党晓铖：让绩效管理产生绩效

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 2103

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行业不限

适用对象

人力资源部、直线部门负责人

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：人力资源部、直线部门负责人

课程背景：

在当今国际局势纷繁复杂，大宗商品价格居高不下，疫情此起彼伏，需求转弱的情况下，激烈的市场竞争，使得练好内功，强化企业内部管理，成为必修课。而人力资源的管理与开发，无疑是企业需要修炼的重要科目之一。对于人力资源管理管理中的核心工作：绩效管理，绝对不只是专业人力资源工作者的责任，直线经理也在绩效分解和目标制定、绩效监控与辅导、绩效面谈与改进等各个环节，直接行使人力资源管理。实践证明，系统地学习和训练有关绩效管理的知识和操作技能，将大大提高直线经理所领导团队的工作业绩，并进而发挥公司整体人力资源价值。

如何能够设置符合企业实际需要的绩效管理体系，如何让绩效管理的每个步骤和方法更为有效？成为每家企业不同发展阶段的管理难点。本课程将结合绩效管理过程中的核心问题，采用各类生动案例和大量工具方法，帮助学员实现：绩效管理体系构建、管理推动、落地实施、迭代优化的层层精进。

课程收益：

● 掌握绩效面谈流程及各环节的具体工作内容和技巧

● 掌握绩效评估面谈的工具，使员工接受评估结果

● 学会处理艰难的面谈局面并学习核心教练技术

● 学习通过事实分析帮助员工制定改进计划的方法

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：人力资源部、直线部门负责人

课程方式：理论讲解+案例解析+小组讨论+互动交流

课程工具（方法/工具、流程/量表、口诀/话术、模板/模型、理论/系统）：

1	BSC战略平衡积分卡
2	绩效指标库
3	绩效指标制定SMART法则
4	绩效管理追踪表
5	绩效面谈准备清单
6	绩效面谈结构表
7	绩效讨论计划表
8	绩效改进计划

课程大纲

第一讲：提纲挈领——认识企业绩效管理

导入：是激励还是负担—绩效管理之惑

一、绩效管理认知

讨论：绩效管理是考核结果重要还是辅导过程重要？

1649838619(1) 1. 绩效管理主流程

1）绩效计划

2）绩效辅导

3）绩效考核

4）绩效面谈（应用与改进）

2. 绩效管理的核心—激励

3. 绩效辅导的作用与意义

1）作用：帮助员工推进过程管理，促进绩效达成

2）意义：让绩效管理发挥激励作用，达成员工及部门工作目标

互动：您企业的绩效管理现状诊断

二、绩效管理体系

1. 企业不同发展阶段的绩效管理体系设计

1）初创型企业：简单易行的绩效管理方式，围绕核心业务，灵活有效的kpi考核机制

2）成长期企业：规范的绩效管理制度，绩效体系逐步搭建，相对完善的绩效管理机制

3）成熟期企业：完善的绩效管理体系，与战略高度协同，适合BSC考核工具

2. 基于战略与业务协同的绩效管理体系设计

1）以战略实现为牵引的绩效体系设计：四维度设计法（目标体系、标准体系、监控评价体系、激励体系）

2）战略性绩效管理流程制定五步法：企业战略解码、关键指标和目标制定、绩效计划的制定与执行、监控与绩效评估、奖励与绩效改进

3）以战略为导向的考核机制：BSC战略平衡积分卡应用

3. 创新型绩效体系设计

1）积分兑换制绩效体系

2）项目制绩效体系

4. 绩效评估的四大法

1）指标定量法

2）周工作报告法

3）360度评估法

4）强制分布法

案例：字节跳动的OKR机制

第二讲：达成契约——制定绩效计划

一、绩效计划的三大要点

要点一：信息获取（准备）

要点二：文化导入（渲染）

要点三：高层支持（参与）

案例：某集团公司HRD的更换之惑

二、绩效指标库设置

1. 绩效指标的提取

1）从团队目标指标中分解个人层面目标指标

2）从岗位职责中提炼目标指标

3）从工作计划中提炼目标指标（PPI）

4）从能力素质模型中提炼指标

5）从行为规范中提炼指标(BPI)

