刘迅：建设工程项目全过程合同风险管理实务操作

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 建筑工程

课程编号 : 17369

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适用对象

工程项目管理人员

课程介绍

【课程背景】

随着城市整体发展的不断加速,以及人们经济收入的持续增长,我国房地产市场越发活跃,尤其是城市化建设规模的不断扩大,为建筑行业的发展带来了更多的活力,也为建筑行业带来了更多的机遇,但同时也面临着更多的竞争与挑战。建筑工程项目中,为了确保工程项目设计、施工质量达到相关标准,同时保证双方权益得到维护,会以合同的方式作为各项权益与义务的法律凭证,做好合同管理和风险防范能够保证双方利益得到很好的保护和执行。

【课程收益】

掌握工程合同管理相关法律法规与制度；
培养掌握工程合同策划和管理的基本思路；
掌握工程合同管理的理论和方法；
掌握工程建设中合同管理问题的解决方法；
在工程决策和设计、施工招投标、施工和竣工阶段会进行合同管理。

【课程对象】

工程项目管理人员

【课程时间】

2天

【课程大纲】

一、工程合同

1.工程合同基本原理

（1）工程合同的概念及作用

（2）工程合同原则

（3）工程合同的法律基础

（4）工程合同内容和文本形式

（5）工程合同的生命期过程

（6）现代工程合同的特点和发展趋向

2.工程合同体系和工程承包合同

（1）工程项目中的主要合同关系

（2）工程施工合同

（3）工程分包合同

3.工程中的其他合同

（1）工程勘察合同和设计合同

（2）项目管理合同

（3）建筑材料与设备采购合同

（4）劳务分包合同

（5）工程承包联营体合同

二、工程合同总体策划和招标投标

4.工程合同总体策划

（1）工程承发包策划

（2）合同种类的选择

（3）合同风险策划

（4）工程合同体系协调

5.工程招标与投标

（1）工程招标投标概述

（2）工程招标主要工作

（3）工程投标

三、工程合同的履行

6.工程合同分析

（1）合同总体分析

（2）合同详细分析

（3）特殊问题的合同分析和解释

7.合同实施管理

（1）合同实施管理体系

（2）合同实施控制

（3）合同变更管理

（4）合同后评价

四、索赔及争执管理

8.索赔管理概述

（1）取得索赔的条件

（2）索赔工作程序

（3）索赔管理

9.反索赔与争执解决

（1）反索赔

（2）承包商索赔处理的策略

（3）工程合同争执的解决方式

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• 刘迅：项目三次经营联动，实现工程降本增效: 【课程背景】成本策划，严苛控制成本，提高有效成本率,防范因投标、合同、工期、造价、结算、签证变更等原因造成的成本风险。同时，也要掌握一些财税知识（如非票抵扣，税务筹划等）一次经营保中标！承包商怎样在低价中标的前提下为二次经营创造利润机会？二次经营保盈利！为什么二次经营能够倍增结算利润？二次经营是如何进行的？三次经营保结算！怎样办理分段和期中结算？一、二、三次经营步步为盈！一次经营是盈利的源头、二次经营是盈利的关键、三次经营要成果！只有将这三次经营通过三个合同交底有效地结合起来，才能真真使项目利润倍增！【课程收益】1商务策划与“铁三角”管理2掌握投标阶段策划要点（关乎三次经营）3掌握合同管理与风险控制（落实过程结算）4掌握现场成本动态管理，控制要点含（变更，签证，索赔）5掌握对分包成本的管控（人材机，确认量价，签证等）6掌握结算关键环节操控【培训大纲】第一讲：工程项目商务策划与“铁三角”配合一、商务策划的内容与范围1.商务性策划在项目管理不同阶段的任务2.商务性策划应包括哪些内容3.商务性策划案例分析二、商务策划内容、方法1、项目组织协调管理策划2、项目经营管理风险策划3、合同管理、法律风险防范策划案例讨论：某工程合同分析及对策三、商务策划经典案例（铁三角配合）1投标阶段策划案例（图纸，清单，方案，测算，不平衡报价）2签约过程商务策划（风险，霸王条款，支付等）3开工前商务策划（签证，界面，发包模式等）4施工过程商务策划（图纸与方案，方案与利润）案例讨论：针对自己项目做商务策划（分不同阶段---头脑风暴）第二讲建筑项目投标1 项目标前调查1）项目业主情况调查2）标前工地调查（地貌，周边，地下等）3）编制标前工地调查分析报告2标前审招标文件1）成本部门审图要点2）工程部门审图要点（含建筑，结构，水电，装修等）3）图纸问题与投标策划（不平衡报价）4）如何审核招标文件3编制成本测算1）实际成本快速测算2）管理费与利润3）风险系数4投标策略（影响一、二、三次经营）5项目投标总结第三讲合同管理与成本1合同签订（关键环节谈判）1）支付比例与条件2）工期3）霸王条款4）界面与合同5）与甲方合同与分包合同签订内容区别2合同履行1）施工总承包合同特殊风险及控制2）专业分包合同特殊风险及控制3）专业分包合同计量风险控制4）劳务分包合同特殊风险及控制3合同归档第四讲施工阶段成本控制1项目经理部职责2施工阶段成本控制要点1）、目标成本的细化及落实（关注合同中亏损项）2）、把好项目劳务队伍“准入”关，从源头避免过程“扯皮”现象，规避风险，3）、加强材料费管理，做好材料成本的有效控制（损耗率，废料利用）4）、人材机，管理费管控案例分享5）、成本分析方法及纠偏措施案例分享：某项目农民工“吃空饷”现象众生相3关于分包结算问题及处理方法1）未严格执行合同条款，超量、超价结算2）应扣未扣费用加大项目成本3）合同外费用失控4）变更增加量有出入第五讲结算阶段成本关键点控制1、办理竣工竣工结算的相关规定2、结算资料的编制3、结算的分类与难点透析4、清单招标、图纸包干的优缺点及结算招术5加速结算、准确结算的跟踪武器——过程结算跟踪控制工具的应用技巧6、成本结算常见争议问题处理附案例

