）对相关主考官培训，知识转移6）现场实施结构化面试，及时评分现场练习：400电话客服主管的结构化面试题库提炼第四讲：面试——实景“选人”的技巧一、筛选简历技巧1. 从简历获取核心信息1）摘取重点2）寻找亮点3）澄清模糊点4）发现疑点5）考察动机与兴趣匹配度2. 沥干简历中的水分和虚假信息案例训练：一份简历的核心信息识别与提取3. 如何提升面试邀约的成功率1）邀约话术展现企业形象2）明确核心信息提升面试者认知3）邀约程序正式提升面试者重视度4）温馨提升显示人文关怀4. 建立企业简历库案例：一位友人的职业成长之路二、实景面试七步法第一步：准备第二步：暖场第三步：倾听与观察第四步：核心问题追问第五步：时间分配与控制第六步：致谢第七步：结果的回复与祝福案例：一次失败的面试三、背景调查的五个要点要点一：告知候选人，尊重候选人的隐私权要点二：不对候选人未离职公司进行调查要点三：提炼调查重点，并非统一模板要点四：电话调查的时间把控与内容规划要点五：书面调查的设计要点及发文对象案例：某企业候选人书面背景调查函四、入职引导与追踪1. 持续联络与关怀录用对象2. 做好新人入职准备与工作安排3. 引导人才入职对接4. 关怀入职对象工作及生活需要5. 招聘效果评估与改善课程总结、收尾：回顾课程，答疑解惑，合影道别

• 党晓铖：让企业文化落地，引领企业发展: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：中高层管理者课程背景：面对当前极具压力的市场环境，企业的生存与发展面临巨大挑战，内部的产品创新、管理优化与变革都必须加强，而唯有文化，需要坚守、需要落地、需要发挥出它更强的感召力。一个优秀的企业必有蕴藏于内的优秀的企业文化。优秀的企业文化，是企业成长的根本原因。资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。企业文化是决定一个人、一个企业、甚至是一个国家和民族能否强大。能否成功的核心要素就是他的软件，而不是他的硬件。所谓的软件，对于一个企业而言，就是指由企业经营理念及企业行为习惯等无形要素构成的企业文化。而文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。课程收益：● 帮助企业经营与管理者正确认知企业文化的内涵与作用；● 掌握到企业文化打造的流程与步骤，从而对照优化自身企业文化体系；● 掌握企业文化各类工具的使用，强化主动传承与企业文化落地能力；● 帮助企业打造独特而高度落地的企业文化体系，为企业的管理与品牌提升助力。课程时间：2天，6小时/天课程对象：中高层管理者课程方式：理论讲解+案例分析+小组研讨+情景操练课程工具：工具一：企业文化建立七步法工具二：企业文化手册工具三：企业文化传承四步法工具四：员工体验触感图工具五：志愿者协会运作规则及配套工具工具六：积分制管理法课程大纲课前活动：分组，取队名、口号，绘制队标课程中：逐步丰富队伍理念及落地方法第一讲：深刻认知——理解企业文化案例导入：下一个倒下的会不会是华为一、文化的认知文化的定义：是人力社会相对于经济、政治而言的精神活动及其产物文化的起源：中华民族的文化血脉与历史发展脉络讨论：个人的性格与成就——为什么说用人所长，而非补人所短？二、企业文化的认知1. 企业文化的内涵：核心价值观/经营理念2. 企业文化的特征：独特性、传承性、人本性、激励性3. 企业文化的基本功能：提升企业形象、凝聚人心4. 企业文化的影响因素：社会环境、企业家理念、行业特征5. 使命：为了谁而存在6. 愿景：什么是最重要的，是企业前景和发展方向一个高度概括的描述7. 核心价值观：企业经营和管理等方面的判断标准、行为准则。三、企业文化的误区误区一：每个企业都有自己的企业文化误区二：企业文化就是老板文化误区三：企业文化就是一套潜规则误区四：企业文化就是统一员工的思想误区五：企业文化一旦建立就可以一劳永逸误区六：企业大多数人认可的价值观就是企业文化第二讲：塑造姿态——企业文化的建立与传承一、企业文化建立的七步法第一步：企业文化分析1）回顾企业发展历史2）分析企业成长及发展环境3）检索企业发展过程的动人故事4）提炼企业的个性和特征演练：提炼学员企业个性特征，并检索历史故事与之的吻合性第二步：企业文化设计：分析与建模第三步：企业文化实施：编制企业文化手册案例：华为基本法第四步：企业文化传承四步法1）宣传教育法2）典型示范法3）环境优化法4）员工激励法第五步：企业文化的传播第六步：企业文化的保障体系1）物质保证2）制度保证3）教育保证4）礼仪保障二、企业文化的传承1. 企业形象与文化工具：CIS——企业形象塑造利器2. 企业文化变革3. 