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韩国凯:《HR系统建设》 培训实施方案

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课程概要

培训时长 : 6天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 职业规划

课程编号 : 11438

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适用对象

HR系统的人员

课程介绍

目录

第一部分  项目解决问题及特点(P3)

第二部分  项目设计原理(P5)

第三部分  项目收益(P8)

第四部分  项目实施(P9)

第五部分  适合人群(P10)

第六部分  附件:课程大纲(P11)


第一部分  项目解决问题及特点

一、项目针对的痛点

HR的同仁们每天埋在一件一件老板安排、业务部门协同的工作中,每天忙的要死,还总是得不到老板的认可,或者顶多获得一句“挺辛苦!”的评价,但HR同仁最应该得到的评价是 “有价值!”

问题的核心在于没做到“以始为终”, 老板、高层以及HR的同仁需要认真思考HR工作的初衷到底是什么?是为塑造企业可持续的竞争力来打造“组织的力量”。现实是我们经常把六大模块作为我们学习的目标,而HR管理在整个企业价值链中却并非如此,六大模块只是工具和方法,首先解决HR工作在企业中的定位问题和思维方式问题。

因此,老板和HR同心同德打造“组织的力量”才是HR工作的起点,也是终点。

二、项目主要解决的问题

    1、受训方对培训的需求问题

要想解决以上痛点,需要系统的分析和解决组织能力提升过程中的核心问题,重点在于解决HR体系的问题,从定位、思路、体系、方法、工具层面系统解决,如下图所示:

2、培训各方面组织者的需求

本项目从受训者的上级、受训者、培训组织部门、培训机构四个方面解决了各自的需求问题,如图所示:

三、项目特点

本项目具备:以始为终、突破性思维,系统性和实用性的特点,如图:


第二部分  项目设计原理

一、依据一:组织能力模型

HR体系建设的目的:建设企业的组织能力

HR体系如何发力

企业的愿景和使命确定了企业的远期方向与目标,并不断根据市场进行修正和更新,企业的价值观是企业人做人和做事的标准,之后首先产生企业的业务曲线,即企业的发展战略以及业务发展的目标落地,之后就有了组织能力的隐性曲线:有什么企业战略就有什么样的组织结构与之相适应,企业的组织结构要求各岗位节点胜任能力,然后我们盘点自己的人才资源,会有缺少、能力不足等结果,之后就产生了人才的招聘、培养和职业发展,再往后有了企业的业绩考核与激励实现,最后形成企业的基本法和制度。

HR发力需要的一个条件:HR需要成为业务合作伙伴。

此图是未来5年内HR体系的总纲。

二、依据二:传统的HR六大模块

传统的HR六大模块在人力资源系统建设中具有历史价值,它包括:人力资源规划、招聘与配置、绩效管理、薪酬激励、培训管理和劳动关系管理。

这六大模块的有如下特点,其中优点:

1、功底扎实,先进的HR系需要在此基石上建设;

2、流程、方法、工具成型,并且在实践中已经得到充分验证和认可;

不足:

1、先进性不够,与时俱进的能力不足;

2、各模块之间容易割裂,需要有能力超强的领导者来整合;

3、对于集团化管理的企业容易形成HR管理的孤岛,与业务的接洽不够。

三、依据三:HR三支柱

    人力资源部成为业务的驱动力,首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此,人力资源部需要重新定位,从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分(例如薪酬、培训等)的——每个职能块同时负责政策制定,政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。

在这种模式下,公司越长越大,HR却高高在上,离业务越来越远;中基层业务主管和员工需要HR支持,却很难获取;HR往往只对上不对下,政策缺乏业务所需的针对性和灵活性,业务主管更多感受到的不是价值而是管控;HR大量时间聚焦在事务性工作上,不能对业务主管进行有针对性的辅导,不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。HR要提升效率和效能,就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里,有人负责客户管理、有人负责专业技术,有人负责服务交付,这就出现了人力资源转型的需要。

1、HR-COE:政策中心层,做总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等,完成业务从零散、单一到系统化集成的过程,更像专家、顾问。

2、HRBP:政策执行层,将COE的系统方案应用到实际工作与业务种,更是业务伙伴,更贴近业务了解业务需求,是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者。

3、HR-SSC:支持服务层,做日常操作事务类工作,是标准化的服务提供者,即常规性,已成模块化,无需重大变革的事务性支持类工作,例如五险一金办理,档案接受,税务查询等。

四、本方案的HR模型

基于“组织能力”模型、“传统的HR六大模块”模型、未来的“HR三支柱”模型,本方案设计了HR落地模型:

此模型兼顾了传统的HR六大模块来的扎实基础,又兼顾了HR三大支柱的先进性,进行有效整合,并配以对应的流程、方法和工具,通过落地教练的方法保证内容落地。


第三部分    项目收益

    本项目既有现实收益,又具备未来收益,现实收益为我们会帮助您梳理国内比较成型的HR系统的系统模型、建设方法和实施工具的落地;未来的收益为我们会帮你梳理国内和国际比较先进的HR体系模型,并从中吸收一些好的方法,帮助我们在现有HR基础上提升运营能力:


第四部分  项目实施

时间分配:设计时间:6天

工作内容

设计时间

《人力资源角色认知与人力资源规划》

1天

《精准招聘与入职管理》

1天

《人才发展与培训体系》

1天

《薪酬管理体系设计》

1天

《绩效管理》

2天

第五部分  适合人群

本方案适合:HR系统的人员


第六部分  附件:课程大纲

第一次课程:人力资源角色认知与人力资源规划

PART 1  组织发力的根源

一、组织能力

道生一:“头”的部分;

一生二:“腰”的部分;

二生三:“腿”的部分

“根”的部分

PART 02  人力资源角色定位与人才画像

一、企业人力资源管理管理者的核心价值

    1、起点练习:人力资源管理者的核心作用是什么?

2、与选手“业余选手”变为“专业选手”

二、企业人力资源管理者的角色

人力资源管理者的五大角色(源自华夏基石):领导者、知识管理者、业务伙伴、员工服务者、变革推动者

三、人人力资源管理者的人才画像

1、战略业务理解力、HR的专业能力、沟通与运营能力

2、真、爱、灵

3、人力资源管理人员应该具备的能力

PART 03 现阶段HR的价值与展望

    一、企业人力资源管理管理者的核心价值

    1、起点练习:人力资源管理者的核心作用是什么?

2、与选手“业余选手”变为“专业选手”

3、现阶段HR的人才画像

二、HR三支柱模型

三、HR三支柱与六大模块的关系

PART 04 人才的胜任力模型

一、岗位胜任力与定岗定级

1、人才梯队建设五部曲

2、岗位胜任力

案例解析:

二、案例解析:基层岗位的胜任力

1、案例1:销售人员的胜任力“北斗七星图”

2、案例2:产品经理的胜任力

3、案例3:HRBP的胜任力

练习:设计一个基层岗位“北斗七星图”

三、案例解析:管理者的胜任力

1、案例1:基层管理岗的胜任能力

2、案例2:中高层管理岗的胜任力

练习:设计你个管理岗位胜任力模型

五、案例解析:管理的上三路,决策层的胜任力

PART 05 360人才盘点

一、360测评的目的

二、360测评的时机

三、360测评的案例解析

PART 06 人才盘点后的人才梯队建设

    案例解析:某企业人才梯队建设

PART 07人力资源需求与供给分析

一、根据经营计划确定人力资源数量需求

1、人力资源需求设计步骤

2、人员数量规划方法

方法一:工作效率法

方法二:业务分析法

方法三:预算控制法

方法四:行业比例法

方法五:标杆对照法

方法六:流程优化法

方法七:管理幅度法

3、差异性数据

二、人力资源供给分析

1、组织内部人力资源供给预测

技能清单法、人员替换法(人力接续法)、人才矩阵法、人力资源的“水池”模型

案例分析:你的人才需求量

2、组织外部人力资源供给

    三、人力资源供给平衡调试

1、供给和需求总量平衡,结构不匹配

2、供给大于需求

3、供给小于需求

案例解析:供需平衡

PART 08整合人力资源规划输出

1、人才招聘计划

2、人才选拔计划

3、人才培训及培养规划

4、特殊人才的规划

5、人力资源管理能力提升计划

案例:人力资源规划报告

第二次课 精准招聘、人才融入、入职管理

PART 01 招聘成功的要素

    一、招聘需要注意的三个要素

二、HR人员如何与业务部门沟通

(一)第一理解:说业务语言

(二)第二层理解:懂业务思维

1、HR的工作场景

2、小测验:业务思维自测

(三)第三层理解:有业务味道

案例解析:

PART 02 解析:人才画像  

一、认知招聘岗位

二、岗位分类及岗位职责

测一测:请你写出待招岗位的职责、绩效目标

三、岗位能力

1、人力资源管理的三大能力

2、哪些能力是可培养的、哪些是要匹配的

四、人才画像

案例:某企业的人才画像

练习:人才画像

五、如何根据人才画像来导出面试问题

PART 03如何有效筛选简历

    一、分析你的简历匹配度

1、简历来源

2、简历的哪些信息说明什么

3、“两步法”筛选简历

4、简历造假表现

练习:拿着自己真实的简历来做出评价和分析。

二、电话(视频)筛选简历

介绍公司的优势,岗位亮点,吸引和邀约的话术和技巧。

PART 04 初步面试的筛选方法

  一、笔试

    二、无领导小组讨论

三、一对多的面试

四、人才测评及应用场景

案例解析

PART 05深度面试过程-结构化面试

    一、什么样的人可以吸纳进公司

1、人才筛选中哪些能力是“匹配的”,哪些能力是可以“培养的”。

2、重点选择匹配度高的候选人,可培养的能力后期可以训练

案例+练习:找到你公司人才中须要匹配的能力

二、设计你的结构化面试题目

(此部分内容是基于企业实战的,要以真是的胜任力为基础)

