李修平：基层管理者管理角色认知

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 新晋主管

课程编号 : 43647

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适用对象

制造业基层管理者（班组长、产线主管、技术领班等）

课程介绍

课程背景：

制造业基层管理者是生产一线的“中枢神经”，既要确保生产目标的精准落地，又要协调团队高效运转。然而，许多新任管理者因缺乏系统管理常识，陷入“重技术轻管理”“救火式工作”等困境，导致效率低下与团队凝聚力不足。

本课程聚焦制造业场景，从管理概念、科学方法、角色认知三大维度切入，通过制造业案例解析与工具演练，帮助基层管理者夯实管理基础，实现从“技术能手”到“合格管理者”的蜕变。

课程收益：

理解管理本质：掌握管理的核心概念与基本职能；

塑造管理态度：培养责任意识、全局思维与科学决策习惯；

应用科学方法：学习制造业现场管理的经典工具与流程；

明确角色定位：厘清基层管理者“承上启下”的核心职责；

输出实战工具：形成可直接落地的管理模板与改进计划。

课程时间：1天，6小时/天

授课对象：制造业基层管理者（班组长、产线主管、技术领班等）

授课方式：理论讲解15%+案例分析25%+角色扮演20%+工具演练30%+成果展示10%

课程大纲

管理概念：从经验到科学的认知升级

＞什么是管理？

工具：管理职能模型（计划、组织、指挥、协调、控制）

互动体验：《一条产线的失控》

━ 现象：订单延期与设备故障频发

━ 本质：管理职能缺失的连锁反应

案例分析：某机械厂因计划疏漏导致批量返工

＞管理的核心目标

视频案例：《丰田生产方式的启示》

━ 效率：资源利用最大化

━ 效果：目标精准达成

━ 效能：可持续的改进能力

实操演练：学员用“效率-效果-效能”框架分析自身团队痛点

成果输出：《制造业管理目标自评表》

管理态度：责任、担当与决策意识

＞管理者的四大态度基石

工具：态度四维雷达图（责任感、主动性、协作性、学习力）

案例分析：《夜班交接的“踢皮球”事件》

━ 态度缺陷：推诿责任 vs 主动担当

━ 后果：生产延误与团队信任崩塌

＞科学决策的思维训练

工具：SWOT分析法 + 决策树模型

角色扮演：《紧急订单的优先级冲突》

━ 场景：客户加单 vs 设备维护计划冲突

━ 决策要点：成本、质量、团队负荷的平衡

成果输出：《制造业决策思维导图模板》

科学管理：制造业现场的核心方法

＞经典管理工具应用

工具1：5S管理法（整理、整顿、清扫、清洁、素养）

案例演示：某电子厂通过5S降低物料寻找时间30%

━ 实施步骤：红牌作战、定点摄影

━ 关键点：员工习惯养成与长效监督

工具2：PDCA循环（计划-执行-检查-改进）

案例分析：《注塑车间良品率提升行动》

━ Plan：设定目标（良品率从85%→92%）

━ Do：优化参数与员工培训

━ Check：每日数据监控

━ Act：标准化操作手册

实操演练：学员设计一条产线的PDCA改进计划

成果输出：《5S检查表》《PDCA任务卡》

角色定位：承上启下的枢纽职能

＞基层管理者的三重角色

工具：角色三角模型（执行者、教练员、协调者）

互动体验：《跨部门协作的“夹心饼”困境》

━ 执行者：将战略转化为可操作任务

━ 教练员：培养多能工与梯队建设

━ 协调者：化解生产、质量、设备的冲突

案例分析：某汽车配件厂班组长因角色错位导致产能波动

＞角色转型的实战策略

工具：角色转型四步法（认知-赋能-授权-反馈）

实操演练：《从技术骨干到管理者的90天计划》

━ 第1-30天：观察与学习（参与跨部门会议）

━ 第31-60天：小范围试错（主导一次5S改善）

━ 第61-90天：独立担责（带领团队达成月度目标）

