玄万利：非人力资源经理的人力资源管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 2254

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行业不限

适用对象

企业高层、中层管理人员、HR

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业高层、中层管理人员、HR

课程背景：

企业的很多人力资源工作，必须由部门经理承担，越是成熟的人力资源，部门经理发挥的作用越大，从这个角度说，部门经理是真正的第一人力资源经理，所以，各级主管的人力资源管理水平和能力，很大程度上决定了公司整体的HR水平。

而部门经理应具备哪些心态和人力资源管理技能的，许多人仍存在以下困惑：

1. 开展哪些活动能够实现人力资源效能的最大化？

2. 部门经理必须承担的HR职责是什么？

3. 在选、用、育、留等方面需要掌握哪些HR技能？

4. 用什么机制推动企业人力资源建设落到实处？

本课程以问题和实操为导向，促进部门经理建立新的人力资源观念，确保其学以致用，帮助企业迅速构建高绩效的团队。

课程收益：

● 清晰：部门经理的HR管理职责

● 设计：部门的业务和工作流程

● 掌握：4K1B量化技术，定义部门及岗位绩效

● 招聘：设计BBI面试问题和应用结构化面试

● 培训：做好本部门的知识经验的萃取和传承

● 辅导：应用教练思维和方法促进下属成长

● 会用：激励原理，会用“积分制”等非薪激励工具

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业高层、中层管理人员、HR

课程风格：理论讲解+练习+案例分析+工具运用

课程工具(节选部分)：

工具一：结构化面试表

工具二：职责匹配图

工具三：泳道式流程图

工具四：4K1B绩效量化技术

工具五：积分制

工具六：DISC个性测试（简化版）

课程大纲

课题导入：问题聚焦，用UMU互动做问卷调查

第一讲：HR理念升级——正本清源再出发

一、优秀人力资源管理的评价标准

1. 从结果层面，看财务指标

2. 从过程层面，看HR关键活动

3. 从能力层面，看HR的专业性

案例：曾经是HR标杆的摩托罗拉衰退了，HR存在哪些问题吗？

讨论：你认为哪家公司的人力资源管理水平高？为什么？

讨论：客户关心企业的人力资源管理水平吗？

二、部门经理必须承担的五大职责

职责一：工作标准及流程的制定

职责二：选人层面的专业面试

职责三：日常管理的PDCA

职责四：团队建设及非薪酬激励

职责五：下属专业能力的培养

三、推动人力资源建设的五大条件

讨论：如果各级经理的HR专业水平非常高，公司的人力资源建设是否一定好？

条件一：HR工作能力胜任

条件二：有参与HR建设的机会

条件三：得到资源支持

条件四：激励约束机制

条件五：坚持长期主义，而非立竿见影

第二讲：工作与流程设计——部门经理的要务

一、工作设计的流程

1. 绩效表达——定量和定性

2. 活动分析——用鱼骨图分析关键策略及行为

3. 匹配到岗——客户-公司-部门-岗位，逐级匹配

4. 业务表达——流程、岗位指导

5. 管理表达——组织结构、授权体系

二、工作设计的4大技术

1. 因果分析技术——鱼骨图

2. 职责分工技术——职责匹配图

3. 工作流动设计技术——泳道式流程图

4. 管理指挥体系设计技术——任务清单及授权

三、五大工作设计成果，让工作泾渭分明，条理清晰

成果1：组织结构图——公司指挥汇报系统

成果2：泳道式流程图——工作流向地图

成果3：岗位说明书——岗位导览图

成果4：工作清单及分工——部门业务一本通

成果5：SOP——百科全书&知乎

练习：用《泳道式流程图》，优化招聘流程

第三讲：选人——看全，看准

一、用结构化面试，防止以偏概全

1. 结构化面试的维度

工具：冰山模型——将面试内容结构化

1）分工结构化——三级面试官各负其责

2）流程结构化——提升面试效率

案例：阿里巴巴销售岗位北斗七星面试法

练习：模拟岗位结构化面试表设计

二、用行为面试法BBI，提高面试的准确性

1. 行为面试法的三性

1）连续性

2）稳定性

3）触发性

2. STAR原则

1）情景——工作相关背景介绍

2）任务——希望达成的目标及标准

3）行为——做了什么，以及如何做的

4）结果——达到的效果

3. 如辨识理论问题、情景问题、行为问题

1）理论问题：过去时，“我以为”、“我认为”

