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玄万利:4S培训效果转化©

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 培训开发

课程编号 : 2249

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适用对象

培训管理者、部门经理

课程介绍

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:培训管理者、部门经理

 

课程背景:

课程结束,培训也就结束了,没有学以致用。每个人都有一些收获,但不知道转化什么。想转化,不知道用什么方法。转化了,没有机制保障,转化工作推不动,没收到效果。

培训效果转化,是“知”到“行”管理,考验企业的吸收转化行动能力。

“4S培训效果转化”,运用促进行为改变的三驾马车原理,结合引导技术、目标管理、激励机制,促进行为改变进而改进绩效。

 

课程收益:

● 培训效果转化的痛点难点分析

● 4S培训效果转化的原理及方法

● 制定培训效果转化实施方案

● 使用BOS行为观察量表对转化进行第三级评估

● 分析转化工作最大的障碍,制定相应的策略

 

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:培训管理者、部门经理

课程风格:理论讲解+练习+案例分析+工具运用

 

课程模型:

课程工具(节选部分):

工具一:聚焦式会话技术ORID

工具二:盈利矩阵

工具三:目标管理actionplan

工具四:BOS行为观察量表

工具五:激励工具——积分制

 

课程大纲

导入:问题聚焦,用UMU问卷调查,聚焦培训转化问题

第一讲:培训效果转化问题分析

一、为什么做转化

1. 知识遗忘——知识碎片随风消逝

2. 观点混乱——观念多而杂,难以形成共识

3. 技能不长——没有刻意练习,难以形成技能

4. 信心降低——看不到投资收益,老板不愿再投钱

5. 底气不足——业务部门逐渐对培训失去兴趣,HR失去成就感和效能感

案例分享:你印象最深的一堂课,对你产生了什么影响?

案例分享:哪部电影记忆犹新,让你改变了什么?

二、转化的障碍分析

1. 没人要求转化

2. 不会转化

3. 没有人负责转化

4. 没有好机制让转化落地

 

第二讲:转化的原理及方法论

一、促成行为改变的三驾马车

1. 行为——具备能力并产生行动

2. 认知——具备应知应会和正确理念

3. 情感——有正确的价值观加持

案例:从学习打麻将的看行为改变的三驾马车运作原理

二、KSA转化的差别

1. 知识、技能、态度的区别

1)知识储存在大脑——会忘

2)技能储存在神经肌肉——不会忘

3)态度是价值观加情感的认知记忆——一旦建立,比较顽固

2. 知识、技能、态度转化方法

1)知识建构

2)技能训练

3)态度认同

3. 转化输出的形式

1)知识——观念,规章制度改变、价值观改变

2)技能——方法、技术、工具

3)态度——案例、故事,倡导

 

第三讲:4S培训效果转化

一、4S培训效果转化,知行合一

Step1:ORID取精华

1)收获——道法术器四个方面,KSA三个维度

2)怎么用——能够给工作带来哪些收益,集体和个人两个方面

3)为什么——凭什么依据得出的结论

练习:用ORID写《高效沟通》的转化内容

小组讨论:不会写ORID怎么办?

Step2:盈利矩阵选最佳

1)将Idea放入“盈利矩阵”

2)选择容易实施且收益大的

Step3:行动计划变目标(Idea变成ActionPlan)

1)符合目标管理法则

2)制定评价标准

Step4:激励跟进不可少

1)公开承诺——增加违约成本,信而行

2)互诉衷肠——对讲行动计划,互提建议

3)与人分享——与上司和同事分享行动计划

4)大脑预想——想象“成果”的好处

5)个人PK——巧设激励

6)小组PK——集体积分对抗

7)社群打卡——利用从众心理

8)钉钉——电子化跟进

9)时刻提醒——将行动计划张贴于显眼处,“弹幕”

10)及时肯定——小进步,快激励,形成愉悦回路

资源支持,必须的物资

练习:《非人力资源经理的人力资源管理》、《时间管理》、《有效沟通》、《卓越领导力》,选择一门课程,制定转化方案。

二、转化是管理工作,遵循管理原则

1. 责任人

1)全员转化——基础技能或素质提升

2)专家组转化——重点攻关,技术创新

3)问题所有者转化——去除痛痒,积极主动

4)跨部门团队转化——综合复合型问题

2. 责任人选择的四原则

原则一:利益相关方

原则二:个人意愿,有兴趣

原则三:职责范围

原则四:团队智慧

原则五:个人承担责任

讨论:《质量改进》课程,谁负责转化?