• 刘迅：项目经理培训课程三主题（精细化管理、沟通、全生命周期管理）: 主题一：经营为上，利润为王——建筑施工企业精益建造管理课程背景在推进建筑业供给侧结构性改革的大背景下，“降成本”是改革效果的综合体现，“降成本”的关键是合理控制成本，提高有效成本率,防范因涉税、造价、结算、变更等原因造成的无效成本风险。从造价管控角度如何解决成本剧增与市场竞争激烈的矛盾、造价管理与商务管理和合同法务的割裂等一系列问题；如何做到进度与成本，质量的平衡，如何落地经营，使项目利润实现倍增。解决以上问题的根本出路在于建筑施工企业的造价（成本）管理必须进入到全过程精细化管理的新时代。课程收益：1、掌握招投标与合同阶段成本管控要点2、掌握进度控制思路方法及如何与成本综合平衡3、掌握现场成本动态管理，控制要点含（变更，签证，索赔）4、掌握结算阶段策划筹划及快速结算方法培训大纲：第一讲建筑工程项目成本管理概述1、建筑工程项目成本内涵2、项目成本构成3、项目成本的特点4、项目成本计划的特点5、项目成本控制6、项目成本核算7、项目成本分析与考核第二讲招投标阶段控制要点1、招投标采购策划、竞争性谈判、单一来源采购、询价、比选等方式的特点和适用范围；2、“招标工程量清单”跟踪控制操作及对策 3、投标对成本的影响（清单招标，模拟清单招标，费率招标的对比）4、如何做好不平衡报价（结合案例）5、暂估价材料、工程及甲乙供材料招投标招数6、招标结束后续关键工作操作及合同交底要点案例与问题讨论第三讲：合同签约履约阶段成本控制重点、措施1、合同签订时注意5大事项2、合同履约阶段成本控制要点3、合同履约阶段成本控制4大措施4、法律法规变化导致价款调整的跟踪控制对策5、工程变更导致的价款调整的跟踪控制对策6、项目特征描述不符导致的价款调整跟踪控制对策7、工程量偏差导致的价款调整的跟踪控制对策8、物价变化导致的价款调整跟踪控制对策9、暂估价导致的价款调整跟踪控制对策10、计日工导致的价款调整跟踪控制对策11、现场签证导致的价款调跟踪控制对策12、不可抗力导致的价款调跟踪控制对策13、提前竣工（赶工补偿）导致的价款调跟踪控制对策第三讲：工程项目进度控制一、为什么要加强项目进度（工期）管理1、项目计划与工期（进度）的现状2、影响工期（进度）的要因分析3、项目进度(工期)管理控制的作用——按时或提前完成项目成本费用的节约互动讨论：保证项目工期是一个人、一个部门的事情吗？项目工期延误延期一个人、一个部门的责任吗？二、项目工期（进度）的日常管理与控制1、项目工期（进度）日常控制的依据2、项目工期（进度）日常控制的方法——作业单元（工序）分解控制：落实责任的管理——日常检查控制：人们只做被检查的事——动态调控控制：及时纠偏，保证进度目标达成——进度责任考核控制：没有考核就没有管理——进度包干激励控制：*有效的管理办法案例分享：我是如何通过分片工期包干考核激励提前完成项目工期目标的三、项目工期计划中的整合优化管理1、项目工期进度的优化管理：工期压缩与优化2、项目进度与资源的优化管理：资源配置总体工期优化3、项目进度计划的动态调整及方法4、项目时间－费用优化5、项目工期、质量、成本的整合优化6、费用*/收益*条件下的项目动态工期优化第四讲：施工与阶段成本关键点控制一、动态成本控制重点（签证，变更，洽商） 1、如何有效管控动态成本？