2）情景问题：将来时，“如果”、“假设”

3）行为问题：过去完成时，“完成的行为”

练习：哪些符合行为问题的STAR原则

情景模拟：BBI面试

第四讲：用人——用人所长，重在激励

一、个性对行为的影响

1. DISC在用人中的应用

D型——给任务，授权

I型——及时肯定，多加赞美

S型——尊重，温和相待

C型——专业认可，理性

二、非薪酬激励16法

1. 目标激励——看到远方，才有希望

2. 文化激励——心有所属，不会彷徨

3. 赞美激励——人性使然，常用常赞

4. 批评激励——正确使用，作用正向

5. 晋升激励——授权授责，搭建舞台

6. 荣誉激励——实名虚名，不厌其多

7. 榜样激励——心之所向，偶像力量

8. 情感激励——人情冷暖，最喜温暖

9. 尊重激励——大小人物，都怕贬抑

10. 参与激励——人怕孤单，合群团建

11. 幽默激励——不喜死板，都爱风趣

12. 培训激励——追求成功，都爱成长

13. 竞争激励——有想争先，有恐落后

14. 授权激励——感受信任，工作顺畅

15. 快乐激励——喜乐避苦，人性使然

16. 工作激励——赋予意义，乐在其中

三、PDCA中有助于提升下属绩效的管理行为

P：3项高绩效行为

a让员工参与

b自上而下、自下而上结合

c多少策略，不是讨价还价

D：3项高绩效行为

a适当跟进

b教练式辅导

c做好绩效记录

C：3项高绩效行为

a客观一致

b人事分离

c结构化分析绩效差距

A：3项高绩效行为

a制定改进计划，而不是建议

b有激励约束机制

c找到本质原因

第五讲：育人——工学结合，打通721

一、如何从工作中学习

1. 组织经验萃取——让优秀经验传承

2. 复盘——成则知其然，败則求起因

案例：经验萃取之——航班晚点，老客服的服务技能经验萃取

案例：经验萃取之——竞品有赠品的销售策略经验萃取

讨论：如何自我复盘，迭代自己的认知和方法论

二、如何发挥集体智慧解决问题

1. 行动学习——群策群力

2. 引导技术——让智慧有规则的流动

案例：用行动学习做战略解析

案例：私董会帮助企业家互助学习成长

案例：用鱼缸会议解决跨部门沟通问题

案例：微行动学习嵌入课堂，让培训更精彩

第六讲：留人策略

一、四位一体留人

1. 感情——文化价值观积极正向，进取和谐的工作氛围

2. 待遇——公平而有吸引力的待遇，丰富的非薪酬激励

3. 事业——帮下属找到自己优势和方向，找到爱好和擅长

4. 意义——帮下属给工作赋予意义，神圣感升华

案例：《重新定义保洁、保安、司机的工作意义》

练习：《赋予自己岗位一项意义》

二、232关键期管理

1. 入职2周——配工作助手，非主管担任

2. 入职2个月——主管业务指导，新手快上手

3. 入职2年——职业发展，岗位轮换，工作扩大，增加新鲜感

三、离职员工管理

1. 细致交接——把工作损失降到最低

2. 减少影响——沟通告知低调办理

3. 快慢适度——被动快，主动慢，因人而异

案例：HRD的“有言在先”，员工离职，主管从被动变主动

总结

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• 玄万利：源于目标归于绩效的培训体系创新: 课程时间：3天，6小时/天课程对象：培训管理者、部门经理课程背景：传统的企业培训体系，在需求分析和效果转化上普遍是短板，需求没有很好对接业务，转化方面没有做闭环，无法评估培训的ROI，长期下去，业务部门会质疑培训价值，HR也没有成就感。所以，培训必须回归基本面，需求从业务目标中来，转化到绩效中去，“五步聚焦培训需求”，基于第一性原理，运用多种技术和工具，是从目标绩效到KSA差距的漏斗分析方法，可以改进各种传统培训需求方法。