企业文化与竞争力案例分析：同样做手机，为什么华为可以，某空调企业不可以？三、个人价值观助力企业文化传承1. 企业价值观与价值观体系案例：Intel的6个价值观2. 企业价值依赖个人价值去实现3. 员工胜任素质模型与人才招募4. 员工素质培养与价值观塑造案例：摩托罗拉的企业文化第三讲：惊艳亮相——企业文化落地一、企业文化落地的六大原则原则一：以人为本原则二：权力结构原则三：员工凝聚原则四：授权法则原则五：激励要点原则六：结果承诺研讨：稻盛和夫的经营哲学二、企业文化落地实践——环境优化（透明化途径）案例：谷歌的工作环境案例：云舍的环境设计与实践案例：腾讯的企业文化工具：员工体验触感图1. 流程2. 规则3. 薪资4. 财务案例：阿里的企业文化三、企业文化落地实践——机制变革研讨导入：客户第一员工第二？1. 服务利润连2. 让听得到炮声的人做决策（华为任正非资源下沉理念）3. 市场引导创新（员工接近市场）4. 项目制权力结构1）人事权下沉项目组2）审判权下沉项目组3）财务权遵从项目预算机制案例：顺丰的管理哲学四、企业文化落地实践——管理优化——企业文化与管理不能两张皮1. 打破部门墙2. 四种创新员工管理方式1）志愿者协会运作及实践2）创新福利模式3）积分制管理法（积分兑换平台）4）创新员工管理参与模式5）创新离职员工管理模式3. 制定员工帮助计划4. 更新企业文化——积累案例，放大故事影响力案例：某企业志愿者协会推行实践分享课程总结、小组文化理念及落地方法分享：回顾课程，答疑解惑，合影道别

• 党晓铖：让绩效管理产生绩效: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：人力资源部、直线部门负责人课程背景：在当今国际局势纷繁复杂，大宗商品价格居高不下，疫情此起彼伏，需求转弱的情况下，激烈的市场竞争，使得练好内功，强化企业内部管理，成为必修课。而人力资源的管理与开发，无疑是企业需要修炼的重要科目之一。对于人力资源管理管理中的核心工作：绩效管理，绝对不只是专业人力资源工作者的责任，直线经理也在绩效分解和目标制定、绩效监控与辅导、绩效面谈与改进等各个环节，直接行使人力资源管理。实践证明，系统地学习和训练有关绩效管理的知识和操作技能，将大大提高直线经理所领导团队的工作业绩，并进而发挥公司整体人力资源价值。如何能够设置符合企业实际需要的绩效管理体系，如何让绩效管理的每个步骤和方法更为有效？成为每家企业不同发展阶段的管理难点。本课程将结合绩效管理过程中的核心问题，采用各类生动案例和大量工具方法，帮助学员实现：绩效管理体系构建、管理推动、落地实施、迭代优化的层层精进。课程收益：● 掌握绩效面谈流程及各环节的具体工作内容和技巧● 掌握绩效评估面谈的工具，使员工接受评估结果● 学会处理艰难的面谈局面并学习核心教练技术● 学习通过事实分析帮助员工制定改进计划的方法课程时间：2天，6小时/天课程对象：人力资源部、直线部门负责人课程方式：理论讲解+案例解析+小组讨论+互动交流课程工具（方法/工具、流程/量表、口诀/话术、模板/模型、理论/系统）：1BSC战略平衡积分卡2绩效指标库3绩效指标制定SMART法则4绩效管理追踪表5绩效面谈准备清单6绩效面谈结构表7绩效讨论计划表8绩效改进计划课程大纲第一讲：提纲挈领——认识企业绩效管理导入：是激励还是负担—绩效管理之惑一、绩效管理认知讨论：绩效管理是考核结果重要还是辅导过程重要？1. 绩效管理主流程1）绩效计划2）绩效辅导3）绩效考核4）绩效面谈（应用与改进）2. 绩效管理的核心—激励3. 绩效辅导的作用与意义1）作用：帮助员工推进过程管理，促进绩效达成2）意义：让绩效管理发挥激励作用，达成员工及部门工作目标互动：您企业的绩效管理现状诊断二、绩效管理体系1. 企业不同发展阶段的绩效管理体系设计1）初创型企业：简单易行的绩效管理方式，围绕核心业务，灵活有效的kpi考核机制2）成长期企业：规范的绩效管理制度，绩效体系逐步搭建，相对完善的绩效管理机制3）成熟期企业：完善的绩效管理体系，与战略高度协同，适合BSC考核工具2. 基于战略与业务协同的绩效管理体系设计1）以战略实现为牵引的绩效体系设计：四维度设计法（目标体系、标准体系、监控评价体系、激励体系）2）战略性绩效管理流程制定五步法：企业战略解码、关键指标和目标制定、绩效计划的制定与执行、监控与绩效评估、奖励与绩效改进3）以战略为导向的考核机制：BSC战略平衡积分卡应用3. 创新型绩效体系设计1）积分兑换制绩效体系2）项目制绩效体系4. 绩效评估的四大法1）指标定量法2）周工作报告法3）360度评估法4）强制分布法案例：字节跳动的OKR机制第二讲：达成契约——制定绩效计划一、绩效计划的三大要点要点一：信息获取（准备）要点二：文化导入（渲染）要点三：高层支持（参与）案例：某集团公司HRD的更换之惑二、绩效指标库设置1. 