1、基本功:清晰企业的文化+能力要求,并把能力要求转化成行为

模型工具+案例+练习

2、设计能力:引导性问题,挖掘性问题,评分标准

3、提炼能力:如何通过问题设计来提前提炼评分标准

模型工具+案例+练习

三、招聘过程中需要把握的关键

1、面试三个核心关键点:动机、质量、期望

(1)如何评价候选人的动机

(2)如何识别候选人的稳定性

2、面试原则:One + One +HR

四、结构化面试(BBSI,或称STAR)

准备阶段——开场——提问问题-——工作动力——结束

案例+模拟练习

五、面试后信息评估整合

六、背景调查

七、如何填写面试评价意见

PART 06招聘后保证人才软着陆

注意:发完OFFER就等于完成招聘了吗——No!

一、发Offer函

1、offer 信息

2、最核心——确认上岗时间

二、跟踪软着陆(New Bird Soft Landing)

案例:阿里的核心人才软着陆方案

PART 07 入职管理

    一、基本原则

合法、周到、温馨

二、入职流程

三、一入职就该培训的内容


第三次课 人才发展与培训体系建设

PART 01 什么是人才梯队建设

一、人才在企业生长的全生命周期

4、四个阶段的核心任务

二、人才梯队建设的步骤

1、人才盘点

2、人才的规划

3、建设人才库

4、基础建设:建设职业发展通道、能力模型和学习地图

5、识别人才

6、人才培养

7、人才测评与选拔

PART 02 选拔人才 

一、人才选拔机制建设

1、人才选拔流程

2、人才选拔的CDE模型

案例解析:

练习:建设内部人才选拔标准

二、选拔人才

1、通过“业绩——能力”九宫格模型来寻找人才

练习:通过“业绩——能力”模型寻找我要点人才在哪里?

三、人才库

案例:某宝的人才梯队树形图

PART 03人才培养

一、学习地图

纵横立体化学习地图:晋升学习包、横向学习包

二、人才成长的路径

1、管理人才发展的6个转身

2、技术类人才发展的5个阶段

三、人才培养的几个阶段

实习期、试岗期、定向培养期、成长期

四、常用的人才培养的方法

1、副职或助理计划

2、师带徒

3、授权

五、几个计划及执行

1、《培养方案》

案例及示范

2、《师徒协议》

案例及示范

3、《员工个人职业发展计划》

案例及示范

PART 04 培训系统的全景展示

1、 培训开发体系的2、3、4

2、 构建立体的培训内容系统

3、 师资队伍认证及分级管理

4、 培训过程管理

5、 知识管理

6、 培训平台建设

案例解析:某企业培训体系模型

PART 05 课程系统建设

    以始为终,持续改进

    一、课程规划

    3+2课程体系规划

    二、企业文化课程设计

1、企业文化内容

2、企业文化培训的形式

案例解析:文化课程及培训形式

三、专业能力课程规划设计

根据流程节点设计课程

案例及练习

四、课程开发

1、根据课题目及需求调查明确培训目标

2、做好知识点规划

案例及练习

3、课堂知识的四步构建

案例及练习

4、编写提纲

案例及练习

5、选择学习方式

案例及练习

6、设计讲义

案例及练习

7、 讲师手册

案例及练习

8、学员手册

9、学员实践PARR

案例及练习

10、考核和测评

附件:课程资料包包括内容

PART 06 讲师系统建设

    一、建设常态化的师资队伍

三个案例分析优秀企业的师资队伍的构成与分级管理

分享本企业的师资队伍建设思路

二、讲师能力模型设计

1、讲师的心态

2、讲师的思维模式

案例及分析

3、讲师的基础素养

4、讲师的技能

    练习:演讲能力

PART 07 企业培训系统的平台建设

一、 培训系统搭建的功能模块

二、 培训系统平台模型

案例:某企业培训平台

PART 08 培训计划与组织实施

    一、有效培训计划与实施的模型

二、培训需求分析结果应用

三、制定培训计划

1、年度培训计划及案例

2、专项培训计划及案例

案例:团队复制培训计划

案例:单系统培训计划

3、课程研发计划

4、课程执行计划及《培训手册》

四、组织培训

1、培训准备

2、过程管理

3、考核和测评

4、培训认证证书

五、培训效果评估


第四次课 薪酬管理

PART 01  薪酬及其战略性管理

    一、薪酬管理的基本任务

1、基于企业价值链的薪酬的的理解

2、企业薪酬激励该激励的人

二、薪酬发展变迁

薪酬工资——薪酬——全面薪酬——全面报酬

三、全面报酬的理解

1、什么是“全面报酬”

2、全面报酬的要素

3、全面报酬——薪酬

4、全面报酬——福利

5、全面报酬——工作和生活的平衡

6、全面报酬——绩效认可

7、全面报酬——开发和职业发展机会

四、薪酬管理在人力资源管理中的位置

PART 02 制定薪酬策略

    1、为什么要进行薪酬设计?

