刘培林：高绩效团队建设与管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 2121

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行业不限

适用对象

中高层管理者

课程介绍

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：中高层管理者

课程背景：

团队是个永恒的话题，但随着社会进步、企业发展，这个话题又被赋予了全新的内涵！现代企业中不缺少有能力的人，但一个人的成功只依靠自我的力量是不符合当今社会发展规律的。每一位员工都有着自己的理想，但是想要实现它必须依靠团队的力量，我们每个人都希望站在巨人的肩膀上，这样可以为我们提供很多便利，这个巨人就是高绩效的团队！不是每个企业都拥有能力的团队；在这个飞快变化和不断创新的时代，成功绝不再是一个人的表现，而是要协同调动企业中人与人，人与事，人与性格，人与利益等之间单位累加的关系，才能适应现代企业管理的需求。

而对于管理者而言，带领团队完成既定目标是其首要任务，而随着社会的发展，团队已是时代主题，现在已经进入一个团队致胜的时代。团队建设是所有致力于把企业做大做强的经营者无法回避的核心命题，也是战略难点！而高绩效团队的成果也来源于每一位团队成员的贡献，所以作为管理者，如何引导下属成员充分了解团队在他们实现个人目标的重要性是显而易见的，落地的思维方式和行为方式更是其中的重中之重！

本课程将本着从管理的角度，把调动下属员工个人成长的源动力设定为核心方向，引导并开启下属员工以团队致胜为原则的发展模式，启发下属员工将团队绩效转化成个人目标，从而使员工认识到个人成长必须依靠团队，团队绩效需要个人努力的双赢局面。

课程收益：

● 突破思维局限，认知团队管理工作开展的基本方法；

● 建立自我管理风格，使管理工作科学开展，建立标准化；

● 提高对团队管理的认知，熟练把握团队管理要素；

● 掌握建立与不同类型下属沟通的方法，提升团队效能的；

● 掌握消除团队效能低下的主要障碍的方法。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：中高层管理者