2. 绩效指标的定义与量化

1）定义：通俗易懂

2）量化：搜集并参考历史数据

工具：绩效指标制定的SMART法则

讨论：是否所有的指标都必须可以用数据量化？

3. 绩效指标的三种迭代法

1）绩效辅导优化迭代法

2）绩效考核结果优化迭代法

3）企业业务变化优化迭代法

案例：某企业绩效指标库成果展示

三、绩效计划制定

1. 绩效计划制定的主导与参与者

1）主导者：直接上司（负有主导责任，为绩效管理成败负责）

2）提案者：被考核者（负有绩效达成责任，为绩效结果负责）

3）协助者：人资部绩效负责人（负有专家顾问职责，为绩效体系有效性负责）

2. 绩效指标的3种选取方法

第一种：战略或部门业务支撑选取法

第二种：业务支持选取法

第三种：阶段工作重点选取法

3. 权重的分配与调整法

1）权重的三维度排序分配法：战略支撑、核心职责、工作难度

2）调整权重的条件：战略或业务出现调整、工作难度降低或稳定达标

4. 绩效计划的确认与签核

案例：比亚迪的绩效契约范本

第三讲：辅导提升——推进绩效沟通

一、绩效计划的分解与实施

1. 绩效计划目视化管理法

2. 绩效计划3种分解法

1）条件因素分解法

2）工作计划结合分解法

3）单独立项分解法

3. 绩效计划的过程管理法

1）项目追踪管理法

2）绩效过程的复盘管理法

案例：美军的复盘管理

二、绩效实施的过程四步沟通方法

沟通一：当面授权与支持

沟通二：过程沟通而非结果面谈

沟通三：资源协调沟通

沟通四：实施问题沟通与解决

案例：一位职场小白的快速成长之路

三、绩效辅导的有效方法

1. 三步法做好绩效目标管理与辅助

1）绩效节点分解法

2）绩效节点目视化跟进法

3）绩效节点完成及时激励法

2. GROW辅导模型应用

3. 三大难点分析与解决

1）不自信员工—多给挑战机会并及时鼓励

2）不重视绩效指标员工—将考核指标与其看重的利益强关联

3）注定不能完成的指标—分解目标，分阶段逐步完成

思考：优胜劣汰与共荣共生

工具：绩效管理追踪表的应用

第四讲：客观考核——执行绩效落地

一、绩效考核数据采集

1. 二维度评估数据采集的可靠性

1）样板的数量

2）样本的质量

2. 绩效数据获取的方便性设计

1）工作过程记录法

2）工作流程节点设计法

3）工作流程网络化、工作结果数据化

3. 管理过程的信息化

案例：面对部门主管的抱怨

二、四维度确保绩效评定的客观性

维度一：数据的类比与应用

维度二：过程管理的公开透明化

维度三：被考核者对评定过程的参与和认可

维度四：新指标考核设立试跑期（2-3个考核周期）

案例：从法规的出台实施看指标试跑

三、绩效反馈的三及时

1. 绩效结果数据的及时反馈

2. 被考核者的及时确认

3. 考核结果的及时应用

问题分析：您企业的工资为什么不能5号前发放？

四、三维度设置绩效申诉机制

1. 上司对绩效不足的有效复核

2. 绩效结果的主动沟通与辅导

3. 申诉通道的建立与维护

案例：因绩效考核而产生的劳动争议

第五讲：复盘迭代——善用绩效面谈

一、绩效面谈需准备的四个要点

要点一：回顾绩效目标

要点二：收集绩效结果作证资料

要点三：面谈前，对员工绩效做出明确评价

要点四：选择合适的时间与环境

工具：绩效面谈准备清单

二、绩效面谈八步骤

小组演练：你的绩效面谈是如何开始的？

第一步：营造气氛

第二步：说明讨论的目的、步骤和时间

第三步：分析成功与失败的原因

第四步：考查企业价值观的行为表现

第五步：评价员工工作能力的强项和待改进的方面

第六步：讨论员工的发展计划

第七步：设定下一阶段的工作目标

第八步：讨论需要的支持和资源

工具：绩效面谈结构表

三、绩效面谈沟通技巧

技巧一：对评价结果进行描述而非判断

技巧二：评价结果需要具体而不是笼统

技巧三：避免使用极端化的言语进行评价

技巧四：鼓励下属充分参与，关注和肯定下属长处

技巧五：指出其进步和不足，最后要再表扬、激励

技巧六：通过问题解决方式确定未来绩效目标

工具：绩效讨论计划表

四、绩效改进的流程与方法

1. 绩效改进流程

1）引导改进对象认识到绩效不足

2）找出导致不足的原因，并分析员工在能力、方法、习惯上有待改进之处

3）确定员工在接下来的考核周期内需着重改进的地方

4）帮助改进对象制定改进方案

5）列出需要资源，并明确主管协助内容

2. 绩效改进三利器

1）个性化培训、辅导法

2）创造机会，训练提升法

3）监督辅助，制定日计划达成奖惩法

工具：绩效改进计划

课程总结、收尾：回顾课程，答疑解惑，合影道别