讨论:《有效沟通》课程,谁负责转化?

3. 培训要做管理闭环

1)“以终为始”——回看培训计划和目标,不要跑偏

2)PDCA——不断审视跟进,复盘

3)机制不能少——激励约束,来真的

4)人是关键——找对关键人,利益相关者

5)长期主义——改变不是一朝一夕

4. 培训效果转化的评估

1)理念知识——看制度、规范如何调整了方向

2)技能行为化——用BOS行为观察量表评估

3)态度——用KIT关键事件法,看正向行为的改变

5. 转化机制十招

一招:不做了——“没有转化的培训不做了”

二招:不批了——“没有转化方案的预算,预算不批了”

三招:每个人——“每人必须有一个行动计划,每年都要有成长”

四招:考核主管——“没有帮助下属转化的主管,‘培训下属考核项’零分”

五招:优先任用——“转化认真的学员,在选用上重要参考”

六招:资源支持——“对转化活动给予时间和财力支持”

七招:养成习惯——“设计学习激励机制和氛围,让学以致用成为习惯”

八招:辅导支持——“对转化有跟进、复盘、反馈和指导”

九招:违者代价——“不做转化的学员,停止下一轮的学习”

十招:领导示范——“各级管理者、HR要率先垂范”

练习:时间管理4象限工具,如何转化?

练习:《有效沟通》课程转化,如何评估学员沟通能力的提升?

练习:《非人》课程转化,如何评估管理理念的升级?