成果输出：《制造业管理者角色转型路径图》

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• 李修平：中高层管理者组织协同: 课程背景企业普遍面临组织复杂度高（如多部门职能交叉）、目标碎片化（如部门KPI与战略脱节）、资源分散化（如重复投入与闲置并存）等挑战。中高层管理者需通过组织协同实现：战略一致性：将企业愿景转化为各部门可落地的行动（如某零售企业通过“全渠道协同”实现线上线下销量增长30%）；资源集约化：优化人力、资金、技术等资源配置效率（如某科技公司通过“项目池”机制减少20%重复研发）；风险可控化：建立跨部门预警与响应机制（如某快消品企业通过“供应链协同平台”将缺货率控制在5%以内）。课程收益方法论掌握：理解组织协同的底层逻辑与跨行业适用工具链；工具落地：掌握OKR对齐、RACI矩阵、风险评估矩阵等工具；场景覆盖：覆盖跨部门项目推进（如新产品上市）、危机事件协同（如突发舆情处理）；文化塑造：推动“协作共赢”文化（如跨部门知识共享）与“结果导向”文化（如项目复盘机制）。课程时间：1天（6小时）授课对象：企业中高层管理者（CEO、COO、部门总监、项目经理等）课程特色深度行业适配：案例基于通用型场景（如某跨国企业“全球研发中心协作”、某电商平台“双11”大促协同）；工具结构化：提供《组织协同成熟度评估表》《跨部门OKR对齐模板》；强互动性：角色扮演（如“市场部与技术部的需求冲突调解”）、沙盘推演（如“企业并购后的文化整合危机”）。课程大纲：模块一：组织协同的概念与价值 **1.1 什么是组织协同？** 案例：某科技公司通过“创新孵化平台”整合研发、市场、投资部门资源，将产品从概念到上市周期缩短40%；数据：协同度高的企业，员工人效比平均提升28%（麦肯锡调研）。 1.2 协同失效的典型场景工具：组织摩擦力诊断模型（目标错位/信息孤岛/权责模糊）；练习：分析“某药企因市场部与研发部沟通不畅导致新药上市延迟”案例的根本原因。 1.3 组织协同的普适价值案例：某快消品企业通过“供应商-经销商联合库存计划”降低15%物流成本；数据：采用协同机制的企业，创新项目成功率提高42%（波士顿咨询研究）。成果输出：《组织协同转型方案框架》模块二：构建共同目标与承诺 2.1 目标对齐的方法论工具：OKR与KPI双轨制（如某金融企业通过“风险控制KPI”与“客户服务OKR”联动）；练习：为“企业数字化转型”项目设计三级OKR（公司级→部门级→个人级）。 2.2 承诺落地的机制设计工具：RACI矩阵（明确角色与责任）；案例：某能源企业通过“战略委员会”机制解决投资决策争议。 2.3 从口号到行动的文化塑造工具：“承诺宣言”模板（如微软“成长型思维”文化落地）；场景模拟：制定“客户第一”文化落地的具体举措（如跨部门客户需求响应流程）。成果输出：《部门间OKR对齐承诺书》模块三：资源整合与风险管理 3.1 资源协同的关键策略工具：资源四象限模型（战略价值/紧急程度）；案例：某连锁餐饮企业通过“中央厨房共享”降低35%食材成本。 3.2 风险识别与预防机制工具：SWOT-RCA分析法（优势/劣势/机会/威胁-根因分析）；练习：设计“某企业数据泄露”应急预案（响应流程+责任分工）。 3.3 协同中的冲突管理工具：“利益-关系”双维冲突解决模型；案例：某建筑企业通过“联合项目办公室”化解设计与施工标准争议。成果输出：《跨部门资源协同计划表》模块四：实战演练与成果固化 4.1 全天知识串联任务：分组完成“某企业海外市场拓展”案例分析，输出协同改进方案（目标对齐→资源分配→风险预案）。 4.2 成果展示与反馈机制：采用“高管评审团”（含CXO、外部顾问）现场评分；成果输出：《组织协同标准化手册》（含10套工具模板）。课程设计亮点双维度工具包：融合敏捷管理（如Scrum）与流程管理（如平衡计分卡）；行业深度适配：覆盖战略落地、资源优化、危机管理等核心场景；文化落地指导：提供《跨部门协作公约》《创新容错机制》模板。