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HR经理与直线经理的争论：究竟需要多少人2. 人力配置的评估方法1）历史维度提升参考法2）同行调查类比法3）人均效能反推法3. 战略性人力资源储备如何评估1）储备环境评估：业务处于高速发展期，并有持续发展性2）储备类型评估：前置思维，分析发展中的业务短板3）储备条件评估：培训与培养机制完善，培养阶段与转岗阶段的考核、衔接已落实招聘案例：招兵买马之误二、工作分析、职位说明书的编制与应用小组讨论：招聘不成功的问题症结在哪里？1. 工作分析法：访谈法、关键事件法2. 成果产出：岗位说明书范例小练习：列出职位说明书的结构三、胜任素质模型的提炼方法1. 行为事件访谈法2. 专家小组讨论法3. 问卷调查法讨论：为何总经理/部门经理/HR经理对招人意见不一，难于取舍第三讲：人才招募——直线经理的招聘面试技巧一、招聘与甄选流程中的职责分工1. 人资部的权责1）人员招聘需求、编制审核权2）人才综合素质面试评定权3）薪资福利谈判权4）招聘及时准确到岗责任2. 直线部门的权责1）人才专业能力复试评定权2）薪资福利建议权3）试用期员工考核任留权3. 合力提升雇主品牌二、面试方法与技巧1. 面试过程中的三个误区误区一：好为人师，压制面试者误区二：招聘就是要寻猎到最好的人才误区三：招聘人才容不得半点缺点2. 结构化面试的方法3. 无领导小组面试法案例分享：某企业人资总监岗位无领导小组面试法4. 提高效率：不同岗位应用不同的评估手段三、人才招募后续1. 做好员工到岗准备2. 做好入职环节对接及关怀3. 人才招募流程及节点优化练习：梳理并优化本部门的人才到岗对接流程第四讲：人才培育——部门经理人的人才培育能力提升案例分享：人才培育的故事：计划员小张的成长一、新进人员面临的五大问题问题一：人员不熟悉问题二：环境不适应问题三：制度不清楚问题四：文化不融入问题五：工作不顺利案例：怎样减少新员工的流失二、新进人员的培训内容与培训计划1. 培训内容的设计方法1）企业入模子锻造设计法2）岗位素质分析设计法3）员工能力分析设计法2. 培训计划如何制定1）先入模，再专业2）有理论，有实践3）有人文，有训练3. 考核如何实施1）过程考核：考察学员学习过程的投入、参与度2）理论结果考核：考察学员知识性问题的掌握程度3）实践结果考核：考核学员专业实操的掌握程度三、经理教练技术1. 教练中的教与不教1）教学相长，对教练而言是能力提升2）设置积分、考核、奖金等利益关联机制3）塑造师徒制文化，让教练具有荣誉感2. 教练式培育方法设计1）教练积累岗位操作说明书（SOP)2）制作培育辅导计划，并签核执行3）接受直接上司、培训部门的监控与评定案例分析：从训练培训师看教练技术四、如何推进部门的培训计划1. 建立三级培训体系2. 资源运用：建立部门讲师制3. 建立学习与分享机制案例分析：效果评估—怎样使一堂培训课经济又实效？第五讲：激励机制——目标导向的绩效管理能力提升一、管理者回避或不愿进行绩效管理的四个原因原因一：忙于事务工作，无暇顾及原因二：绩效关联薪资，谈钱伤感情原因三：老好人思想，不愿指出下属问题原因四：不懂得绩效面谈的意义和方法二、“判定”绩效管理讨论：是结果重要，还是过程重要1. 绩效管理的全流程解析2. 以终为始：达成个人和组织目标三、绩效管理方案的设计与实施1. 目标分解体系：BSC战略平衡计分卡应用2. 定量指标的设定：SMART原则3. 定性指标的设定1）具体化2）行为化3）流程化4）可验证4. 绩效管理实施：成本最低化的方法案例：比亚迪的绩效契约范本四、绩效反馈与辅导1. 绩效考评结果反馈三及时1）绩效结果数据的及时反馈2）被考核者的及时确认3）考核结果的及时应用问题分析：您企业的工资为什么不能5号前发放？2. 绩效考评申诉的机制1）上司对绩效不足的有效复核2）绩效结果的主动沟通与辅导3）申诉通道的建立与维护案例：因绩效考核而产生的劳动争议3. 反馈面谈的技巧技巧一：对评价结果进行描述而非判断技巧二：评价结果需要具体而不是笼统技巧三：避免使用极端化的言语进行评价技巧四：鼓励下属充分参与，关注和肯定下属长处技巧五：指出其进步和不足，最后要再表扬、激励技巧六：通过问题解决方式确定未来绩效目标工具：绩效讨论计划表案例：生产经理与车间主管绩效面谈（第一种状况）工具：部门经理人运用下表为员工制定具体的个人改进目标五、创新激励法1. 项目制工作激励法2. 剧本杀工作复盘法案例：剧本杀策划案3. 工作与生活平衡设计法第六讲：薪酬管理——激励导向的薪酬管理、公平调薪技巧一、部门经理对建立公平薪酬的责任1. 入职员工评价2. 在职员工绩效3. 年度晋升考评案例：激励方案的运用二、企业报酬系统的建立1. 岗位价值评估原理和操作方法了解2. 宽带薪酬设计及运作关键1）打破传统薪酬结构的等级观念、僵化体系，保持组织结构灵活性和外部市场环境适应性2）较大的薪酬空间，可以引导员工重视个人能力和绩效结果的不断提升3）有利于组织结构的扁平化4）以市场为导向，对管理者提出了更高的管理要求3. 薪酬平衡性设计及应用1）短期与长期的平衡2）个人与企业的平衡3）风险与回报的平衡三、能力薪酬、绩效工资体系设计要领1. 生产工人的计件工资制2. 