2、薪酬的外延与内涵

3、不同的组织形式,不同的薪酬模式

4、薪酬体系设计的基本矛盾

5、常规薪酬体系结构

6、薪酬策略:基本原则

7、薪酬策略:水平策略和结构策略

8、企业策略与薪酬策略

9、薪酬的策略组合:不同职能、不同层级的薪酬策略

10、薪酬策略矩阵

PART 03 岗位价值评估

1、 为什么而付酬——薪酬理念影响公司的长期展望和标准

2、 岗位价值评估目标:确定岗位等级

    一、什么是岗位价值评估

    1、什么是岗位价值评估

2、岗位价值评估流程

三、岗位价值评估的方法:定性方法和定量方法

四、排序法

案例讲解排序法

五、要素记点法

1、案例导入

2、分步讲解,案例分析,案例案例

步骤一:选取通用报酬要素并加以定义。

步骤二:分解通用报酬要素的子要素并对其进行定义。

步骤三:根据轻重程度或水平差异定义每一种报酬要素的不同等级。

步骤四:确定不同报酬要素及其子要素所占权重或相对价值。

步骤五:对每一种报酬要素的不同轻重等级分别赋予点值。

步骤六:选取典型职位进行评价。

步骤七:确定职位等级,将非典型职位对照纳入职位等级之中。

步骤八:建立完整的职位结构。

3、要素选择的维度技巧案例

案例1:AT&T公司评价要素

练习题:设计岗位评价要素

实践练习:做本公司的岗位价值评估

PART 04 薪酬调查

    一、薪酬调查的内容及价值

    内容、作用、价值等

二、薪酬调查的程序

1、确定调查目的

2、确定调查范围

薪酬调查的结构、数额、行业、企业、时间段等

3、选择调查方式

4、统计分析数据

三、如何整理调查数据

1、方法

2、提取有效信息:结构、数额、数量等

25%分位、50%分位、75%分位、90%分位

案例及练习:薪酬调研数据解析

PART 05 薪酬设计

    一、薪酬结构及总额设计原则

1、员工激励系统实施框架

2、报酬设计结构

3、薪酬的基本构成框架(参考)

4、薪酬结构比例会影响激励效果

5、薪酬总额设计

二、基本薪酬的设计

设计“分级工资标准”的流程

第一步:根据岗位价值评估,确定岗位级别

第二步:根据公司的薪酬策略,确定薪酬的中线值

第三步:设计薪酬级差及幅度

第四步:表格呈现薪酬标准

案例分析:某互联网公司招聘岗位的薪酬设计案例

PART 06 绩效设计、福利设计及非物质激励设计出(案例及同步解析)

    一、绩效、奖金激励设计

薪酬中绩效与基本工资的占比关系(作为参考)

1、计时(件)制员工的物质激励的设计方法案例

2、销售提成设计案例

3、技术项目奖设计方法

4、技能奖设计原则

5、年终奖设计案例

6、中高层奖励设计原则、内容案例

7、团队激励计划方法

8、股权激励设计案例

9、荣誉激励设计案例

二、自助式福利设计

自助式福利的方法

1、员工价值提升福利计划设计案例

2、员工工作便利性福利计划设计案例

3、员工生活品质提升性福利设计案例

4、员工家庭幸福福利计划设计案例

5、公司价值提升性福利设计案例

6、特殊性福利设计案例

三、非物质激励设计

1、荣誉激励

2、机会激励

选拔人才的模型

3、榜样激励

4、沟通激励

5、参与激励

6、情感激励

PART 07 薪酬管理注意事项

    1、薪酬管理制度案例

    案例分析

2、“好钢是到刀刃上”

案例分析

3、薪酬调整的原则及案例

案例分析


第五次课 绩效管理

PART 01  组织绩效管理

一、解读:绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”?