• 李修平：中高层管理者战略管理: 课程背景企业普遍面临环境复杂性加剧（如技术颠覆、消费习惯变迁）、组织惯性制约（如传统部门壁垒）、资源碎片化（如重复投入与能力缺口并存）等挑战。中高层管理者需通过战略管理实现： · 战略穿透力：将“可持续发展”“数字化转型”等宏观战略转化为可执行的部门行动（如某零售企业通过“全渠道协同”战略实现线上线下销量增长30%）； · 资源聚焦：在创新投入（如研发）与短期绩效（如成本控制）间平衡配置； · 风险韧性：构建应对突发危机（如供应链中断、舆论危机）的快速响应机制（如某快消品企业“多中心仓储”战略）。课程收益 1. 方法论掌握：深度应用SWOT分析、战略条件矩阵等工具链； 2. 工具落地：学会用WBS拆解战略目标、通过SMART原则明确部门职责； 3. 场景覆盖：覆盖技术路线选择（如新能源技术）、商业模式创新（如订阅制转型）、生态合作（如产学研联盟）； 4. 文化塑造：推动“数据驱动决策”文化（如实时业务看板）与“长期主义”文化（如研发投入占比提升）。课程时间：1天（6小时）授课对象：企业中高层管理者（CEO、COO、部门总监、项目经理等）课程特色 · 深度行业适配：案例基于零售、科技、制造、服务等多行业场景（如苹果“软硬一体”、Zara“快速反应”）； · 工具结构化：提供《战略优先级评估矩阵》《部门目标SMART分解表》； · 强互动性：角色扮演（如“研发部与市场部的预算争夺战”）、沙盘推演（如“企业并购后的文化整合危机”）。课程大纲：模块一：战略管理的底层逻辑 **1.1 什么是战略管理？** · 案例：某跨国零售企业通过“全渠道战略”实现线上线下协同，3年内市场份额提升15%； · 数据：战略清晰的企业，员工目标一致性比模糊企业高47%（麦肯锡调研）。 1.2 战略失效的典型场景 · 工具：战略健康度诊断模型（方向偏离/资源错配/执行乏力）； · 练习：分析“某科技公司因过度追求技术领先导致商业化失败”案例的根源。 1.3 战略管理的普适价值 · 案例：某家电企业通过“全球化本地化”战略突破文化壁垒，海外市场占有率提升20%； · 数据：采用协同战略的企业，创新项目成功率提高42%（波士顿咨询研究）。成果输出：《企业战略健康度评估报告》模块二：战略分析与解读 2.1 经营业务分析（SWOT） · 工具：动态SWOT矩阵（结合行业趋势调整优先级）； · 案例：某服装品牌通过“补强短板（数字化营销）”实现市场份额逆袭。 2.2 战略条件矩阵 · 工具：波士顿矩阵变体（市场需求强度 vs. 技术成熟度）； · 练习：为“某新能源企业”评估“光伏发电”与“储能电池”业务的优先级。 2.3 战略选择：机会成本分析 · 工具：决策树模型（技术路线选择成本收益分析）； · 案例：某物流企业通过“轻资产模式”战略节省每年2000万美元固定资产投资。成果输出：《战略优先级路线图》模块三：战略目标拆解与执行 3.1 战略目标拆解（WBS） · 工具：战略解码工作坊（如某药企“研发-生产-营销”全链条目标拆解）； · 案例：某半导体企业通过“晶圆良品率”WBS指标将产品合格率提升至99.9%。 3.2 部门目标明确（SMART） · 工具：SMART目标分解模板（如某汽车企业将“交付准时率提升”拆解为物流部、生产部、质检部的KPI）； · 练习：为“企业社会责任（CSR）战略”制定市场部、HR部、运营部的SMART目标。 3.3 跨部门资源博弈与协调 · 工具：资源冲突调解矩阵（紧急程度/战略价值）； · 案例：某连锁餐饮企业通过“共享培训资源池”解决门店与总部的人才培养矛盾。成果输出：《部门战略目标分解表》模块四：战略落地与风险管控 4.1 战略落地的关键障碍 · 工具：变革阻力评估模型（利益相关者权力/态度分析）； · 案例：某传统制造企业因“部门文化冲突”导致数字化转型失败。 4.2 风险预警与应对机制 · 工具：风险雷达图（发生概率/影响程度/技术依赖度）； · 练习：设计“某食品企业因添加剂争议引发舆论危机”应急预案（替代方案储备周期≤3个月）。 4.3 持续迭代与复盘机制 · 工具：战略执行仪表盘（KPI看板+OKR进度跟踪）； · 案例：某电商平台通过“双月战略复盘会”及时调整直播电商策略。成果输出：《战略风险应急预案库》模块五：实战演练与成果固化 5.1 全天知识串联 · 任务：分组完成“某多元化集团战略规划”全案（SWOT分析→目标拆解→风险预案）。 5.2 成果展示与反馈 · 机制：采用“高管评审团”（含CXO、外部顾问）现场评分； · 成果输出：《企业战略规划书（含10套工具模板）》。课程设计亮点 · 双维度工具包：融合经典战略模型（如波特五力）与跨行业工具（如动态SWOT矩阵）； · 行业深度适配：覆盖技术路线选择、商业模式创新、生态合作等核心场景； · 文化落地指导：提供《跨部门协作公约》《创新容错管理制度》模板。