课程形式：理论讲授+实战演练+案例讨论+游戏互动+答疑

课程大纲

导入：项链理论

第一讲：正确认识团队与团队管理

一、对团队准确理解——不同时代的团队重心

1. 80年代企业重心在于完成要求，要求团队成员踏实肯干

2. 90年代企业关注质量与技术，强调团队与成员具备较高责任感

3. 00年代企业注重信息与推广，要求团队成员拥有品牌思维

4. 10年代企业关注消费者感受，强化团队成员的服务意识

5. 20年代企业更注重成本，要求团队成员激发成长意识

案例分析：张瑞敏砸冰箱；海底捞的服务

案例分析：四大组织（团队）的区别——家庭、学校、宗教、军队

二、高绩效团队的两大特征

特征一：满足团队成员的需求（与团队绩效链接）

特征二：融合团队成员的思想（与团队文化吻合）

工具：纳什均衡定律在团队中的影响

第二讲：建设高绩效团队六部曲

第一部曲：确定个体目标与团队目标的统一

需求的定义：马斯洛需求层次论

1. 目标源于需求——需求的层次

1）生理需求

2）安全需求

3）社交需求

4）尊重需求

5）自我实现需求

2. 下属工作动机汇总刨析——金钱、生活方式、感受、成长、价值、安全

3. 引导下属的成长型动机——一切源于价值、价值来自成长、员工和企业的合作关系

第二部曲：建立良好的组织人际关系

1. 人际关系的形成的五大障碍

障碍一：缺乏信任

障碍二：惧怕冲突

障碍三：缺乏投入

障碍四：逃避责任

障碍五：缺乏规划

2. 良好的组织关系建立的五大方法

重要思维：利用下属的感性实现有效的关系管理

方法一：放低身段建立自我人际优势

方法二：营造气氛给下属更好的人际感受

方法三：经常互动缩短人际边界

方法四：注重投入留下深层记忆

方法五：关注兴趣调频共振

第三部曲：获取资源

1. 理解资源的三个视角

视角一：资源所有者视角

视角二：资源的入口与出口

视角三：资源的核心

2. 资源的获取——减少思维错层的资源申请模板

3. 信息的掌握——萃取工作简报中的信息

第四部曲：规范共同的行为标准

1. 八大思维标准化

1）结果 2）刨根 3）整体 4）担当 5）沟通 6）规则 7）学习 8）习惯

2. 八大行为标准化

1）保时保质保量 2）能够承诺时间 3）合理运用工作资源 4）运用换位思考

5）运用科学的计划 6）建立应急预案 7）工作持续改善 8）专注技术与业

第五部曲：关注影响团队绩效的点

案例：下属十个问题诊断与解决

1. 工作的期望

2. 资源支持

3. 岗位人员工作匹配

4. 工作成果

5. 人际关系

6. 规划工作计划与个人发展

工具：优劣势分析——SWOT分析

第六部曲：制定合理的分工协作

1. 选择管理方式

2. 收集信息

3. 资源匹配

4. 创新布置

5. 分解目标

第三讲：团队不同阶段的高绩效管理建设策略

第一阶段：团队组建期实现绩效提升

1. 团队组建期的特点：警惕，提防，不确定/焦虑，低限度的沟通，缺乏自信

2. 组建期团队提升绩效的三大方式

方式一：清晰的指令

方式二：准确的工作布置

1）布置工作四象限

2）准确描述工作的四步骤

方式三：精准监管——节点的选择

1）针对素质能力不足的下属——选择时间节点进行监管

2）针对专业能力不足的下属——选择流程节点进行监管

3）针对经验能力不足的下属——选择风险节点进行监管

第二阶段：过渡期团队的高绩效管理策略

1. 过渡期团队的特点：争论，防卫，竞争，思想分歧，抱怨和挑战他人/领导者

重点：考虑如何一起工作

2. 过渡期团队的两大管理方式

1）抓住主要矛盾——基于不同人性理解的管理方式、组织内四大矛盾的解决

2）读懂下属的内心——发现感觉信息、换出隐私信息、问出盲点信息、确定说服信息

第三阶段：高绩效成熟团队的建设与管理（四步法）

成熟团队的特点：强烈的团队本位意识，合作明显，规范建立并得到认可，沟通频繁

第一步：建立有效的目标管理

第二步：建立和谐的管理能力

第三步：平衡感性和理性

第四步：增加管理透明度

第四阶段：团队表现期增强绩效的管理方式

表现期团队的特点：自我挑战，工作热情，相互支持，工作程序流畅，自愿尝试新办法

1. 管理表现期团队三大法

1）有效的授权

2）授权前的准备

3）工作任务的甄别

2. 合理的激励——高效能的激励方法

1）奖励激励

2）信任激励

3）愿景激励

4）榜样激励

第五讲：团队文化的设立及推广

导入：

1. 团队文化是什么

2. 团队核心价值观及意义

一、团队文化的四大层面

层面一：表层易于识别

层面二：行为层利于约束

层面三：制度层能够完善

层面四：精神层能够共鸣

二、团队文化落地的策略