“4S培训效果转化”，运用促进行为改变的三驾马车原理，结合引导技术、目标管理、激励机制，促进行为改变进而改进绩效。在培训实施环节，创新培训形式，用建构主义、五星教学等改造传统课堂，用行动学习、引导技术、复盘、组织经验萃取、微课等丰富课堂，让学习变得有趣、有用、有效。在师资培养上，先把讲师培养为引导师，把微行动学习镶嵌在课堂，用先进的方法激活课程、激活学员、激活老师。在培训管理上，用积分制等工具，让各级管理者深入参与培训，把培训价值链做成PDCA管理闭环，真正把培训变成最增值的投资。课程收益：● 掌握演练五步聚焦培训需求分析方法● 学会比较五步聚焦与柯氏四级、绩效改进的对应关系● 掌握编制培训计划的主要内容及关键点● 学会制定培训效果转化实施方案● 学会使用BOS行为观察量表对转化进行第三级评估● 学会创造思考师资队伍培养、激励、留用机制课程时间：3天，6小时/天课程对象：培训管理者、部门经理课程风格：理论讲解+练习+案例分析+工具运用课程模型：课程工具(节选部分)：工具一：结构化思维工具，MECE工具二：引导技术——团队共创工具三：引导技术——盈利矩阵工具四：引导技术——聚焦式会话技术工具五：培训优先指数PNI工具六：绩效管理工具——MBO，目标管理法工具七：绩效评价工具——BOS行为观察量表工具八：五星教学工具九：激励工具——积分制导入：问题聚焦，用UMU问卷调查，聚焦培训体系问题第一讲：培训体系建设存在的问题、对策一、存在问题1. 需求不准，没有很好对接业务2. 转化不够，没有知行合一3. 课堂死板，教学效果差4. 内训师培训难度大，不稳定5. 管理机制欠缺，工学矛盾二、解决对策1. 培训需求必须源于公司管理目标2. 培训必须做成PDCA管理闭环3. 用先进教学理念改造传统课堂和讲师4. 建立良好的规则机制，让培训高效运行第二讲：五步聚焦培训需求分析方法——从目标到KSA的漏斗分析一、五步聚焦的第一性原理原理一：业务活动和管理活动服从于绩效与目标原理二：行为是达成绩效目标的唯一形式原理三：培训只能解决KSA问题原理四：找到导致高绩效行为的KSA标准原理五：从KSA差距中找出需求小组讨论：每条是否为“公理”？二、五步聚焦培训需求分析方法1. 描述目标——表达达成的目标及评价标准2. 确定行为——确定完成目标的业务行为和管理行为3. 任职要求——找到行为后面的KSA任职要求4. 寻找差距——找到相关人员的KSA差距5. 确定需求——确定培训需求，制定培训计划，行为性表达培训目标练习：基于战略的五步分析练习：基于任务的五步分析练习：基于能力的五步分析小组讨论：1. 五步聚焦适合所有类别的需求分析方法吗？2. 是否每类问题都需要五步？三、五步聚焦需求分析的优势和特点1. 一劳永逸——一次性解析和重构绩效系统2. 梳理到位——梳理价值链和业务流程3. 明确绩效——明确部门及岗位的关键输出4. 确定关键——找到关键成功因素和行为标准5. 技控优先——分析技控和人控因素，技控优于人控6. 一箭双雕——同时输出绩效改进和培训需求四、五步聚焦与柯氏四评估对应关系1. 描述目标——对应柯氏4级，绩效层2. 确定行为——对应柯氏3级，行为层3. 任职要求——对应柯氏2级、1级，学习层、反应层五、五步聚焦与绩效改进1. 绩效改进原理1）基尔伯特（ThomasF. Gilbert）行为工程模型2）基本理念：先技控，后人控2. 五步聚焦与绩效改进是“双胞胎”共同点一：都是源于目标和绩效共同点二：找到影响绩效的因素共同点三：培训需求找KSA短板共同点四：绩效改进找技控因素小组讨论：只做绩效改进，不做培训，长期下去会发生什么？六、编制培训计划1. 培训计划的主要模块内容一：目的目标——效果预测，评价方式内容二：制定依据——方法，工具，过程，定量内容三：培训内容——课程，大纲，课时，方法内容四：实施措施——职责分工，权责匹配内容五：激励措施——物质、精神内容六：财务预算——依据合理，适度2. 