• 李修平：中高层管理者团队建设与管理: 课程背景中高层管理者普遍面临组织僵化（如层级过多导致决策缓慢）、团队协作低效（如跨部门项目推进受阻）、人才断层（如新生代员工与传统管理者冲突）等挑战。通过科学的团队建设与管理方法，管理者需实现：· 组织效能提升：构建灵活适配业务的架构（如扁平化、项目制）；· 团队活力激发：平衡稳定性与创新性（如传统制造企业的数字化转型）；· 领导力升级：掌握团队全生命周期管理策略（如并购后的文化融合）。课程收益1. 方法论掌握：理解敏捷组织架构设计逻辑与塔克曼团队阶段理论的底层适配性；2. 工具落地：学会使用RACI矩阵、团队效能评估四象限、阶段领导力自评表等工具；3. 场景覆盖：覆盖跨部门冲突管理（如营销与研发的预算争夺）、突发事件应对（如供应链中断危机）、文化变革推动（如国企混合所有制改革）；4. 文化塑造：推动结果导向文化与员工赋能文化的融合（如OKR与员工成长的结合）。课程时间：1天（6小时）授课对象：企业中高层管理者（CEO、事业部负责人、人力资源总监、部门总经理等）课程特色· 高度通用性：案例覆盖电商、医疗、教育、制造等多行业，提炼普适性管理逻辑；· 工具结构化：提供可直接套用的《组织架构优化模板》《跨部门协作流程图》；· 强互动性：通过角色扮演（如“裁员危机沟通”）、沙盘推演（如“跨国并购后的团队整合”）深化学习成果。课程大纲模块一：组织架构——组织的敏捷基因设计1.1 组织设计的底层逻辑· 案例：某跨国零售企业通过“蜂窝式网格管理”减少30%的决策链条；· 数据：70%的组织效率问题源于信息不对称（如部门间数据孤岛）。1.2 组织模式工具箱· 工具：RACI矩阵（明确权责边界）、“两个比萨团队”原则（小团队高效协作）；· 练习：为“新产品研发部”设计扁平化架构（含项目经理、跨职能成员角色）。1.3 场景模拟：跨部门资源争夺战· 角色：市场总监、CTO、财务总监；· 任务：通过“战略优先级评审会”协调预算分配矛盾（如营销预算与研发投入之争）。成果输出：《组织架构优化方案》模块二：团队形式与特点——从功能型到创新型2.1 四大团队类型解析· 功能型团队：如“高校教研室”的学科深耕；· 项目型团队：如“奥运会开幕式筹备组”的临时协作；· 产品型团队：如“智能手机研发团队”的全生命周期管理；· 混合型团队：如“医疗AI伦理委员会”的分布式协作。2.2 团队效能评估工具· 工具：团队效能四象限（稳定性×响应速度×客户满意度×创新性）；· 练习：分析“某快消品企业新品推广团队”应采用功能型还是项目型架构。2.3 场景模拟：文化冲突调解· 角色：新任CEO、传统业务负责人、数字化改革先锋；· 任务：通过“文化融合研讨会”调和“流程标准化”与“创新灵活性”矛盾。成果输出：《团队模式选择指南》模块三：塔克曼团队阶段领导——从形成期到成熟期3.1 四个阶段的挑战与对策· 形成期：案例：某初创企业因目标模糊导致半年内团队流失率超50%；· 震荡期：工具：“非暴力沟通（NVC）”五步法（观察→感受→需求→请求→行动）；· 规范期：案例：某医疗机构通过“标准化操作手册”将手术并发症率降至0.5%；· 成熟期：工具：“创新孵化器”机制（如谷歌“20%自由时间”制度）。3.2 领导力策略匹配· 工具：塔克曼阶段领导力自评表（识别管理者在各阶段的适配度）；· 练习：为“处于震荡期的跨国并购团队”设计领导干预方案。3.3 场景模拟：从“救火模式”到“预防性管理”转型· 角色：运营主管、数据分析专家、一线员工代表；· 任务：通过“风险预警系统”推动“设备预防性维护”文化落地。成果输出：《塔克曼阶段领导力行动计划》综合演练：企业全场景管理实战4.1 全天知识串联· 任务：分组完成“某跨国企业并购后文化冲突”案例分析，输出完整的组织架构优化方案（蜂窝式网格管理）+团队模式调整计划（混合型团队设计）+领导力干预策略（震荡期冲突调解）。4.2 成果展示与反馈· 机制：采用“跨行业评审团”模式，由制造业专家、互联网高管、人力资源顾问组成评审组进行现场评分。成果输出：《通用型团队建设与管理标准化手册》（含20套工具模板）课程设计亮点· 双维度工具包：融合战略落地工具（如RACI矩阵）与人性化管理工具（如NVC沟通法）；· 行业普适性：案例覆盖供应链、研发、营销、人力资源等核心职能领域；· 文化落地指导：提供《管理者沟通话术库》《员工赋能OKR模板》。适配调整建议· 技术密集型行业：增加“芯片研发人才梯队建设”“开源社区治理”模块；· 服务型行业：侧重“客户体验驱动型团队”设计；· 传统行业：强化“数字化转型中的组织变革阻力应对”。

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