生产班组或团队的绩效报酬3. 报酬系统的奖金/佣金/红利4. 对中高层管理人员的有效激励第七讲：员工关系——经理人的领导力、员工关系经营一、情境领导的风格及运用1. 情景领导四维度案例：一位老教师的困惑2. 部属发展的四个阶段及应对1）学习阶段——辅导提升2）创造阶段——资源支持3）成熟阶段——授权担当4）倦怠阶段——项目运作案例：多年的有功之臣该不该升职？二、如何领导和激励下属1. 精神激励技巧1）故事引导2）情感投入案例：顺丰对待员工的故事娱乐体验案例：阿里的文化2. 慎用物质奖励1）刚性原则2）循序渐进3）重在用心3. 承担责任案例：一个售后引发的故事个案研讨：针对一位成熟销售精英的激励策略三、员工关系的经营1. 员工关系处理中的难题及对策员工不服从管理2）员工要求加薪2. 建立良好的员工心理环境1）环境调整法2）张弛有度法3）排解释放法3. 对于不匹配员工的日常管理与应对1）做好工作安排、完成情况的记录，保留签核证据2）重点辅导与培训，并保留好相应记录和签核证据3）始终站在客观立场，并帮助和辅导员工提升，切勿激化冲突4. 离职员工管理：提升雇主品牌，管理部门人才库——发展人，而不是立足于留人课程总结、收尾：回顾课程，答疑解惑，合影道别非人力资源经理的人力资源管理能力提升课程背景：面对当今市场环境的巨大变局：美元收紧、国内需求不振、大宗商品价格上涨、疫情仍在持续，市场竞争更为残酷。企业唯有提升自身的经营管理能力，直面这一巨大的考验，才能练就内功，抵御寒风与危险。作为内部管理的重要核心，人力资源管理与开发已成为企业必须重视的关键环节。从企业的角度来看，人力资源管理与开发不再单纯的只是一个部门的问题，而是需要管理者和各个部门共同优化与推进。从管理者的角度来看，企业对于管理人员的选拨和晋升，更多情况是因为业绩或绩效突出，而并非管理能力卓越，他们晋升后所面临的种种问题，和缺乏系统的人力资源管理知识和能力，有莫大关系。本课程将会帮助学员从人资协同、到人资规划、招聘、培育、激励、薪酬管理、员工关系等，全方位、系统性提升认知和能力，帮助企业显著提升内部管理效能。课程目标：● 帮助企业的中高层和业务及职能部门正确的认知人力资源管理与企业经营的关系● 帮助企业的中高层和业务及职能部门掌握人力资源管理的思路与基本方法● 帮助企业的中高层和业务及职能部门改善与人力资源管理者的对接方法,由被动配合人力资源工作转为主动实施人力资源管理课程时间：2-3天，6小时/天课程对象：企业各级层管理人员课程方式：理论讲解+案例解析+示范演练+小组讨论课程工具：工具一：岗位分析的工具与使用方法工具二：结构化面试法的工具与使用方法工具三：无领导小组面试法的工具与使用方法工具四：培训需求分析工具与使用方法工具五：绩效管理系列工具与使用方法工具六：宽带薪酬制度及相关工具课程大纲第一讲：协作关系——直线部门与人力资源部的分工与协作一、部门经理人面临的管理挑战1. 既要理事，也要管人2. 管理困局：员工年轻化、个性化、知识化、富有化案例分析：李经理的明升暗降二、直线经理面对的八大困惑困惑一：招了不合要求的员工困惑二：人员流动率高困惑三：工作积极性不高困惑四：感到薪酬的不公平困惑五：缺乏系统有效的培训而影响效率困惑六：劳资矛盾困惑七：业绩评估不合理困惑八：工作压力大三、直线经理与HR经理的职责分工1. 符合企业发展的直线经理首先必须是HR经理2. 直线经理与HR经理的职责梳理3. 直线经理与HR经理的配合与合作案例分析：华为的调岗与兼任机制第二讲：规划分析——直线经理的人力规划、工作分析、胜任素质模型应用一、人力规划的要领1. HR经理与直线经理的争论：究竟需要多少人2. 人力配置的评估方法1）历史维度提升参考法2）同行调查类比法3）人均效能反推法3. 战略性人力资源储备如何评估1）储备环境评估：业务处于高速发展期，并有持续发展性2）储备类型评估：前置思维，分析发展中的业务短板3）储备条件评估：培训与培养机制完善，培养阶段与转岗阶段的考核、衔接已落实招聘案例：招兵买马之误二、工作分析、职位说明书的编制与应用小组讨论：招聘不成功的问题症结在哪里？1. 工作分析法：访谈法、关键事件法2. 成果产出：岗位说明书范例小练习：列出职位说明书的结构三、胜任素质模型的提炼方法1. 行为事件访谈法2. 专家小组讨论法3. 问卷调查法讨论：为何总经理/部门经理/HR经理对招人意见不一，难于取舍第三讲：人才招募——直线经理的招聘面试技巧一、招聘与甄选流程中的职责分工1. 人资部的权责1）人员招聘需求、编制审核权2）人才综合素质面试评定权3）薪资福利谈判权4）招聘及时准确到岗责任2. 直线部门的权责1）人才专业能力复试评定权2）薪资福利建议权3）试用期员工考核任留权3. 合力提升雇主品牌二、面试方法与技巧1. 面试过程中的三个误区误区一：好为人师，压制面试者误区二：招聘就是要寻猎到最好的人才误区三：招聘人才容不得半点缺点2. 结构化面试的方法3. 无领导小组面试法案例分享：某企业人资总监岗位无领导小组面试法4. 