用行为动词表达行为性（表现性）目标1）知识2）技能3）态度3. 培训需求计划的十项注意1）围绕业务——计划必须围绕公司经营目标和管理要求2）体现旨意——体现领导对培训的指导思想3）有理有据——有培训需求的依据、过程，最好有量化数据4）务实可行——有操作性，不能实施的不计划5）描述预期——有对培训后行为改善的描述，可帮助决策者理解6）及时沟通——先向决策层汇报思路，理解要求后，再详细计划7）明确分工——确定培训形式，明确部门和HR的分工8）评估标准——制定激励措施，保证计划落实9）预算刚性——体现培训的地位和作用10）格式喜好——领导者对行文格式的偏好第三讲：4S培训效果转化——认知情感行为的循环上升一、为什么做转化1. 知识遗忘——知识碎片随风消逝2. 观点混乱——观念多而杂，难以形成共识3. 技能不长——没有刻意练习，难以形成技能4. 信心降低——看不到投资收益，老板不愿再投钱5. 底气不足——业务部门逐渐对培训失去兴趣，HR失去成就感和效能感案例分享：你印象最深的一堂课，对你产生了什么影响？案例分享：哪部电影记忆犹新，让你改变了什么？二、促成行为改变的三驾马车1. 行为——具备能力并产生行动2. 认知——具备应知应会和正确理念3. 情感——有正确的价值观加持案例：从学习打麻将的看行为改变的三驾马车运作原理三、KSA转化的差别1. 知识、技能、态度的区别1）知识储存在大脑——会忘2）技能储存在神经肌肉——不会忘3）态度是价值观加情感的认知记忆——一旦建立，比较顽固2. 知识、技能、态度转化方法1）知识建构2）技能训练3）态度认同3. 转化输出的形式1）知识——观念，规章制度改变、价值观改变2）技能——方法、技术、工具3）态度——案例、故事，倡导四、4S培训效果转化，知行合一Step1：ORID取精华1）收获——道法术器四个方面，KSA三个维度2）怎么用——能够给工作带来哪些收益，集体和个人两个方面3）为什么——凭什么依据得出的结论练习：用ORID写《高效沟通》的转化内容小组讨论：不会写ORID怎么办？Step2：盈利矩阵选最佳1）将Idea放入“盈利矩阵”2）选择容易实施且收益大的Step3：行动计划变目标（Idea变成ActionPlan）1）符合目标管理法则2）制定评价标准Step4：激励跟进不可少1）公开承诺——增加违约成本，信而行2）互诉衷肠——对讲行动计划，互提建议3）与人分享——与上司和同事分享行动计划4）大脑预想——想象“成果”的好处5）个人PK——巧设激励6）小组PK——集体积分对抗7）社群打卡——利用从众心理8）钉钉——电子化跟进9）时刻提醒——将行动计划张贴于显眼处，“弹幕”10）及时肯定——小进步，快激励，形成愉悦回路资源支持，必须的物资练习：《非人力资源经理的人力资源管理》、《时间管理》、《有效沟通》、《卓越领导力》，选择一门课程，制定转化方案。五、转化是管理工作，遵循管理原则1. 责任人1）全员转化——基础技能或素质提升2）专家组转化——重点攻关，技术创新3）问题所有者转化——去除痛痒，积极主动4）跨部门团队转化——综合复合型问题2. 责任人选择的四原则原则一：利益相关方原则二：个人意愿，有兴趣原则三：职责范围原则四：团队智慧原则五：个人承担责任讨论：《质量改进》课程，谁负责转化？讨论：《有效沟通》课程，谁负责转化？3. 培训要做管理闭环1）“以终为始”——回看培训计划和目标，不要跑偏2）PDCA——不断审视跟进，复盘3）机制不能少——激励约束，来真的4）人是关键——找对关键人，利益相关者5）长期主义——改变不是一朝一夕4．培训效果转化的评估1）理念知识——看制度、规范如何调整了方向2）技能行为化——用BOS行为观察量表评估3）态度——用KIT关键事件法，看正向行为的改变5. 