二、工作过程与结果的区别

工作过程VS工作结果

三、绩效体系如何设计与落地

1、选择适合自己企业的绩效管理工具

2、绩效管理体系的建立程序:七步骤

3、目标设定:从组织目标到个人目标

4、绩效管理不是秋后算账

5、绩效面谈——绩效改进的推进器

案例分析:绩效管理循环

PART 02 方法论:获取各级目标的方法

一、公司级目标

1、公司目标包括:

财务目标

客户目标

运营目标

无形资产目标

2、公司级目标获取的方法:

BSC

二、部门级目标的获取方法

第一步:确定公司级目标

第二步:讨论找出关键成功要素KSF

第三步:KSF要素解析到KPI维度

第四步:选取关键指标KPI维度

步骤五:把KPI的维度进一步细化为KPI指标

步骤六:KPI与部门关联度评价,形成部门级KPI

步骤七:给每一个KPI赋予权重、目标值、计算方法和数据来源

案例+辅导+练习

三、员工级目标的获取方法

方法与上面类似,不重复编写在大纲中

案场+辅导+练习(与上面练习选择一个即可)

四、文化目标、管理目标、技能目标的获取及考核方法

PART 03 方法论:根据目标制定计划,布置工作任务

一、制定计划的八大步骤

目的、任务,目标,方法,人员与组织,时间进程,地点确定,资金投入,计划完善

二、制定计划的工具:DIPS

1、DIPS工具解析

2、案例及练习

三、布置工作任务

1、布置工作任务的思维

2、布置工作任务的工具:TB表

3、案例及练习

PART 04 目标执行过程的检查与辅导

一、计划能够得到有效实施的关键

1、关键问题:三分计划,七分执行

2、实施的3个关键

二、绩效管理PDCA循环该怎么做

三、执行跟进体系化

1、执行跟进体系化

节点体系(时间、任务)

检查体系

播报体系(看板管理)

2、几个有效沟通方法:

方法1:平衡反馈(检查期间的沟通方法)

方法2:黄金三讲(员工向你汇报时的沟通方法)

方法3:黄金三讲(你向上级汇报时的沟通方法)

练习:

四、情景辅导

1、业绩辅导什么?

2、情景辅导:辅导的有效性

3、员工辅导场景化

4、员工辅导八大方法

5、方法论:情景辅导

五、复盘

案例解析:

1、复盘的内容

2、复盘成果

复盘表案例+练习

3、固化成果

PART 05 方法论:绩效反馈与绩效沟通

一、情景模拟,发现问题

二、绩效反馈与沟通实践

1、面谈前:做好准备,三好一改进,案例准备

2、绩效反馈阶段(BIC)

3、沟通绩效评价结果及相应的商讨(GROW)

4、执行改进方案并跟进改进(改进及督促执行)

案例:

练习1:GROW(时间允许)