提高效率：不同岗位应用不同的评估手段三、人才招募后续1. 做好员工到岗准备2. 做好入职环节对接及关怀3. 人才招募流程及节点优化练习：梳理并优化本部门的人才到岗对接流程第四讲：人才培育——部门经理人的人才培育能力提升案例分享：人才培育的故事：计划员小张的成长一、新进人员面临的五大问题问题一：人员不熟悉问题二：环境不适应问题三：制度不清楚问题四：文化不融入问题五：工作不顺利案例：怎样减少新员工的流失二、新进人员的培训内容与培训计划1. 培训内容的设计方法1）企业入模子锻造设计法2）岗位素质分析设计法3）员工能力分析设计法2. 培训计划如何制定1）先入模，再专业2）有理论，有实践3）有人文，有训练3. 考核如何实施1）过程考核：考察学员学习过程的投入、参与度2）理论结果考核：考察学员知识性问题的掌握程度3）实践结果考核：考核学员专业实操的掌握程度三、经理教练技术1. 教练中的教与不教1）教学相长，对教练而言是能力提升2）设置积分、考核、奖金等利益关联机制3）塑造师徒制文化，让教练具有荣誉感2. 教练式培育方法设计1）教练积累岗位操作说明书（SOP)2）制作培育辅导计划，并签核执行3）接受直接上司、培训部门的监控与评定案例分析：从训练培训师看教练技术四、如何推进部门的培训计划1. 建立三级培训体系2. 资源运用：建立部门讲师制3. 建立学习与分享机制案例分析：效果评估—怎样使一堂培训课经济又实效？第五讲：激励机制——目标导向的绩效管理能力提升一、管理者回避或不愿进行绩效管理的四个原因原因一：忙于事务工作，无暇顾及原因二：绩效关联薪资，谈钱伤感情原因三：老好人思想，不愿指出下属问题原因四：不懂得绩效面谈的意义和方法二、“判定”绩效管理讨论：是结果重要，还是过程重要1. 绩效管理的全流程解析2. 以终为始：达成个人和组织目标三、绩效管理方案的设计与实施1. 目标分解体系：BSC战略平衡计分卡应用2. 定量指标的设定：SMART原则3. 定性指标的设定1）具体化2）行为化3）流程化4）可验证4. 绩效管理实施：成本最低化的方法案例：比亚迪的绩效契约范本四、绩效反馈与辅导1. 绩效考评结果反馈三及时1）绩效结果数据的及时反馈2）被考核者的及时确认3）考核结果的及时应用问题分析：您企业的工资为什么不能5号前发放？2. 绩效考评申诉的机制1）上司对绩效不足的有效复核2）绩效结果的主动沟通与辅导3）申诉通道的建立与维护案例：因绩效考核而产生的劳动争议3. 反馈面谈的技巧技巧一：对评价结果进行描述而非判断技巧二：评价结果需要具体而不是笼统技巧三：避免使用极端化的言语进行评价技巧四：鼓励下属充分参与，关注和肯定下属长处技巧五：指出其进步和不足，最后要再表扬、激励技巧六：通过问题解决方式确定未来绩效目标工具：绩效讨论计划表案例：生产经理与车间主管绩效面谈（第一种状况）工具：部门经理人运用下表为员工制定具体的个人改进目标五、创新激励法1. 项目制工作激励法2. 剧本杀工作复盘法案例：剧本杀策划案3. 工作与生活平衡设计法第六讲：薪酬管理——激励导向的薪酬管理、公平调薪技巧一、部门经理对建立公平薪酬的责任1. 入职员工评价2. 在职员工绩效3. 年度晋升考评案例：激励方案的运用二、企业报酬系统的建立1. 岗位价值评估原理和操作方法了解2. 宽带薪酬设计及运作关键1）打破传统薪酬结构的等级观念、僵化体系，保持组织结构灵活性和外部市场环境适应性2）较大的薪酬空间，可以引导员工重视个人能力和绩效结果的不断提升3）有利于组织结构的扁平化4）以市场为导向，对管理者提出了更高的管理要求3. 薪酬平衡性设计及应用1）短期与长期的平衡2）个人与企业的平衡3）风险与回报的平衡三、能力薪酬、绩效工资体系设计要领1. 生产工人的计件工资制2. 生产班组或团队的绩效报酬3. 报酬系统的奖金/佣金/红利4. 对中高层管理人员的有效激励第七讲：员工关系——经理人的领导力、员工关系经营一、情境领导的风格及运用1. 情景领导四维度案例：一位老教师的困惑2. 部属发展的四个阶段及应对1）学习阶段——辅导提升2）创造阶段——资源支持3）成熟阶段——授权担当4）倦怠阶段——项目运作案例：多年的有功之臣该不该升职？二、如何领导和激励下属1. 精神激励技巧1）故事引导2）情感投入案例：顺丰对待员工的故事娱乐体验案例：阿里的文化2. 慎用物质奖励1）刚性原则2）循序渐进3）重在用心3. 承担责任案例：一个售后引发的故事个案研讨：针对一位成熟销售精英的激励策略三、员工关系的经营1. 员工关系处理中的难题及对策员工不服从管理2）员工要求加薪2. 建立良好的员工心理环境1）环境调整法2）张弛有度法3）排解释放法3. 对于不匹配员工的日常管理与应对1）做好工作安排、完成情况的记录，保留签核证据2）重点辅导与培训，并保留好相应记录和签核证据3）始终站在客观立场，并帮助和辅导员工提升，切勿激化冲突4. 离职员工管理：提升雇主品牌，管理部门人才库——发展人，而不是立足于留人课程总结、收尾：回顾课程，答疑解惑，合影道别