一个中心三条线的动态成本成本管理方法2、变更签证风险管控机制3、签证变更有效保障：设立“强制、合规、及时”的变更风险控制机制4、签证管理的重点：签证的定性与定量工作5、一事一单、及时签证、日清月结、预警强控6、动态成本月报，揭示动态变化晴雨表7、动态成本的预警与拉闸强控8、动态成本管控的重点、难点与过程回顾监控方法9、如何通过过程动态监控考核达到预期目标10、动态成本超支下，如何挽回成本失控局面11、成本管控高阶提升：无效成本识别与管控解决方案二、成本控制重点阶段（开工前，土方，装修）（结合案例）三、成本控制难点（沟通，签确）（结合案例）第五讲结算阶段成本关键点控制1、办理竣工竣工结算的相关规定2、结算流程与内容3、结算的分类与难点透析4、清单招标、图纸包干的优缺点及结算招术5、结算重要注意事项与策略6、结算周期较长，结算节点难以控制：成本结算常见争议问题处理附案例回顾与总结注：相关知识点结合案例主题二：工程项目全生命周期精细化管理实务【内容介绍】“精细化管理是通过现代管理理念和管理技术，对企业管理规则系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，对企业生产经营实行有效管控，实现各管理单元精确、高效、协同和持续运行”。本内容突出“效益最大化”原则，抓住“成本管理”核心，强化“过程控制”主线，让精细化管理的触角延伸到施工生产组织、流程管控、成本核算、调概索赔、工程清算等各个环节，覆盖到安全管理、质量控制、劳务队伍管理、物资采购供应、机械设备租赁、节能环保等各个方面，从而创造更高的管理效率和更大的经济效益。【授课方式】：专题讲授+案例解析专题一组织管理实务1、项目管理机构2、项目管理职能3、项目管理基本流程【案例解析】专题二后台管理实务1、建立后台管控体系2、后台支持、服务、督导和考核3、后台集中管控关键要素资源4、运用信息化平台进行后台管控5、内控建设6、建立标准化流程【案例解析】专题三项目前期控制实务1、标前调查2、项目投标评审3、合同评审4、投标报价与实施成本同步测算5、合同交底6、投标总结7、施工调查8、项目策划9、工程项目管理交底10、二次经营策划11、工程项目劳务分包价格管理12、机械设备租赁指导价调整及发布13、设计概算查漏补缺工作14、设计文件审核【案例解析】专题四项目部管理实务1.项目部组建管理2.项目部定员定编和经费确定3.岗位责任书编制和确认管理4.进度计划编制与管理5.项目部风险管理6.项目安全管理7.项目工程质量过程控制8.项目工程质量验收9.质量不合格品纠正预防10.环境因素辨识及控制11.项目职业健康危害因素识别及控制12.项目文明工地创建13.节能减排管理14.项目部接待管理15.项目管理报告工作16.项目部文档管理17.合同履约和检查管理18.项目安全质量环保检查19.项目迎接信用评价20.项目应急预案管理21.工程项目收文管理22.工程项目发文管理23.工程项目印章管理【案例解析】专题五施工组织设计管理实务1.临时工程设置方案决策2.专项施工方案经济比选3.工程测量管理4.科技管理5.工程数量控制6.配合比决策管理7.产品清单编制8.实施性施工组织设计编制与审批管理9.实施性施工组织设计动态调整管理【案例解析】专题六劳务队伍管理实务1.劳务队伍资格准入管理2.工程项目劳务分包模式决策工作3.劳务队伍竞（议）标管理4.零星用工、零租机械工作5.劳务队伍监督与评价6.农民工工资管理7.劳务队伍退场管理【案例解析】专题七物资机械管理实务1.物资供应商管理2.物资计划管理3.物资采购管理4.物资验收管理5.物资发放管理6.周转材料、小型机具管理7.废旧物资处理管理8.物资盘点管理9.物资核算分析管理10.