黄武林：向华为学习战略能力打造

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 战略规划

课程编号 : 1799

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行业不限

适用对象

董事长，总经理，企业中、高层管理者

课程介绍

课程对象：董事长，总经理，企业中、高层管理者

课程时间：1天，6小时/天

课程背景：

2020年的春节注定是一个终身难忘的，突如其来的疫情打破了原有的宁静。如何突破疫情对中国经济的影响，将是摆在中国企业面前更大的难题。

企业在发展的历程当中，本身就是一个不断克服困难的过程。今天我们面对的是疫情，明天我们可能要面对更多的危机，比如经济危机、行业危机、企业危机。辉煌的背后是苦难，企业只有一条路，从苦难走向辉煌，面向困难和危机。不管疫情有多么困难，总有战胜的一天。

战略这个话题对中国人来说不太擅长，我们比较擅长的是跟随，但是，现在跟随也是很难的，尤其是在疫情期间，又如何去跟随客户，去跟随这个时代的变化？另外，战略执行同样是很难的话题，我们接触过几百家企业，超95%的企业没有做好战略的落地管理，大部分企业缺少一套从战略规划到执行的流程和机制。

为此，本课程将从五个方面深入全面介绍华为的战略能力建设，与大家分享最真实、最实战的华为经验，帮助企业攻坚克难，度过当下疫情的特殊时期，也强化抵抗未来不确定风险的能力。