• 党晓铖：让企业文化落地，引领企业发展: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：中高层管理者课程背景：面对当前极具压力的市场环境，企业的生存与发展面临巨大挑战，内部的产品创新、管理优化与变革都必须加强，而唯有文化，需要坚守、需要落地、需要发挥出它更强的感召力。一个优秀的企业必有蕴藏于内的优秀的企业文化。优秀的企业文化，是企业成长的根本原因。资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。企业文化是决定一个人、一个企业、甚至是一个国家和民族能否强大。能否成功的核心要素就是他的软件，而不是他的硬件。所谓的软件，对于一个企业而言，就是指由企业经营理念及企业行为习惯等无形要素构成的企业文化。而文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。课程收益：● 帮助企业经营与管理者正确认知企业文化的内涵与作用；● 掌握到企业文化打造的流程与步骤，从而对照优化自身企业文化体系；● 掌握企业文化各类工具的使用，强化主动传承与企业文化落地能力；● 帮助企业打造独特而高度落地的企业文化体系，为企业的管理与品牌提升助力。课程时间：2天，6小时/天课程对象：中高层管理者课程方式：理论讲解+案例分析+小组研讨+情景操练课程工具：工具一：企业文化建立七步法工具二：企业文化手册工具三：企业文化传承四步法工具四：员工体验触感图工具五：志愿者协会运作规则及配套工具工具六：积分制管理法课程大纲课前活动：分组，取队名、口号，绘制队标课程中：逐步丰富队伍理念及落地方法第一讲：深刻认知——理解企业文化案例导入：下一个倒下的会不会是华为一、文化的认知文化的定义：是人力社会相对于经济、政治而言的精神活动及其产物文化的起源：中华民族的文化血脉与历史发展脉络讨论：个人的性格与成就——为什么说用人所长，而非补人所短？二、企业文化的认知1. 企业文化的内涵：核心价值观/经营理念2. 企业文化的特征：独特性、传承性、人本性、激励性3. 企业文化的基本功能：提升企业形象、凝聚人心4. 企业文化的影响因素：社会环境、企业家理念、行业特征5. 使命：为了谁而存在6. 愿景：什么是最重要的，是企业前景和发展方向一个高度概括的描述7. 核心价值观：企业经营和管理等方面的判断标准、行为准则。三、企业文化的误区误区一：每个企业都有自己的企业文化误区二：企业文化就是老板文化误区三：企业文化就是一套潜规则误区四：企业文化就是统一员工的思想误区五：企业文化一旦建立就可以一劳永逸误区六：企业大多数人认可的价值观就是企业文化第二讲：塑造姿态——企业文化的建立与传承一、企业文化建立的七步法第一步：企业文化分析1）回顾企业发展历史2）分析企业成长及发展环境3）检索企业发展过程的动人故事4）提炼企业的个性和特征演练：提炼学员企业个性特征，并检索历史故事与之的吻合性第二步：企业文化设计：分析与建模第三步：企业文化实施：编制企业文化手册案例：华为基本法第四步：企业文化传承四步法1）宣传教育法2）典型示范法3）环境优化法4）员工激励法第五步：企业文化的传播第六步：企业文化的保障体系1）物质保证2）制度保证3）教育保证4）礼仪保障二、企业文化的传承1. 企业形象与文化工具：CIS——企业形象塑造利器2. 企业文化变革3. 企业文化与竞争力案例分析：同样做手机，为什么华为可以，某空调企业不可以？三、个人价值观助力企业文化传承1. 企业价值观与价值观体系案例：Intel的6个价值观2. 企业价值依赖个人价值去实现3. 员工胜任素质模型与人才招募4. 员工素质培养与价值观塑造案例：摩托罗拉的企业文化第三讲：惊艳亮相——企业文化落地一、企业文化落地的六大原则原则一：以人为本原则二：权力结构原则三：员工凝聚原则四：授权法则原则五：激励要点原则六：结果承诺研讨：稻盛和夫的经营哲学二、企业文化落地实践——环境优化（透明化途径）案例：谷歌的工作环境案例：云舍的环境设计与实践案例：腾讯的企业文化工具：员工体验触感图1. 流程2. 规则3. 薪资4. 财务案例：阿里的企业文化三、企业文化落地实践——机制变革研讨导入：客户第一员工第二？1. 服务利润连2. 让听得到炮声的人做决策（华为任正非资源下沉理念）3. 市场引导创新（员工接近市场）4. 项目制权力结构1）人事权下沉项目组2）审判权下沉项目组3）财务权遵从项目预算机制案例：顺丰的管理哲学四、企业文化落地实践——管理优化——企业文化与管理不能两张皮1. 打破部门墙2. 四种创新员工管理方式1）志愿者协会运作及实践2）创新福利模式3）积分制管理法（积分兑换平台）4）创新员工管理参与模式5）创新离职员工管理模式3. 制定员工帮助计划4. 更新企业文化——积累案例，放大故事影响力案例：某企业志愿者协会推行实践分享课程总结、小组文化理念及落地方法分享：回顾课程，答疑解惑，合影道别