机械设备配置决策11.机械设备购置管理12.机械设备租赁管理13.机械设备燃油使用管理14.机械设备报废与处置15.机械设备现场管理16.机械设备维护保养17.特种设备管理及安拆取证【案例解析】专题八合同管理实务1、合同综合管理2、项目劳务分包合同管理3、物资采购、租赁合同评审与签订4、机械购置、租赁合同评审与签订【案例解析】专题九红线责任成本预算管理及考核实务1、项目临时工程费用预算审批管理2、项目红线成本预算编制、下达3、项目红线成本预算调整管理4、经济承包责任书编制和确认5、项目红线成本预算分解管理6、项目成本分析管理7、项目红线责任成本检查8、项目部对专业作业队分解管理指标9、架子队对班组工序承包管理10、公司对项目部绩效考核11、员工绩效考核12、项目部对架子队承包考核兑现13、架子队对班组承包考核兑现【案例解析】专题十工程经济管理实务1、变更设计管理2、工程项目变更索赔工作3、对外结算（验工计价）工作4、红线责任成本计价5、劳务收方结算6、物资结算7、机械设备租赁费收方结算8、已完工未结算款项管理9、工程项目竣工结算管理【案例解析】专题十一财务管理实务1、项目部现场经费预算管理2、项目部银行账户管理3、项目部现款上缴管理4、项目资金支付管理5、责任经费控制流程6、项目税金的申报与缴纳管理7、项目部财务决算管理8、商业保险集中管理9、项目债权债务管理10、直（共）管项目绩效考核管理11、项目部内部财务监察管理【案例解析】专题十二经济活动分析实务1、项目经济活动分析管理【案例解析】专题十三项目审计管理实务1、工程项目审计管理【案例解析】专题十四竣工及收尾管理实务1、收尾项目管理2、竣工资料归档管理3、“双清”工作管理4、项目收尾清算管理5、效能监察管理【案例解析】专题十五家文化管理实务1、项目“家文化”建设【案例解析】主题三：总承包项目经理的沟通与相关方组织协调能力【课程目的】通过本课程学习，帮助培训学员认识到总承包项目经理的组织协调能力对总承包项目管理的影响。让学员意识到项目管理的核心本质就是组织协调，通过对项目管理流程进行分解，找到项目经理的沟通、组织与协同任务清单。分别学习与内外部相关者进行沟通、组织与协调的技巧。全面提升学员项目管理的效率与经验。【课程学时】 6学时【授课方式】案例解析+情景模拟【课程内容】一、项目管理的本质1、沟通贯穿于项目管理的全过程2、组织是项目经理的基本职责与方法3、协调是项目经理解决问题的主要手段二、总承包项目经理的组织协调能力要求1、项目经理的任务清单2、项目管理中的沟通任务清单3、项目经理的组织任务清单4、项目经理协调任务清单三、项目相关方的沟通管理1、项目相关方对项目的影响2、项目相关方的识别方法3、项目相关方的需求与影响分析4、项目相关方四象限分析矩阵5、相关方的沟通与组织协调四、项目经理的沟通技巧1、项目经理沟通的目的（1）与公司内部相关方的沟通（2）与业主的沟通技巧（3）与专业分包商、供应商的沟通技巧（4）与社区及政府部门的沟通技巧2、项目经理的组织技巧（1）如何发挥好下属职能部门的组织作用（2）如何高效组织项目例会与专题会（3）如何高效组织推动项目计划（4）如何高效组织工程技术方案（5）如何高效组织项目施工过程3、项目经理的协调技巧（1）协调与政府部门的关系（2）协调监理、勘察与设计单位（3）协调各专业承包商、供货商（4）项目重大问题或争议的协调处理

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