课程总结

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课程时间:2天,6小时/天课程对象:企业高层、中层管理人员、HR 课程背景:价值是企业管理的核心,价值创造、价值评估、价值分配是三项主要工作,但企业在绩效评估时发现,生产、销售岗位的绩效好量化,服务、管理、研发、投资等岗位的绩效量化比较难。同时,如果完全以结果进行量化,员工不认同,容易找借口,归因于外,并且量化的难度确实很大。另外,还受到晕轮效应、我同效应、趋中效应、首因效应等影响,给量化工作带来很多影响。4K1B绩效量化技术,基于结果、过程、特征的全方位评估,针对不同岗位的特点,使用不同的绩效评价方法,并且建立公尺“C”,让不同岗位的绩效之间还可以比较。 课程收益:●分析影响绩效评价的影响因素●总结绩效量化的基本原则●复述4K1B各种量化技术的优点及适用范围●练习使用4K1B量化技术,重点量化管理、服务、研发等岗位●用4KIB绩效量化技术,完善绩效考核表设计●考核者的PDCA管理 课程时间:2天,6小时/天课程对象:企业高层、中层管理人员、HR课程风格:理论讲解+练习+案例分析+工具运用 课程模型: 课程大纲导入:问题聚焦第一讲:绩效量化遇到的问题一、很多工作很难量化1. 管理岗位2. 服务岗位3. 研发岗位4. 投资岗位5. ……二、传统绩效量化的三大误区误区一:注重结果,轻视过程误区二:希望全部数据化误区三:受心理因素影响较大三、以结果评价绩效的问题1. 员工认为不公平2. 员工找借口,而不是找原因3. 量化困难,很多工作没有结果四、常受心理效应影响1. 晕轮效应2. 对比效应3. 近因效应4. 我同效应5. 过分宽容6. 过分严苛7. 趋中效应8. 首因效应 第二讲:绩效量化的基本原则一、绩效的特点分析1. 多因2. 多维3. 变动二、分析绩效形成过程1. 结果,数量、质量、时间、成本2. 结果是行为(干)导致的3. 行为的背后是特征(能力)三、量化的三大原则原则一:公平公正客观原则二:结果、过程、能力的全要素评估原则三:用科学技术和工具降低心理因素干扰四、绩效评估的方法选择原则1:能用结果,用结果原则2:不能用结果,用过程/行为原则3:不能用过程/行为,用特征原则4:如果合适,三个可混合用 第三讲:4K1B绩效量化技术一、什么是4K1B绩效量化技术1. kpi——关键业绩指标法2. KO——关键任务法(图尺度)3. KSA——知识技能能力评估法4. KIT——关键事件法5. BOS——行为观察量表法二、4K1B适用性、可比性、公正性1. 适用的岗位和部门1)KPI、KO、KIT适合部门、岗位2)KSA、BOS适合岗位2. 不同量化方法之间如何比较1)关键是卡“C”位2)熟练使用4K1B量化技术3)公平、公正之心练习:《模拟岗位、模拟部门的绩效量化》 第四讲:绩效考核表设计一、目标管理的四大法1. 定量管理法工具:SMART原则2. 定性管理法3. 流程化管理法4. 细化管理法练习:把工作指令转化成工作目标案例分享:山田本一的马拉松冠军案例分享:斯坦福心理学实验—四队急行军5. 工作计划变成预算——纳入预算管理体系案例分享:经营规划、目标管理、财务预算的衔接二、绩效考核表的维度一维:考核内容二维:计算公式三维:项目内涵四维:目标标准五维:权重六维:评分标准七维:数据来源八维:考核周期练习:使用4K1B设计模拟岗位的绩效考核表 第五讲:管理出绩效,管理者贡献绩效一、PDCA各环节高绩效行为分析1. 管理行为的效果分析1)升值行为VS非升值行为2)充分条件VS必要条件3)驱动因素VS影响因素2. 升值性管理行为分析1)P:3项高绩效行为a让员工参与b自上而下、自下而上结合c多少策略,不是讨价还价2)D:3项高绩效行为a适当跟进b教练式辅导c做好绩效记录3)C:3项高绩效行为a客观一致b人事分离c结构化分析绩效差距4)A:3项高绩效行为a制定改进计划,而不是建议b有激励约束机制c找到本质原因3. 管理者能力差距分析1)认知模式差异2)技能差距3)个性差异4)态度差异情景模拟:小S主管的目标沟通情景模拟:小S与主管的绩效面谈练习:教练式辅导二、提升管理能力的目标管理方法1. 提升管理能力变成工作目标1)能力行为化表达2)能力提升计划变目标3)行为改变的激励机制设计2. 目标的评估——BOS,行为观察量表3. 促成行为改变的三驾马车第一驾马车:认知第二驾马车:情感第三驾马车:行为——三驾马车的闭环和螺旋式上升——创造“跑马场”、提升“车夫”的驾驭力总结