转化机制十招一招：不做了——“没有转化的培训不做了”二招：不批了——“没有转化方案的预算，预算不批了”三招：每个人——“每人必须有一个行动计划，每年都要有成长”四招：考核主管——“没有帮助下属转化的主管，‘培训下属考核项’零分”五招：优先任用——“转化认真的学员，在选用上重要参考”六招：资源支持——“对转化活动给予时间和财力支持”七招：养成习惯——“设计学习激励机制和氛围，让学以致用成为习惯”八招：辅导支持——“对转化有跟进、复盘、反馈和指导”九招：违者代价——“不做转化的学员，停止下一轮的学习”十招：领导示范——“各级管理者、HR要率先垂范”练习：时间管理4象限工具，如何转化？练习：《有效沟通》课程转化，如何评估学员沟通能力的提升？练习：《非人》课程转化，如何评估管理理念的升级？第四讲：激活课堂、学员、讲师——用建构主义五星教学改进教学一、传统课堂存在的问题1. 以老师为主——没有充分激活学生2. 知识灌输多——技能练习少3. 技能知识化——用学知识的方法学技能4. 态度知识化——用学知识的方法，希望态度改变二、主要原因1. 传统教学理念影响2. 长期教学习惯3. 改变的痛苦和风险三、对策1. 用建构主义改造课堂1）行为主义——“驯兽”2）认知主义——“砌墙”3）建构主义——“浇花”2. 坚持以学员为中心，激活学员1）意义感——为什么学，有什么好处2）效能感——我能学会3）成就感——我真的学会了3. 利用激励机制，让学员乐学、好学1）积分制代替罚款2）各种荣誉，学习奥斯卡3）行动学习激活大脑4）工学结合，打通721，对工作有用案例：《印象最深的一堂课的一个点》四、五星教学改造传统课堂1. 什么是五星教学1）聚焦问题2）激活旧知3）论证新知4）运用新知5）融会贯通五、用行动学习解决病构问题1. 什么是行动学习2. 什么是引导技术3. 六大引导技术介绍技术一：团队共创技术二：聚焦式会话ORID技术三、群策群力技术四：鱼缸会议技术五：私董会技术六：世界咖啡4. 什么是病构问题案例：用行动学习做战略解析案例：私董会帮助企业家互助学习成长案例：用鱼缸会议解决跨部门沟通问题案例：微行动学习嵌入课堂，让培训更精彩六、组织经验萃取，让经验不流失1. 组织经验萃取的优势1）场景结合实际2）员工产出认同2. 萃取方法1）访谈2）小组共创3）将任务切到合适颗粒度4）找关键行为、关键素质、关键理念案例：1. 经验萃取之——《航班晚点，资深客服的服务技能经验萃取》2. 经验萃取之——《竞品有赠品的销售策略经验萃取》七、复盘，让80%人达到80分1. 复盘技术——对过去的事情做思维演练，萃取组织和个人经验1）成者，悟其道；败者，求其因2）避免无意义的成功，总结有意义的失败3）知其然，知其所以然4）吃一堑，长一智，前世不忘，后事之师5）简易、易行、有效、可复制6）80%的人，在80%情况，达到80分7）不问功过，只问是非2. 复盘的步骤1）描述目标——当初怎么计划的2）表达结果——结果是什么，直接、间接，组织、个人3）分析原因——成功、失败4）总结经验——提炼可复制的，下次怎么做3. 复盘的原则——开放、坦诚、求实、反思第五讲：培训师建设、培训体制创新——机制好，好老师，培训好一、坚持教学在对话中进行，提升培训师的基本功1. 听——深度聆听、洞察诉求2. 说——立体表达，激活全脑3. 问——连环发问，启发思考4. 答——见闻则喜，设计提问5. 评——精准反馈，赋能点评二、培训师队伍建设1. 先把培训师培养成引导师2. 开发精品微课3. 用岗位经验内化开发课程4. 选“好之者”、“乐之者”做讲师三、培训管理体制创新1. 积分制，而不是罚款2. 做精品课程，而不是大而全3. 培训预算的刚性4. 培训师晋升优先5. 特别荣誉激励，学习奥斯卡6. 用营销思维推动培训课程总结