PART 06 绩效结果的应用

一、物质激励

绩效、奖金、工资级别调整、股权、福利……

二、非物质激励

晋级与发展、荣誉与榜样……

三、绩效结果的组织应用

1. 组织问题诊断

2. 制定绩效改进计划

3. 制定培训计划

4. 员工调配与职级变动

5. 员工招募与甄选

四、方法论:评审改进

小结

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• 韩国凯:岗位胜任力提升
【培训收益】1、促进个人及团队明确目标愿景,锁定目标,坚持不懈。2、提升受训学员对岗位的认同感和对职业价值的认知能力。3、促进学员运用多种资源与能力提升岗位价值。4、提升学员工作的积极性与创造性。5、提升学员的危机意识与竞争意识。【培训方式】讲解分析、角色扮演、拓展活动、观看视频、模拟练习、案例研讨等。培训全程讲授与互动相结合,注重学员的情景体验,通过案例的分析和讲解,帮助学员对知识和技能进行掌握和运用,让思维定化,让知识和技能落地,帮助企业解决实际问题。【培训时间】1天(视企业情况而定)【培训对象】基层员工等 【培训大纲】前言:做职业化优秀员工u 何谓职业化u 职业化的关键词u 忠诚比能力更重要u 做务实的理想主义者第一章:优秀员工三大心态1、感恩心态u 弱智多祈求,强者思感恩;u 感恩不是为了报恩,而是为了心怀感激。u 感恩父母、感恩企业、感恩领导、感恩同事2、积极主动心态  (1)人生三个问题的探讨(2)积极的行为u 积极主动的行为有哪些?u 每个人都有选择的自由(3)由消极被动思维转为积极主动思维的十个关键字u 我u 当下u 怎么做u 改善现状3、敬业尽责心态责任源自角色(1)高度负责四层次u 为自己负责u 为家人负责u 为公司负责u 为社会负责 第二章、优秀员工的五大意识1、学习意识:u 有目的性的学习u 员工素质模型u 个人知识技能体系u 如何快速成为专家?2、内向意识:u 何谓内向思维:不要推卸责任找借口u 从自身找原因才是成长的开始3、竞争意识u 明确竞争对手u 挑战对手u 挑战自己u 提倡良性竞争,规避恶性竞争4、危机意识u 鲶鱼效应u 克服懒惰,正视压力u 外部危机与内部危机5、创新意识u 认识创新u 克服创新障碍u 创新思维的训练——五种创新思维训练方法第三章:优秀员工胜任能力提升1、认知你的角色和应该具备的能力 (1)不同层级的员工定位u 基层员工的定位u 中层员工的的定位u 高层员工的定位(2)不同层级员工的胜任能力u 基层员工的定位u 中层员工的的定u 高层员工的定位    练习:你所在岗位的人才画像是什么2、学习意识的培养(1)超越你的舒适区(2)突破固有思维(3)好的方法(4)勇于实践(5)精益求精的精神(6)知识迁移3、如何提升自己的学习能力(1)学习的金字塔模型(2)学习的螺旋式上升模型4、作好时间管理(1)我的时间分配原则(2)高效能的回报活动练习:我的高效能回报活动清单(3)识别干扰因素5、做好自己的成长计划(IDP)(1)个人IDP九宫格模型(2)IDP计划6 步法u 设定目标u 现状分析u 探索方案u 制定计划u 实施与辅导u 回顾与调整(3)辅导制定个人IDP第四章:激发职业化动力1、发自内心的愿力u 为什么要上班?u 三个引人深思并永久反思的问题u 哪些是积极力量,哪些是消极力量?u 如何寻找内心的愿力?2、充满热情的做平凡的工作u 发现工作的意义u 重新发现工作中美好的一面u 发挥自己的优势3、坚持到底的意志力u 坚持不了背后的真相u 让你可以坚持到底、超强执行的通俗道理!u 职场精英对“意志力”原理的应用——自我激发驱动力
• 韩国凯:餐饮管理者能力提升计划
【课程介绍】餐饮行业是365行中最难做的一个行业,原因是第一,基于“民以食为天”的理念,人们对于餐饮的卫生、环保等诸多因素的要求较高;第二,所有行业中,餐饮行业是客户体验最长的,而且要求最严苛的,即在用餐的过程中只要有微小的不满都会导致客户投诉问题。因此餐饮行业对于从业人员的要求非常高,同时对管理者的要求也是最高的。因此,提升餐饮行业管理者的素质与能力势在必行。本课程根据餐饮行业的特殊性,基于对三大满意度——“客户满意度”、“员工满意度”和“企业满意度”的要求,设计了本次课程培训内容。同时,本课程以国内顶尖餐饮企业的管理者模型为案例,来帮助餐饮行业的管理者成长。【课程收益】1. 理解餐饮运营规律2. 掌握餐饮行业客户体验的要点3. 掌握服务管理的要点,掌握环境管理的要点4. 掌握厨政管理管理要点5. 掌握食品安全管理要点6. 掌握毛利管理要点7. 掌握餐饮企业客户特点8. 掌握餐饮企业客户价值内容9. 掌握餐饮企业营销的渠道及工具10. 掌握餐饮企业营销结果的评估方法11. 理解并掌握餐饮行业管理的目标是什么12. 掌握管理者应该具备的八大管理技能“目标与计划能力”、“培训能力”、“沟通能力”、“检查能力”、“激励能力”、“面试识人能力”、“授权能力”和“分析问题、解决问题能力”的方法和工具,并能应用于工作实践【教学方式】理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑,案例的分析让帮你理解如何做,练习题可以使你掌握方法,情景模拟使你会操作。【课程特色】1. 系统性:系统看待本部门的人力资源问题,避免点状思维带来的弊端2. 