绩效指标的提取1）从团队目标指标中分解个人层面目标指标2）从岗位职责中提炼目标指标3）从工作计划中提炼目标指标（PPI）4）从能力素质模型中提炼指标5）从行为规范中提炼指标(BPI)2. 绩效指标的定义与量化1）定义：通俗易懂2）量化：搜集并参考历史数据工具：绩效指标制定的SMART法则讨论：是否所有的指标都必须可以用数据量化？3. 绩效指标的三种迭代法1）绩效辅导优化迭代法2）绩效考核结果优化迭代法3）企业业务变化优化迭代法案例：某企业绩效指标库成果展示三、绩效计划制定1. 绩效计划制定的主导与参与者1）主导者：直接上司（负有主导责任，为绩效管理成败负责）2）提案者：被考核者（负有绩效达成责任，为绩效结果负责）3）协助者：人资部绩效负责人（负有专家顾问职责，为绩效体系有效性负责）2. 绩效指标的3种选取方法第一种：战略或部门业务支撑选取法第二种：业务支持选取法第三种：阶段工作重点选取法3. 权重的分配与调整法1）权重的三维度排序分配法：战略支撑、核心职责、工作难度2）调整权重的条件：战略或业务出现调整、工作难度降低或稳定达标4. 绩效计划的确认与签核案例：比亚迪的绩效契约范本第三讲：辅导提升——推进绩效沟通一、绩效计划的分解与实施1. 绩效计划目视化管理法2. 绩效计划3种分解法1）条件因素分解法2）工作计划结合分解法3）单独立项分解法3. 绩效计划的过程管理法1）项目追踪管理法2）绩效过程的复盘管理法案例：美军的复盘管理二、绩效实施的过程四步沟通方法沟通一：当面授权与支持沟通二：过程沟通而非结果面谈沟通三：资源协调沟通沟通四：实施问题沟通与解决案例：一位职场小白的快速成长之路三、绩效辅导的有效方法1. 三步法做好绩效目标管理与辅助1）绩效节点分解法2）绩效节点目视化跟进法3）绩效节点完成及时激励法2. GROW辅导模型应用3. 三大难点分析与解决1）不自信员工—多给挑战机会并及时鼓励2）不重视绩效指标员工—将考核指标与其看重的利益强关联3）注定不能完成的指标—分解目标，分阶段逐步完成思考：优胜劣汰与共荣共生工具：绩效管理追踪表的应用第四讲：客观考核——执行绩效落地一、绩效考核数据采集1. 二维度评估数据采集的可靠性1）样板的数量2）样本的质量2. 绩效数据获取的方便性设计1）工作过程记录法2）工作流程节点设计法3）工作流程网络化、工作结果数据化3. 管理过程的信息化案例：面对部门主管的抱怨二、四维度确保绩效评定的客观性维度一：数据的类比与应用维度二：过程管理的公开透明化维度三：被考核者对评定过程的参与和认可维度四：新指标考核设立试跑期（2-3个考核周期）案例：从法规的出台实施看指标试跑三、绩效反馈的三及时1. 绩效结果数据的及时反馈2. 被考核者的及时确认3. 考核结果的及时应用问题分析：您企业的工资为什么不能5号前发放？四、三维度设置绩效申诉机制1. 上司对绩效不足的有效复核2. 绩效结果的主动沟通与辅导3. 申诉通道的建立与维护案例：因绩效考核而产生的劳动争议第五讲：复盘迭代——善用绩效面谈一、绩效面谈需准备的四个要点要点一：回顾绩效目标要点二：收集绩效结果作证资料要点三：面谈前，对员工绩效做出明确评价要点四：选择合适的时间与环境工具：绩效面谈准备清单二、绩效面谈八步骤小组演练：你的绩效面谈是如何开始的？第一步：营造气氛第二步：说明讨论的目的、步骤和时间第三步：分析成功与失败的原因第四步：考查企业价值观的行为表现第五步：评价员工工作能力的强项和待改进的方面第六步：讨论员工的发展计划第七步：设定下一阶段的工作目标第八步：讨论需要的支持和资源工具：绩效面谈结构表三、绩效面谈沟通技巧技巧一：对评价结果进行描述而非判断技巧二：评价结果需要具体而不是笼统技巧三：避免使用极端化的言语进行评价技巧四：鼓励下属充分参与，关注和肯定下属长处技巧五：指出其进步和不足，最后要再表扬、激励技巧六：通过问题解决方式确定未来绩效目标工具：绩效讨论计划表四、绩效改进的流程与方法1. 绩效改进流程1）引导改进对象认识到绩效不足2）找出导致不足的原因，并分析员工在能力、方法、习惯上有待改进之处3）确定员工在接下来的考核周期内需着重改进的地方4）帮助改进对象制定改进方案5）列出需要资源，并明确主管协助内容2. 绩效改进三利器1）个性化培训、辅导法2）创造机会，训练提升法3）监督辅助，制定日计划达成奖惩法工具：绩效改进计划课程总结、收尾：回顾课程，答疑解惑，合影道别

党晓铖：新任经理管理能力提升训练

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