• 玄万利：高效招聘与精准面试: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：各级主管、面试官、HR课程背景：企业招聘面试通常存在两大问题，招的慢、考察不准。在面试环节，面试官常用“标签”判断人，习惯用理论问题、情景问题考察人，如，“你认为一位好的生产经理应该具备哪些素质？”，这样的理论问题并不能考察出求职者是否具备这样的素质，比如“假如主管冤枉了你，你怎么办？”此类情景问题也不能考察出求职者的情绪管理能力和沟通能力，另外面试又受到“首因效应、晕轮效应、刻板印象、对比效应”等心理影响，准确性很低，必须用行为面试法改进和提升。本课程让面试者对招聘有全流程的认识和理解，对人才面试与甄选方法有熟练掌握，让过去习惯被动等待求职者应聘，越来越低效，用营销思维，变被动为主动，提升招聘效率。课程收益：● 学会利用冰山模型，快速建立考察要素● 学会设计招聘岗位的《结构化面试表》● 学会把理论问题、情景问题转化成行为面试问题● 学会使用BBI面试法，把行为面试问题“埋”在面试流程中● 学会用营销思维对招聘进行重新设计，渠道、广告、海报等全方位创新，提升招聘效率课程时间：2天，6小时/天课程对象：各级主管、面试官、HR课程风格：理论讲解+练习+案例分析+工具运用课程工具(节选部分)：工具一：结构化面试表工具二：BBI及STAR原则课程大纲导入：问题聚焦，用UMU问卷调查，聚焦招聘面试问题第一讲：匹配——招对人的4个匹配评价标准匹配一：岗位胜任——岗位技能、综合素质匹配二：团队互补——个性互补、专业互补、性别搭配匹配三：文化认同——价值观相近、相符匹配四：发展潜力——成长空间，满足未来需要案例：我辞掉的那位学霸第二讲：高效——提升招聘效率的两大策略策略一：用营销思维改进招聘1. 准确画像——找绩优者关键素质2. 定位对象——看群体状态，知道他们在哪儿3. 广告吸引——投放广告，用何种方式吸引4. 候选适量——用历史数据，知道多少候选人合适5. 海报创新——写出一份有吸引力的海报1）差异化，与众不同2）呈现优势，换种说法3）有想象空间，看到未来6. 招聘预算不要太低练习：改造招聘海报案例：一线城市的工人从哪里招？策略二：优化招聘流程1. 分工清晰——面试官的分工要清晰，用结构化面试2. 缩短周期——缩短初试、复试、终试的周期，降低求职者多家选择的机会3. 拒绝片面——不要在简历上太挑剔，简历不代表人第三讲：结构——防止以偏概全和“晕轮效应”的面试法一、结构化面试的两大维度工具：冰山模型，将考察要素结构化维度一：分工结构化——三级面试官各负其责维度二：流程结构化——提升面试效率案例：阿里巴巴销售岗位的“北斗七星面试法”练习：模拟岗位结构化面试表设计二、面试问题的六大类型类型一：引导式——进入类型二：行为式——深究类型三：智力式——将军类型四：动机式——埋伏类型五：情境式——假设类型六：压迫式——测压三、用行为面试法BBI，提高面试的准确性1. 行为面试法的原理1）行为的连续性2）技能的稳定性3）环境触发性2. STAR原则1）情景——工作相关背景介绍2）任务——希望达成的目标及标准3）行为——做了什么，以及如何做的4）结果——达到的效果3. 如何辨识理论问题、情景问题、行为问题1）理论问题：过去时，“我以为”、“我认为”2）情景问题：将来时，“如果”、“假设”3）行为问题：过去完成时，“完成的行为”案例：宝洁经典八问练习：求职者哪些回答符合行为问题的STAR原则练习：将理论问题、情景问题改造成行为问题情景模拟：模拟岗位的BBI面试四、四步，找到关键胜任素质第一步：绩效描述第二步：工作活动分析第三步：找到关键活动第四步：确定关键素质第四讲：流程——让招聘环节更顺畅一、开头结尾1. 介绍自己2. 适当介绍公司3. 聊天式进入4. 先易后难5. 尽量制造轻松氛围6. 时间把控适当7. 致谢8. 介绍后续流程二、有效倾听1. 有节奏的回应2. 适当地重复一句3. 记录，并告知你在听4. 适时打断5. 听话外音6. 听“TA”的行为和作用7. 听内容、语气、逻辑性、自信、修养三、回答求职者提问1. 如实回答2. 不开空头支票3. 给人以想象空间和希望4. 耐心、微笑、友善四、避免简历误导1. 不要从简历判断人，简历不代表人2. 使用结构化面试3. 使用行为面试法五、降低心理因素干扰1. 面试小组，团队合作2. 使用结构化面试3. 使用行为面试法4. 多种面试法组合（测评、模拟、背调）六、避免错误引导性问题1. 多问开放问题2. 多问行为问题3. 提前做问题设计结尾