低入手:从流程、方法和工具开始,从每一句话该怎么说开始教会您3. 案例:把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现4. 拿来即用:所有的方法都是讲师在实践中获取及验证,可以拿来即用【适合学员】餐饮行业的管理者     【授课时长】5天            课程名称核心内容授课方式授课时长《运营管理之服务管理与环境管理》1. 餐饮行业运营管理分享2. 服务管理-创造有价值的顾客体验3. 环境会说话 会营销  会赚钱4. 落地执行成功的底层逻辑讲授研讨引导技术案例教学教练式辅导1天《运营管理之厨房和菜品管理》1.厨房管理2.饮食营养与卫生3.厨务利润管控4.厨师长工作手册与值班管理分享 1天《市场营销》1. 餐饮营销的发展3趋势2. 餐饮营销策略-为顾客创造价值体验3. 餐饮营销策略的三种4. 营销必须管理-如何评估营销效能?讲授研讨案例教学教练式辅导1天《管理者能力》1. 管理的直接目的——组织氛围2. 目标管理及计划实施3. 培训能力4. 沟通能力5. 检查能力6. 激励能力7. 面试识人能力8. 授权能力9. 分析问题、解决问题能力讲授体验式教学案例教学教练式辅导2天【课程大纲】《餐饮行业管者能力提升计划》  第一部分 运营管理之服务管理与环境管理一.餐饮行业运营管理分享1.运营管理体系与QSC2.餐饮管理现状分析(服务、环境、氛围、人员)3.现实痛点与需求呈现4.餐饮管理浅析    二.服务管理——创造有价值的顾客体验1.服务、管理、顾客需求三方会谈2.现场管理与教练3.怎样的服务才有价值4.MOT关键时刻5.服务升级的系列管理抓手    三.环境管理——环境会说话  会营销  会赚钱1.行业标杆:黑珍珠评估  清凉厨房 2.环境减负与增值3.环境安全、高效、与区域管理(厅面、厨房)四.落地执行成功的底层逻辑第二部分 运营管理之菜品管理一.厨政管理1.厨房管理基础知识2.厨房组织结构3.厨房设计布局4.厨房设备管理5.厨房生产阶段质量管理6.菜品质量管理7.原料管理8.安全管理二.饮食营养与卫生1.营养学基础2.烹饪原料的营养价值3.平衡膳食与营养食谱设计4.合理烹饪的意义5.食品卫生学的基础知识6.烹饪原料的卫生7.食源性疾病8.饮食卫生管理三.厨务利润管控1.利润的生成及毛利的意义2.毛利率核算方法3.厨务费用管控方法四:厨师长工作手册与值班管理分享1.正餐厨师长作业指导书分享2.自助餐厨师长作业指导书分享3.厨务(厨师长)值班管理第三部分 营销管理(偏实操版本)一、餐饮营销的发展趋势1、为什么做餐饮营销2、餐饮营销的终极价值-为顾客创造价值体验3、营销的增长价值三项评估-拉新、复购、提口碑二、餐饮营销策略-为顾客创造价值体验1、顾客新定义2、顾客由来的轨迹及应对策略3、顾客体验的关键时机4、顾客需求价值排序的实操运用三、餐饮营销策略的三种1、餐饮营销的会员模式2、餐饮营销的线上线下渠道全通模式3、餐饮营销的私域模式四、营销必须管理-如何评估营销效能?1、餐饮营销与营销管理的必要性2、营销效能评估公式3、正确制定自己的营销策略第四部分 管理者能力提升    (企业可根据自己管理者特征选择重点能力)一、管理的目的1、管理的目的:直接目的:营造积极地组织氛围最终目的:实现企业的目的与目标2、个人、团队、组织实现业绩方法的区别3、如何衡量组织氛围4、文化价值观是企业组织氛围管理的基础1、案例:某知名餐饮企业的文化手册2、文化只有行为化才有可执行性3、餐饮行业常见的文化落地手段二、管理技能管理者应该具备的八大管理技能:目标与计划管理,培训能力,沟通能力,检查能力,激励能力,面试识人能力,授权能力,分析问题、解决问题能力。三、八大管理技能之一——目标管理与计划能力1、PDCA循环2、目标与计划的管理流程3、选取适合的目标管理工具4、目标设定——从组织到个人5、目标的SMART原则案例+练习6、目标设计的平衡要素检视:自己的目标设计7、编制计划计划编制步骤计划编制DIPS工具案例+练习8、布置工作任务(1)布置工作任务的TB表案例+练习四、八大管理技能之二——培训能力上接企业战略下的业务战略中的人才战略的培训能力的全面思考1、管理者培训能力模型2、培训者的思维模式3、清晰你的员工需要哪些技能4、课程设计能力课程目标设计课堂设计的四步构建案例+练习5、学习的螺旋式上升6、培训者的三大角色——演讲者案例+练习7、培训者的三大角色——辅导者三明治法则、五步点评法案例+练习8、培训者的三大角色——魔术师9、考核和测评五、八大管理技能之三——沟通能力1、沟通能力的基础——乔哈里沟通视窗2、情景模拟:沟通的关键——焦点在外3、沟通的基本功沟通的基本技能——倾听、发问、区分、回应、传达4、沟通基本技能重点解析——倾听能力(沟通的最基本技能)(1)倾听与信任(2)倾听的内容——听什么?