• 党晓铖：人才招揽——高效招聘面试技能提升: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业高管、人资总监、招聘负责人课程背景：面对当前市场越发滞胀的压力环境，各类黑天鹅事件频发，企业所面临的挑战越来越复杂。从内部管理入手，夯实企业的核心竞争力，才是以不变应万变的生存和发展之法。因此，企业也对人力资源也提出了更高的要求。希望人力资源管理的工作能够从战略出发，站在业务部门角度，从业务源头解决根本性的人力资源管理问题。而人才招募与选拔，就成为重中之重，如何拓宽渠道，并且更为精准地寻猎或选拔出适合企业发展的人，成为企业人力资源管理的头等问题。在企业能调配的诸多资源中，犹以人才为第一资源，这一资源在组织中担当着核心竞争角色，发挥着举足轻重的作用。那么，如何结合企业战略和业务需求匹配最合适的人才，如何梳理提炼胜任资质？如何设计和优化招聘流程？如何迅速识别合适的人才？如何提升面试合格到岗率？本课程着重要解决的问题，帮助HRD、招聘工作者建立人才标准，优化招聘流程，提升面试技巧，提高招聘的成功率，确保招到符合企业发展和职位要求的人才。课程收益：● 深刻认知到招聘者担当的重要角色，理解并能够主动打造企业雇主品牌；● 能够高效选择招聘渠道，建立员工素质模型并有效运用，从合适渠道匹配到合适人才；● 掌握核心面试方法和所匹配的工具，针对面试中常见的问题，提出针对性的解决方案；● 掌握招聘与离职成本等数据分析的方法，有效控制企业的人力成本，提升部门管理的效率和水平。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业高管、人资总监、招聘负责人课程方式：理论讲解+案例分享+示范演练+小组讨论课程工具：工具一：面试者体感动线图工具二：招聘渠道评估表工具三：企业人才档案库工具四：性格测试问卷工具五：评价中心技术（含四大面试技术）课程大纲案例导入：华为在业绩大幅下滑情况下，为什么还那么重视人才招募？第一讲：建立——招聘理念与胜任资质一、建立对招聘工作的六大正确理念1. 招聘失败的巨大成本分析：直接成本、隐性成本2. 招聘人员的核心理念：诚信、自信3. 纠正招聘的错误认知：最好的不一定是最合适的工具：木板原理——坚持用人所长4. 注重“面霸”与“面瘫”的识别5. 注重候选人对企业文化的认同度6. 打造雇主品牌：维护求职者的自尊案例分析+练习：魏蜀吴的人才招募与选拔二、招聘者的胜任要求与企业雇主品牌建设1. 招聘者是雇主品牌形象大师1）形象塑造：代表企业实力与行业特征2）内在修为：尊重人才、亲和友善、专业有素2. 招聘者是招聘模块专家与导师——制定招聘模块专业标准与流程3. 提炼关键信息，快捷链接人才企业需求1）突出企业优势——获得雇主品牌认知2）提炼岗位优势——得到人才青睐3）绘制职位前景——塑造发展路径4. 优化招聘岗位工作流程——提升招聘效能与雇主品牌感知工具：人才招募与选拔的工作流程图研讨练习：分析流程图并进行优化工具：面试者体感动线图的学习与应用第二讲：匹配——招聘渠道与宣传文案一、用好招聘渠道破解招聘难题1. 四大渠道招揽人才渠道一：内推——建立并完善内部推荐制度渠道二：第三方企业——劳务派遣、猎头机构的甄选与管理渠道三：校招——校园招聘及校企合作渠道四：新媒体——互联网平台招聘模式的创新工具练习：应用《招聘渠道评估表》评估各类招聘渠道的有效性2. 打造专业化队伍破解招聘难题1）招聘队伍专业化2）招聘启事生动化3）招聘渠道多元化4）沟通方式温情化3. 优化内部管理机制破解招聘难题工具：建立并持续维护企业人才档案库——提升招聘成效、降低招聘成本1）定期进行复盘：优化招聘渠道和方式2）招聘效果评估的内容：招聘成本、招聘过程、招聘结果二、建立岗位素质模型1. 