• 玄万利：目标与绩效管理: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业高层、中层管理人员、主管、HR 课程背景：彼得.德鲁克对管理的三大贡献之一，是目标管理，目标是企业整合资源的依据，是绩效管理的重点和工作方向。但企业在目标管理、绩效管理中常存在以下问题：管理采用定性多，定量少，很多工作没有量化标准；公司有大目标，但没有进行很好的分解和落实；即使目标分解了，没有达成的策略和机制，目标落空；不知道如何把目标变成可达成的具体工作计划；缺少有效的跟进和辅导，员工达成目标能力差；不理解绩效考核工具的作用，操作上有误区；管理者在目标与绩效管理中的工作缺位；企业缺乏运行目标与绩效管理的文化氛围、管理基础。所以，目标与绩效管理需要升级，本课程模拟部门/岗位,从目标制定、分解、目标跟进、调整、评估、反馈、绩效分析等进行全程演练，帮助提升对目标绩效管理能力，更大发挥目标管理的作用。课程收益：● 掌握目标的SMART原则● 依据目标原则，制定科学合理的目标● 演练绩效考核表设计● 演练并掌握与下属沟通目标的技巧与关键点● 演练并掌握跟进辅导下属的目标● 学会使用4K1B量化技术对各类绩效进行量化● 演练绩效反馈与面谈● 练习结构化分析绩效差距及制定改进策略课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业高层、中层管理人员、主管、HR课程风格：理论讲解+练习+案例分析+工具运用课程工具(节选部分)：工具一：管理闭环模型工具二：结构化思维工具，MECE工具三：职责匹配图工具四：4K1B绩效量化技术课程大纲导入：问题聚焦，使用UMU互动调研第一讲：为什么要做目标与绩效管理一、企业没有目标管理，会出现什么结果1. 工作没有方向2. 资源不能充分利用3. 员工士气低落二、目标管理对管理者的好处1. 工具聚焦，防止无头绪2. 协调团队，防止各自为政3. 有管理抓手，防止虚化三、目标管理给员工带来的好处1. 工作有方向，有动力2. 有成就感3. 加深工作的意义理解四、绩效考核与目标管理的关系1. 目标是绩效的阶段性表达2. 目标是手段，绩效是目的案例：《四支队伍，哪组成绩最好？哪组压力最大？》案例：《山田本一的马拉松冠军》小组讨论：《公司没有目标，每个人都想为公司贡献绩效，结果会怎样？》第二讲：目标与计划制定一、什么是目标1. 目标的SMART原则2. 不能量化的目标如何管理1）定性管理2）流程化管理3）细化管理练习：把工作指令转化成工作目标二、公司三级目标的制定1. 公司目标的来源2．部门目标的依据3. 个人目标的依据4. 三级目标的逻辑洽合1）结构化思维——能够看全，防止认知盲区2）系统思维——强调整体、动态、平衡，防止以偏概全5．价值链绩效成因分析1）业务价值链——从横向业务流程看公司如何创造高绩效2）管理价值链——从纵向的管理流程看如何提升管理绩效练习：用平衡轮分析影响公司绩效（横向、纵向）的主要因素及差距练习：用平衡轮分析影响部门绩效的主要因素及差距练习：用平衡轮分析影响岗位绩效的主要因素及差距三、八维绩效考核表设计一维：考核内容二维：计算公式三维：项目内涵四维：目标标准五维：权重六维：评分标准七维：数据来源八维：考核周期四、绩效目标沟通面谈的策略1. 