(3)如何倾听5、沟通基本技能重点解析——发问能力(尽显智慧)沟通中常用的六大问题案例+练习6、上级对下级的“黄金三问”7、下级对上级沟通的“黄金三讲”8、跨部门沟通需要解决的问题六、八大管理技能之四——面试识人能力1、人才与战略2、选人成本远大于培养成本3、人才画像4、面试识人工具——BBSI案例+练习七、八大管理技能之五——检查能力1、检查目的2、检查的类型3、检查的方法4、检查的原则及要素5、案例:检查看板八、八大管理技能之六——激励能力1、激励是不断赋予能量的过程2、激励的目的3、激励的前提——接纳4、激励别人之前要学后自我激励5、激励的方法(1)管理者应该具备的激励的八大方法解析(2)组织行为的激励6、激励的重点工具讲解——员工需要得到及时认可业绩认可的及时性如何表扬案例+练习如何进行案例点评,不同级别发布案例案例+练习7、在批评的基础上明确标准如何进行及时的批评及斧正8、激励的最高境界——独特的文化价值观九、八大管理技能之七——授权能力1、授权的动机及任务特征2、授权与工作分配的区别3、方法论:授权的八大步骤案例+练习十、分析问题、解决问题(评审改进)1、分析问题、解决问题的核心步骤2、问题描述——五现主义案例+练习3、解决问题的重要工具——PDCA分析问题、解决问题的核心步骤讲解及案例
• 韩国凯:绩效管理+薪酬清算
【课程介绍】 绩效管理的目的是“绩效的持续改进”,并且绩效管理是一个系统,其支持系统也需要渗透到我们的日常管理中才能够保证绩效更好地落地。绩效结果的应用是保证绩效落地的有效手段,其中包括绩效结果的薪酬激励(或称物质激励)、绩效结果的精神激励和绩效结果的组织应用。本次课程我们将从实际操作层面为您分析绩效管理的整个管理过程关键,以及绩效结果的应用。另,本次课程还特别增加了离职薪酬清算的一些合法和给内容,希望能够帮助到您。【课程收益】1. 理解并掌握绩效管理的逻辑、步骤以及各步骤的要点2. 掌握方法论:绩效目标获取,制定绩效考核表3. 掌握方法论:根据目标制定计划4. 掌握工作检查和复盘的方法5. 掌握方法论:绩效反馈与绩效沟通6. 理解绩效考核结果的应用三个方面7. 用人单位解除、终止劳动合同时,必须履行的“后合同义务”8. 解除、终止劳动合同的补偿;违约的经济赔偿;以及违法行为的行政处罚【教学方式】理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑,案例的分析让帮你理解如何做,方法和工具帮您学会应用。【适合学员】 企业中高层管理者,HR管理者 【授课时长】 1天 【课程大纲】《绩效管理+薪酬清算》     PART 01  组织绩效管理一、解读:绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”?二、工作过程与结果的区别工作过程VS工作结果三、绩效体系如何设计与落地1、选择适合自己企业的绩效管理工具2、绩效管理体系的建立程序:七步骤3、目标设定:从组织目标到个人目标4、绩效管理不是秋后算账5、绩效面谈——绩效改进的推进器案例分析:绩效管理循环PART 02 方法论:获取各级目标的方法一、公司级目标1、公司目标包括:财务目标客户目标运营目标无形资产目标2、公司级目标获取的方法:BSC二、部门级目标的获取方法第一步:确定公司级目标第二步:讨论找出关键成功要素KSF第三步:KSF要素解析到KPI维度第四步:选取关键指标KPI维度步骤五:把KPI的维度进一步细化为KPI指标步骤六:KPI与部门关联度评价,形成部门级KPI步骤七:给每一个KPI赋予权重、目标值、计算方法和数据来源案例+辅导+练习三、员工级目标的获取方法方法与上面类似,不重复编写在大纲中案场+辅导+练习(与上面练习选择一个即可)四、文化目标、管理目标、技能目标的获取及考核方法PART 03 方法论:根据目标制定计划一、制定计划的八大步骤目的、任务,目标,方法,人员与组织,时间进程,地点确定,资金投入,计划完善二、制定计划的工具:DIPS1、DIPS工具解析2、案例及练习三、布置工作任务1、布置工作任务的思维2、布置工作任务的工具:TB表3、案例及练习PART 04 目标执行过程的检查与辅导一、工作检查1、检查要素:时间、任务2、检查方法3、检查内容二、工作汇报1、先汇报结论2、逻辑分析3、建议4、方案探讨案例:如何汇报三、情景绩效辅导1、辅导的有效性:尊重现实(3G)2、情景辅导:员工的发展阶段3、八字方针4、PDCA循环四、绩效复盘1、案例:什么是复盘2、复盘要素:目标回顾、评估结果、原因分析、总结改进案例+练习:编写复盘内容PART 05 方法论:绩效反馈与绩效沟通一、情景模拟,发现问题二、绩效反馈与沟通实践1、面谈前:做好准备,三好一改进,案例准备2、绩效反馈阶段(BIC)3、沟通绩效评价结果及相应的商讨(GROW)4、执行改进方案并跟进改进(改进及督促执行)案例:练习1:GROW(时间允许)PART 06 绩效结果的应用一、物质激励绩效、奖金、工资级别调整、股权、福利……二、非物质激励晋级与发展、荣誉与榜样……三、绩效结果的组织应用1. 组织问题诊断2. 制定绩效改进计划3. 制定培训计划4. 员工调配与职级变动5. 员工招募与甄选四、方法论:评审改进PART 07 用人单位解除、终止劳动合同时,必须履行的“后合同义务”1、出具书面证明2、15日内办理档案和社保的移交3、在工作交接时支付经济补偿金4、劳动合同文本保留2年PART 08 解除、终止劳动合同的补偿;违约的经济赔偿;以及违法行为的行政处罚 一、解除、终止劳动合同的补偿标准1、法律依据2、计算基数3、计算期限小结

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