课程收益：

★ 华为风险管理解析

★ 华为战略业务创新

★ 华为从战略规划到执行的流程和管理体系

★ 应对风险的华为预算管理机制

★ 华为通过经营分析将目标变成结果

战略能力	战略规划之风险与危机管理
	通过创新，实现企业跨越式增长
	让每个业务单元都成为业务的发动机
	直面风险，长期增长
	经营分析会是为了走过场还是打胜战

课程对象：董事长，总经理，企业中、高层管理者

课程时间：1天，6小时/天

课程方式：讲授、讨论、视频、案例分析、精彩互动的糅合体验

课程大纲

第一讲：华为战略规划之风险与危机管理—华为风险管理解析

一、风险的类别

1. 企业发展经历的风险

2. 企业会面临的一些风险种类

二、从案例中学习华为的风险管理

1. 2002年华为的冬天

2. 区域：日本代表处

3. 美国实体清单

三、如何减小风险

1. 企业愿景使命与核心价值观管理

2. 企业架构管理（业务架构、应用架构、信息架构、技术架构）

3. 战略：业务组合与资源配置（碗里、锅里、田里、天上）

4. 稳健的财务管理（业务盈利要求，财务储水池）

1. 风险与危机管理流程与管理机制

四、如何识别风险并给出措施

1. 战略规划时，识别风险并给出措施

2. 规避、承受、利用、减小、分担

五、如何面对危机

1. 经营哲学与理念（向衡水中学学习）

2. 危机和忧患意识

3. 组织活力管理，去除懈怠

4. 企业使命感与凝聚力塑造

5. 企业IT系统建设与推行

6. 客户关系：患难见真情

第二讲：通过创新，实现企业跨越式增长——华为战略业务创新案例

一、华为的创新理念和实践

1. 他们的困惑是……

2. 传统企业的局限性，如何把握未来发展的巨大机会

3. 在创新中发展，在发展中创新

4. 华为的企业创新理念和实践

5. 失败，都是对创新的误解

二、创新和战略规划的关系

1. 创新是战略规划的基本特性

2. 新洞察：从内部视角、产品视角到外部视角、生态视角

3. 华为市场洞察的生态型视角，抓住产业价值领域

4. 创新焦点：三个典型的创新方向

5. 市场创新：华为如何从农村走进城市

6. 业务模式创新

7. 运营创新

三、创新管理的若干问题及建议

1. 创新管理的若干问题

2. 创新管理的误区

3. 创新管理的建议

第三讲：让每个业务单元都成为业务的发动机——华为从战略规划到执行的流程和管理体系

一、企业痛点

1. 集权

2. 放权

二、让每个业务单元都成为业务的发动机

1. 华为放权案例

2. 战略制定权如何放权

3. 产品线端到端管理机制如何运作

4. 战略管理体系如何构筑

5. 战略规划方法：BLM模型

6. 组织结构重塑：总部和一线关系

7. 变革路标：流程架构与战略规划驱动

第四讲：直面风险、长期增长——应对风险的华为预算管理机制

一、华为成功背后的财经密码

1. 从华为上空掠过的“黑天鹅”事件

2. 经历“黑天鹅”后华为的财务表现

3. 华为增长的秘诀

二、直面风险的预算管理机制

1. 不在非战略机会点上消耗战略竞争力量

2. 预算过程中如何管理风险

3. 考核指标设置牵引长短期利益平衡

三、不确定性下的预算执行

1. 经营目标VS预算

2. 预算与目标之间的管理

3. 基于业务计划预算资源投入弹性管控机制

4. 做好经营管理的建议

第五讲：经营分析会是为了打胜仗——通过经营分析会将目标变成结果

一、经营分析会的三大通病

1. 经营分析会不直面血淋淋的差距和问题

2. 经营分析会不找根本原因

3. 经营分析会不建流程

二、高效经营分析会怎么开

1. 重视价值

2. 主题议题

3. 流程

三、经营分析会五条具体操作建议

1. 每月固定时间+月初尽快开

2. 在一线战壕里开

3. 上下一级代表参加+中场换人

4. 根因=阻止问题+达成目标+能执行的方案

5. 记分牌+次月回顾+质量运营部

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• 黄武林：如何成为有效的管理者 ——管理的认识与行动: 课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业中、高层管理者，企业核心人员课程背景：目前公司的管理者，往往是半路出家，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临着角色转换的问题：原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同级商量，协调下级；管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此，角色定位准确非常重要！据1998年美国《管理者》杂志社公布的一项调查数据表明，超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干最有贡献的就是管理者。因为是部门的高层管理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动的组织者。管理者是企业的中坚和脊梁，其重要性不容质疑。企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长；如果您要造就一个强大的公司，那么，请您先学会打造强大的！课程收益：★ 管理是可学的；输出：明确管理力“内含”★ 角色认知；输出：明确管理者角色★ 建立有效组织；输出：管理者如何建设团队★ 打造团队一致性；输出：管理者是通过营造氛围来达成目标课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业中、高层管理者，企业核心人员课程方式：讲授、讨论、视频、案例分析、精彩互动的糅合体验课程大纲第一讲：为什么需要管理一、我们尝试的管理理论1. 组织行为学2. 目标管理3. 权责利4. 战略管理5. 企业文化6. 管理全面创新二、当下我们遇到了什么1. 我们遇到的现状2. 我们的七个不安3. 我们的四个努力4. 我们的问题出在哪？5. 管理的价值案例：中、美企业对比分析：40年中国发展现象第二讲：管理的认知一、什么是管理1. 管理的理解2. 决策制定者3. 共同目标4. 资源：人、财、其它二、正确理解管理的基本含义1. 管理是让下属明白什么重要2. 管理面对事实、解决问题3. 管理是“管事”而不是“管人”4. 个人目标、组织目标合二为一5. 管理要让一线员工得到资源并运用资源模型：“人才”模型第三讲：正确的管理观一、管理观的问题1. 为什么不同的管理者结果相去甚远？2. 为什么很多员工陷入无意义的工作？3. 影响员工有效工作的关键因素是什么？4. 员工为什么会流动？5. 为什么员工觉得组织没有发挥其作用？二、提倡的管理观1. 用绩效说话，管理只对绩效负责1）功劳VS苦劳2）能力VS态度3）才干VS品德2. 管理是一种分配，等边分配法则1）权力VS责任VS利益3. 经营大于管理，管理始终为经营服务1）管理由经营决定2）管理水平不能超越经营水平第四讲：管理的演变一、科学管理1. 泰勒《科学管理原理》2. 四大原理3. 分工案例：海尔二、组织管理1. 官僚行政组织2. 理性设计：权力、职位、非个人性、法律3. 14条管理原则案例：美的三、人力资源管理1. 六点主张2. 新人力资源方法5特征3. 牵引动：机会、人才、技术、产品案例：华为四、管理解决三个效率1. 劳动效率2. 组织效率3. 人的效率第五讲：有效的管理一、管理者就是贡献价值1. 管理者绩效依赖别人2. 管理者主要工作是帮助别人二、管理者的承诺1. 承诺目标2. 承诺措施3. 承诺合作三、管理必须要有效1. 绩效不存在，管理无从谈起2. 人是资源，不是成本3. 如何让管理有效：传统管理者VS有效管理者第六讲：组织的认识一、什么是组织1. 一个实体2. 重点是人3. 系统化的努力：分工合作4. 明确的目标二、两种组织1. 正式组织：权力、责任、目标2. 非正式组织：情感、兴趣、爱好三、正确理解组织1. 管理是面对正式组织2. 组织里的人是公平而不是平等3. 分工是组织管理的根本方法4. 组织因目标而存在四、管理良好公司的特点第七讲：个人与组织故事：钓鱼案例：裁员一、组织存在的三个必要条件1. 构成各自愿意做出贡献2. 有共同的非个性化的协作目标3. 彼此能够互相进行信息交流二、“组织存在”与“组织均衡”1. 协同、贡献、交换、分配2. 交换过程是价值分配的过程三、组织的核心命题1. 价值创造2. 价值评价3. 价值分配四、组织内的关系是奉献的关系1. 工作评价来源于工作的相关者2. “绝不让雷锋吃亏”3. 团队精神故事：天堂VS地域第八讲：组织如何面对不确定性一、新环境的挑战1. IBM的报告2. 新经济环境：更不稳定、更多不确定、更复杂、结构性差异二、组织结构的局限性1. 组织发展的瓶颈2. 面临“可持续发展的困难”3. 组织追求的“效率与长期适应能力”之间矛盾4. 对有效性与效率的限制三、组织发展的解决方案1. 管理者需要学会混沌的思维2. 组织需要构建自己的弹性能力3. 在组织内部打破均衡状态4. 实现组织学习结束语：员工的绩效是由管理者决定故事：一个奇特的员工