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课程时间:2天,6小时/天课程对象:企业高层、中层管理人员、HR 课程背景:绩效是企业管理的核心,企业引入绩效考核工作后发现,考核并没有带来绩效的提升;考核者和被考核者对考核工作不重视、流于形式;考核太繁琐,工作量太大,疲于应付;不知道怎么利用考核结果;各级经理和HR不能形成合力;考核制度存在先天不足;绩效考核成了“鸡肋”式的管理工具。主要原因是,对绩效考核理念认知有偏差,操作方法不科学。本课程用系统思维,针对企业考核理念、考核方法、绩效改进方法、考核者管理职责等问题,从6个维度对绩效管理系统进行升级,帮助企业修正考核理念,用结构化思维分析改进绩效,找到绩效的“四梁八柱”,使用4K1B量化技术科学公正评价绩效,演练考核者PDCA各模块的高绩效行为,找到建立企业优秀绩效文化的路径。 课程收益:● 学会应用MECE工具,结构化分析公司、部门、岗位绩效。● 学会使用4K1B绩效量化技术,完成模拟岗位/部门的三项最重要绩效的评估。● 学会结构化分析绩效差距,制定绩效改进策略。● 学会使用“4K1B”量化技术,重点量化管理、服务、研发等岗位绩效。● 学会绩效考核PDCA环节的沟通、辅导、跟进等管理技能。 课程时间:2天,6小时/天课程对象:企业高层、中层管理人员、HR课程风格:理论讲解+练习+案例分析+工具运用 课程模型:课程工具(节选部分):工具一:绩效系统升级6D模型工具二:结构化思维工具,MECE工具三:职责匹配图工具四:4K1B绩效量化技术 课程大纲导入:问题聚焦问题:为什么企业实行绩效考核后,绩效没有提升,都觉得工具不好用?1. UMU问卷调查2. 绩效问题聚焦第一讲:绩效管理理念升级——从考核思维升级为绩效管理思维一、考核(点线)思维的弊端弊端1:逻辑的不确定性,每个环节有逻辑缺陷弊端2:以考代管,管理简单化弊端3:注重结果,忽视过程弊端4:注重成果,忽视原因案例分析:管理中点线思维的例子二、管理思维的优势1. 绩效的三大特点1)特点一:多因2)特点二:多维3)特点三:变动2. 结构化思维与系统思维1)结构化思维——能够看全,防止认知盲区2)系统思维——强调整体、动态、平衡,防止以偏概全结构化与系统化的区别:包含和被包含的关系练习:举例结构化、系统化 第二讲:方法论升级——从执着于果升级为擅于求因一、结构化分析三种绩效第一种:公司绩效1)业务价值链——从横向的一级流程看公司如何创造高绩效2)管理价值链——从纵向的流程管理流程看如何提升管理绩效练习:用平衡轮分析影响公司绩效(横向、纵向)的主要因素及差距第二种:部门绩效练习:用平衡轮分析影响部门绩效的主要因素及差距第三种:岗位绩效练习:用平衡轮分析影响岗位绩效的主要因素及差距二、分析绩效的技术与工具运用1. 金字塔原理与结构化思维2. 职责匹配图与流程思维3. 鱼骨图与因果思维工具:MECE、职责匹配图、鱼骨图练习:生产效率影响因素分析练习:财务成本控制策略分析 第三讲:方法论升级——从求全责备升级为抓少数关键案例分析:蒸包子的关键影响因素分析一、团队共创,“四梁八柱”1. 优秀公司的共同特征——高层的共识至关重要2. 卓越管理的共同特征——对优秀管理要有标准3. 优秀管理者的共同特征——管理者角色认知要清晰4. 优秀团队的共同特征——团队建设要有标准和目标二、工作活动分析与分类1. 升值活动VS不升值活动2. 充分条件VS必要条件3. 