明确意义——目标的意义，对公司、对个人2. 策略分析——目标分解达成因素分析3. 资源支持——协调，经验、人财物、信息支持4. 鼓励挑战——激发勇气和信心5. 信守承诺——倡导言必行、行必果6. 沟通策略——多问少讲，认真倾听1）采用“解决问题法”2）少用“讲述—倾听法”3）不用“讲述—推销法”案例：华为的PBC(PersonalBusinessCommitment)模拟练习：绩效目标面谈第三讲：绩效辅导技巧一、绩效辅导存在的问题1. “度娘”——有问必答2. 婆婆妈妈——事无巨细3. 甩手掌柜——不管不问4. 忽左忽右——无所适从二、绩效辅导的技巧1. 辅导下属的六个步骤第一步：认真倾听第二步：确认问题第三步：帮助分析第四步：引导答案第五步：确定可行第六步：鼓励期待2. 四种不同员工的绩效辅导策略1）从绩效和能力来区分的四种不同员工2）四种不同员工的优势和不足3）四种不同员工的辅导策略3. 用教练方式来做绩效辅导1）教练绩效辅导四步走：目标、现状、选择、意愿2）帮助下属确定目标3）帮助下属认清现状4）帮助下属选择策略5）帮助下属提升意愿6）教练方式绩效辅导注意事项4. 工作辅导的16字方针情境模拟：教练式辅导第四讲：绩效目标的量化考核一、传统绩效量化的三大误区误区一：注重结果，轻视过程误区二：全部数据化误区三：心理因素影响很大1）近因效应2）对比效应3）晕轮效应4）趋中效应5）我同效应6）过严效应7）过宽效应8）首因效应二、量化的三大原则原则一：公平公正客观原则二：结果、过程、能力的全要素评估原则三：用科学技术工具降低心理因素干扰三、4K1B绩效量化技术1. kpi——关键业绩指标法2. KO——关键任务法（图尺度）3. KSA——知识技能能力评估法4. KIT——关键事件法5. BOS——行为观察量表法四、4K1B适用性、可比性、公正性1. 适用的岗位和部门1）KPI、KO、KIT适合部门、岗位2）KSA、BOS适合岗位2. 不同量化方法之间如何比较1）关键是卡“C”位2）熟练使用4K1B量化技术3）公平、公正之心练习：《模拟岗位、模拟部门的绩效量化》第五讲：绩效反馈与面谈技巧一、绩效面谈的准备1. 时间——独立2. 地点——安静3. 时长——明确4. 评估结果——事先反馈5. 反馈重点——优缺点6. 关键材料——事件二、面谈与反馈技巧1. 建立信任2. 说明目的3. 鼓励说话4. 多问少讲5. 聚焦问题6. 避免冲突7. 着眼未来8. 表扬为主9. 感谢期待10. 适时结束案例：小S和经理的绩效面谈模拟练习：绩效反馈与面谈三、绩效差距分析与改进1. 结构化分析个人绩效2. 结构化分析团队（部门）绩效3. 结构化分析公司绩效4. 改进策略与目标计划课程总结

玄万利：非人力资源经理的人力资源管理

课程概要

适用对象

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