• 黄武林：沙盘系列课程之企业全面经营管理: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：总经理，企业中、高层课程背景：企业全面经营管理沙盘课程是由英国IPMA管理咨询认证CPT资深讲师、人力资源专家、体验式团队建设专家、职业经理人等资深讲师设计开发出的人力资源整理解决方案，并不断在根据跨国与知名企业的特点进行改进和定制，8年来为725家知名企业提供服务与课程实施。本课程提供国际化与本土化完美结合的管理咨询与整体解决方案，传递前沿专业的先进管理理念与技术。课程收益：● 体验企业全面管理完整运营流程● 理解物流、资金流、信息流的协同● 学会分析市场，进行竞争对手分析● 制定营销策略，定位目标市场● 理解团队合作，树立全局整体观念● 感受生产、销售、采购的密切关系● 学会战略眼光看待企业业务和经营● 掌握财务负债表、利润的结构● 建立基于信息时代的科学决策● 掌握资金预算、控制融资成本课程特点：● 体验与实践为主要教学模式● 全面模拟企业关键环节运作● 室内授课与动态训练课程结合● 系统资深实施团队架构● 8年来725家知名企业的实施● 课程后的评估与跟踪服务体系课程时间：2天，6小时/天课程对象：总经理，企业中、高层课程方式：课程大纲上篇：第一年度经营视频导入：了解全面管理沙盘的课程特点以及所面临的行业趋势和未来的竞争形态。第一讲：沙盘讲解与实战演练一、沙盘讲解1. 沙盘起源与运用2. 沙盘规则二、沙盘实战1. 各小组模拟组建新的创业型公司2. 小组成员进行管理职能职责分配3. 体验虚拟的生产行业和虚拟的市场竞争融冰活动：音乐、游戏、舞蹈第二讲：企业经营之战略管理一、战略的分析模型——ROSE模型二、战略的属性1. 大战略2. 小战略3. 战略终局4、战略布局三、市场洞察的方法论及组织运作1. 市场洞察五看1）看宏观2）看行业3）看客户4）看竞争5）看自己案例分析：战略机会选择与排序第三讲：科学运营企业一、何为运营1. 战略：做正确的事2. 运营：正确地做事二、运营的六大常见病1. 没有分解战略路径2. 没有用科学手段和方法理解生意3. 组织架构不合理4. 不关注各业务单元的价值和效率5. 重消费轻供给侧6. 没有掌握科学的管理方法三、何为科学运营1. 科学的精神2. 科学素养3. 科学手段4. 互联网思维只是科学运营的极片面阐述四、科学运营：理解生&设定目标案例分析：美团1）美团如何开站2）美团怎么补贴3）美团如何要利润下篇：第二年度经营第四讲：沙盘实战演练一、沙盘实战1. 经营模拟演练2. 市场营销4P理论1）产品2）价格3）渠道4）促销第五讲：高绩效团队打造一、一个目标，推动团队前进1. 互联网放大了每个人的能力2. 时代发展，领导力也应当有新变化3. 用游戏化结构组织工作4. 清晰宏大的目标是游戏化的前提二、制定规则，对每个人授权1. 规则是游戏化组织第二个特别大的特征案例分析：海星模式2. 蜘蛛模式VS海星模式三、及时反馈，激发员工动力1. 及时反馈是第三个非常重要的游戏化的特征2. 及时反馈能够有效激发工作热情3. 了解人类体内的原始需求四、自愿参与，管理好员工期望值1. 自愿参与是游戏化的第四个特征2. 不要在职场中维持长期的谎言3. 招聘时就挑选自愿参与的人4. 了解员工未来职业规划5. 管理好员工的期望值6. 签订协议，提醒员工努力工作五、提升格局，与前员工结成联盟1. 建立前员工联盟2. 前员工计划对现有员工起示范作用3. 前员工是企业宝贵的资产总结：提升管理者的管理改进和管理能力的提升，强化系统系统运营管理和全局的管理意识注：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与客户做进一步沟通，根据学员具体情况，调整成最符合实际情况的个性化方案。

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