驱动因素VS影响因素练习:《管理者管理行为的工作绩效分析》  第四讲:科学公正评价绩效——从量化误区升级为4K1B量化一、传统绩效量化的三大误区误区一:注重结果,轻视过程误区二:全部数据化误区三:心理因素影响很大二、量化的三大原则原则一:公平公正客观原则二:结果、过程、能力的全要素评估原则三:用科学技术工具降低心理因素干扰三、4K1B绩效量化技术1. kpi——关键业绩指标法2. KO——关键任务法(图尺度)3. KSA——知识技能能力评估法4. KIT——关键事件法5. BOS——行为观察量表法四、4K1B适用性、可比性、公正性1. 适用的岗位和部门1)KPI、KO、KIT适合部门、岗位2)KSA、BOS适合岗位2. 不同量化方法之间如何比较1)关键是卡“C”位2)熟练使用4K1B量化技术3)公平、公正之心练习:《模拟岗位、模拟部门的绩效量化》五、八维绩效考核表设计一维:考核内容二维:计算公式三维:项目内涵四维:目标标准五维:权重六维:评分标准七维:数据来源八维:考核周期六、绩效考核与目标预算管理1. 目标管理的四大法1)定量管理法工具:SMART原则2)定性管理法3)流程化管理法4)细化管理法练习:把工作指令转化成工作目标案例分享:山田本一的马拉松冠军案例分享:斯坦福心理学实验—四队急行军2. 工作计划变成预算——纳入预算管理体系案例分享:经营规划、目标管理、财务预算的衔接 第五讲:管理出绩效,管理者贡献绩效——从管理缺位升级为管理补位一、PDCA各环节高绩效行为分析1. 管理行为的效果分析1)升值行为VS非升值行为2)充分条件VS必要条件3)驱动因素VS影响因素2. 升值性管理行为分析1)P:3项高绩效行为a让员工参与b自上而下、自下而上结合c多少策略,不是讨价还价2)D:3项高绩效行为a适当跟进b教练式辅导c做好绩效记录3)C:3项高绩效行为a客观一致b人事分离c结构化分析绩效差距4)A:3项高绩效行为a制定改进计划,而不是建议b 有激励约束机制c 找到本质原因3. 管理者能力差距分析1)认知模式差异2)技能差距3)个性差异4)态度差异情景模拟:小S主管的目标沟通情景模拟:小S与主管的绩效面谈练习:教练式辅导二、提升管理能力的目标管理方法1. 提升管理能力变成工作目标1)能力行为化表达2)能力提升计划变目标3)行为改变的激励机制设计2. 目标的评估——BOS,行为观察量表3. 促成行为改变的三驾马车第一驾马车:认知第二驾马车:情感第三驾马车:行为三驾马车的闭环和螺旋式上升创造“跑马场”、提升“车夫”的驾驭力 第六讲:改善高绩效的运行环境——从经验管理升级为科学管理一、经验管理的三大弊端1. 过度依赖于能人2. 感性对事3. 经验流失和浪费二、科学管理的三大优点优点一:依赖于制度、流程、机制优点二:理性对事优点三:知识产出与迭代三、企业绩效文化打造的四大手段手段一:变革手段二:创新手段三:落地的企业文化手段四:制度流程机制建设总结
• 玄万利:有备无患——绩效管理考核
课程时间:2天,6小时/天课程对象:公司高管、各级主管、HR 课程背景:很多企业,在没有准确理解绩效考核、准备工作不足的情况下,引入了绩效考核,遇到很多问题,有的甚至出现了副作用,感到“绩效考核是把双刃剑”。考核者不知道考核什么,以为把日常工作量化就是考核;除了生产、营销岗位外,不知道如何量化其他岗位,如服务岗、管理岗;考核太频繁,整天“表哥表姐”,浪费了很多时间,上下级都嫌麻烦,流于形式;考核后绩效没有提升,质疑绩效考核工具,信心不足;高管、主管、HR、员工对绩效考核的理解差别巨大;等等诸如此类的问题。这些现象与考核理念不清、操作方法不当有关系,都是准备不充分的原因,本课程为此而生,让企业引入绩效考核前,一定要想清楚、搞明白、做好准备后再做,否则烦恼丛生。因为,绩效考核是世界性管理难题,必须作于细、作于易。 