员工素质模型的原理和结构2. 员工胜任素质量化的方式1）确定关键绩效领域2）选择样本并分组3）收集数据4）分析数据3. 定义绩效标准1）胜任素质以工作业绩或核心绩效为判断标准2）判断胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据工具：获取数据——行为事件访谈法4. 三维度建立模型1）全员核心能力2）职系序列通用能力3）专业技术能力5. 验证模型1）模型再造2）培训验证3）评估分析案例：素质模型实例展示三、用广告思维提升招聘文案额能力1. 标题生动、醒目2. 开文抓住核心关切3. 正文精准、有亮点4. 图文并茂或短视频化案例训练：文案练习、招聘文案范例第三讲：甄选——面试方法的选定一、笔试与测评1. 笔试的适用范围1）技术性岗位的甄选2）需要性格测试的情况3）大批量面试的初步甄选（公务员/大学生）2. 笔试题目类型的设置1）简约性原则：专业内容测试尽量选用简约的选择或判断方式进行测试2）开放性原则：综合思维考核内容，以开方式论述方式进行，不应超过20%案例分享：各类型笔试题目与对应的考察能力项目的匹配3. 常用的测评类型及适用范围1）心里测验：适用兴趣、性格、价值观的测试2）面试：适用对职业形象、沟通能力等显性能力的判断3）评价中心：适用对高管或高素质人才的较为全面的能力测评案例练习：《性格测试问卷》4. 测评系统特点及应用要点1）特点：快捷、客观，但体验不够友好2）应用要点：简约化、网络化工具范例：北森人才测评工具应用案例二、评价中心技术1. 评价中心技术的特点：动态、全面、可靠工具：情景模拟法模拟训练：员工投诉情景模拟法应用2. 无领导小组面试法的应用工具：《无领导小组讨论测试计分卡》案例分享：某企业人资总监岗位无领导小组面试法3. 公文筐测验法应用1）公文筐题目设置a所需公文已有正确结论，检验考核人是否处理恰当b所需公文处理条件完备，检验考核人综合分析和决策能力c所需公文缺少条件，检验考核人发现问题的能力2）公文筐测验的面试官选择（HRD、中高层管理者）3）公文筐测验结果——综合评定案例分享：某公司选拔管理人员常用的文件筐测验题型4. 结构化面试法1）梳理提炼考察要点及权重2）编写各要素的详细定义说明3）编制具体的评分表格4）设计结构化面试题库5）对相关主考官培训，知识转移6）现场实施结构化面试，及时评分现场练习：400电话客服主管的结构化面试题库提炼第四讲：面试——实景“选人”的技巧一、筛选简历技巧1. 从简历获取核心信息1）摘取重点2）寻找亮点3）澄清模糊点4）发现疑点5）考察动机与兴趣匹配度2. 沥干简历中的水分和虚假信息案例训练：一份简历的核心信息识别与提取3. 如何提升面试邀约的成功率1）邀约话术展现企业形象2）明确核心信息提升面试者认知3）邀约程序正式提升面试者重视度4）温馨提升显示人文关怀4. 建立企业简历库案例：一位友人的职业成长之路二、实景面试七步法第一步：准备第二步：暖场第三步：倾听与观察第四步：核心问题追问第五步：时间分配与控制第六步：致谢第七步：结果的回复与祝福案例：一次失败的面试三、背景调查的五个要点要点一：告知候选人，尊重候选人的隐私权要点二：不对候选人未离职公司进行调查要点三：提炼调查重点，并非统一模板要点四：电话调查的时间把控与内容规划要点五：书面调查的设计要点及发文对象案例：某企业候选人书面背景调查函四、入职引导与追踪1. 持续联络与关怀录用对象2. 做好新人入职准备与工作安排3. 引导人才入职对接4. 关怀入职对象工作及生活需要5. 招聘效果评估与改善课程总结、收尾：回顾课程，答疑解惑，合影道别

党晓铖：让绩效管理产生绩效

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