课程收益:● 破除绩效考核认识上的误区● 正确理解考核和绩效提升的辩证关系● 学会设计绩效考核表(八个维度)● 学会使用4K1B量化技术,科学公正地量化所有岗位绩效● 掌握设计绩效考核制度的要点(考核内容、考核流程、职责分工等)● 掌握绩效考核流程及每个节点的高绩效行为● 学会分析绩效运行环境,做实基础工作,为考核做准备 课程时间:2天,6小时/天课程对象:公司高管、各级主管、HR课程风格:理论讲解+练习+案例分析+工具运用 课程工具(节选部分):工具一:结构化思维工具,MECE工具二:职责匹配图工具三:4K1B绩效量化技术 课程大纲导入:问题聚焦,用UMU问卷调查,聚焦企业绩效管理问题第一讲:准备1——考核未动,理念先行,考前十问,以免误用问题一:考核能否提升绩效?问题二:能否不实行绩效考核?问题三:什么样的考核才算好的考核?问题四:考核者、被考核者,谁更喜欢考核?问题五:考核会促进部门协作,还是更加推诿扯皮?问题六:考核是谁的责任?问题七:HR能够承担?问题八:企业具备什么条件,才能引入考核?问题九:我们跟谁学习绩效考核?问题十:是否直接就用BSC或OKR?案例:您认为哪家公司的绩效考核做的好?有何特色? 第二讲:准备2——科学量化,从全部数据评价到全要素评价,避免误区一、4K1B量化技术1. kpi——关键业绩指标法2. KO——关键任务法(图尺度)3. KSA——知识技能能力评估法4. KIT——关键事件法5. BOS——行为观察量表法二、4K1B适用性、可比性、公正性1. 适用的岗位和部门1)KPI、KO、KIT适合部门、岗位2)KSA、BOS适合岗位2. 不同量化方法之间如何比较1)关键是卡“C”位工具:4K1B量化技术2)公平、公正之心练习:《模拟岗位、模拟部门的绩效量化》三、其他绩效评价方法1. 排序法2. 强制分布法3. 对比法4. BSC法5. 360度考核6. OKR(不是考核) 第三讲:准备3——八维绩效考核表设计,让考核容易一维:考核内容二维:计算公式三维:项目内涵四维:目标标准五维:权重六维:评分标准七维:数据来源八维:考核周期练习:模拟岗位/部门的年度绩效考核表 第四讲:准备4——考核者当责,管理者的绩效考核技能训练一、PDCA各环节高绩效行为分析1. 管理行为的效果分析1)升值行为VS非升值行为2)充分条件VS必要条件3)驱动因素VS影响因素2. 升值性管理行为分析(PDCA)1)P的3项高绩效行为a让员工参与b自上而下、自下而上结合c多少策略,不是讨价还价2)D的3项高绩效行为a适当跟进b教练式辅导c做好绩效记录3)C的3项高绩效行为a客观一致b人事分离c结构化分析绩效差距4)A的3项高绩效行为a制定改进计划,而不是建议b有激励约束机制c找到本质原因3. 管理者能力差距分析1)认知模式差异2)技能差距3)个性差异4)态度差异情景模拟:小S主管的目标沟通情景模拟:小S与主管的绩效面谈练习:教练式辅导 第五讲:准备5——制度保障,绩效考核制度设计与运行一、考核制度的八大模块1. 目的——为什么考核2. 考谁——哪些岗位参与考核3. 内容——考核什么4. 如何考——考核评价方法5. 周期——多长时间考一次6. 应用——考核结果的使用7. 要求——考核过程的流程及标准8. 机制——保障考核正常运行二、考核制度运行(试行)1. 运行——寻找问题后调整2. 结果——不与利益挂钩 第六讲:准备6——绩效考核运行环境建设一、考核应具备的八大条件1. 目标清晰——公司三级目标明确并衔接2. 职责明确——部门、岗位的责权清晰3. 流程完善——有规范的流程4. 制度规范——相关制度配套5. 文化相符——绩效文化被大多数人接受6. 阶段适合——处于上升期或成熟期7. 经理胜任——各级考核者具备考核能力8. 预算习惯——公司有预算体系并运行正常讨论:如果以上条件不具备,能否可以先引入考核呢?二、推行考核需要注意的五个问题1. 共识——公司各级对考核的理解达成基本共识2. 训练——各级考核者的相关技能3. 宣传——尤其对被考核者,一定做好解释工作4. 合一——考核与日常工作不能两层皮5. 长期——不能急功近利、立竿见影讨论:推行绩效考核,需要完善哪些基础工作?讨论:推行绩效考核,管理者最需要提升的三项技能是什么?课程总结

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