1. 由浅及深的实施策略——萃取易于接受的团队文化关键词

2. 由少及多的实施策略——组织文化概括化、突出化

3. 三多管理与实施策略——多看、多说、多做

4. 组织成员的推广运用——运用善于表达的成员进行推广

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• 刘培林：高效能的下属培育与辅导技术: 课程时间：2天，6小时/天/12小时课程对象：中基层管理者课程背景：在我们实施管理过程中，每位管理者追求的目标是一致的都希望下属能够主动接受管理并把组织绩效提升当作己任。但是管理学中的“猴子理论”指出：当管理者不能有效地培育下属使之快速成长，那么管理者就无法摆脱救火队员的角色，管理也就无法顺畅，绩效就会遇到瓶颈。要避免这个局面的发生，关键在于管理者有没有预见性的对下属进行针对性的培养。在和众多的管理者沟通的过程中发现一个共性，那就是培养下属的意愿很强，但是方法不足。管理者要想提高对下属的培育与指导水平，首先需要了解下属、如果对下属没有清晰的识别，那么就很难顺利地进行工作分配与任务的管理，从而使管理这一活动也就失去了意义。了解下属就是识别员工的胜任力！岗位不同、员工的胜任力就会有差异，我们采用的培育与辅导方式自然也就截然不同，这就是培育下属的重要变量。员工的胜任力必须依据有效的模型去判断，不同类型的企业所制定出的胜任力模型是不会雷同的，但是胜任力基础模块的内容是相似的，此课程的重要价值之一就是根据相似的模型基础、使学员可以针对自身组织特性，绘制出下属的关键模型，同时掌握根据模型判断员工的胜任力能力，进而采用个性化和普遍化相结合的培育方式，使辅导和管理工作更加科学化、顺畅化。课程收益：● 掌握识别员工的胜任力的方法，构建下属胜任力的模型；● 掌握识别下属胜任力的各个维度的方法；● 掌握基于胜任力的培育方式，使辅导和管理工作更加科学化、顺畅化；● 掌握指导下属的方法，提高指导过程中沟通技巧。课程时间：2天，6小时/天/12小时课程对象：中基层管理者课程形式：理论讲授+实战演练+案例讨论+游戏互动+答疑课程大纲导入：人岗匹配是培育下属的基础第一讲：创立——培育下属的系统化模型案例分析：陈天桥与唐骏人岗匹配是管理的基础，培养与任用的基础是胜任力模型，把合适的人放到合适的岗位上去一、下属胜任力模型的建立1. 工作性格2. 工作意愿3. 工作能力4. 工作风格二、下属胜任力四维度刨析1. 性格维度案例：西游记师徒四人的性格与岗位匹配2. 意愿维度案例：稻盛和夫的成功公式3. 能力维度4. 风格维度第二讲：打造——下属配合辅导的工作意愿与关系管理一、提升下属的工作意愿1. 下属的意愿源于个人需求（目标源于需求）需求的定义：马斯洛需求层次论工具：引导下属需求——工作动机逻辑结构图2. 下属工作动机汇总——金钱、生活方式、感受、成长、价值、安全案例：西游记——主要人物的动机分析职场工作动机3. 引导下属的成长型动机——源于价值、价值来自成长、员工和企业的合作关系二、未来前景催发下属意愿（描绘前景的三大手法）霍金的模型实在论：内在模型是认知外部事物前提手法一：细节真实手法二：运用逻辑自洽手法三：提供暗示参照三、运用关系管理建立底层逻辑1. 关系管理在培育下属中的作用案例：蒙牛公司的下属培育2. 人际关系搭建的五个障碍障碍一：缺乏信任障碍二：惧怕冲突障碍三：缺乏投入障碍四：逃避责任障碍五：缺乏规划四、建立人际关系的五个方法方法一：放低身段建立自我人际优势方法二：营造气氛给下属更好的人际感受方法三：经常互动缩短人际边界方法四：注重投入留下深层记忆方法五：关注兴趣调频共振第三讲：锻造——管理者辅导过程中的两项技能技能一：分析下属问题针对性培养1. 分析下属问题的两大方法——观察、调查问卷2. 下属短板的针对性辅导1）意愿问题——提升意愿（价值观引导、组织文化塑造）2）资源问题——教导申请（明确资源所有者，使用资源申请模板工具）3）能力问题——系统培训（建模型、定方向、找老师、链绩效）4）方法问题——建立规则（思维标准化、行为标准化）技能二：掌握有效的沟通技能1. 辅导下属的沟通的六大要素要素一：明确沟通目标要素二：拉近情感的表达互动：表达情感的游戏要素三：营造气氛要素四：描述事物互动：准确描述事物要素五：平衡分歧案例：家长平衡孩子的学习娱乐要素六：达成协议2. 下属反馈的信息萃取1）中国员工的表达特点——含蓄、暗喻2）识别表达背后的信息互动：《我是一只小小鸟》的信息解读3）识别员工非语言表达3. 快速识别下属的性格1）进取型性格的特征——快速、目标感、二分法2）分析性性格的特点——严谨、流程高手、重原则3）沟通型性格的特点——快乐、转换快速、思维跳跃4）执行型性格的特点——踏实、重感情、悲观5）综合型性格的特点——中庸、纠结、重点区分不明显4. 建立与不同性格下属间的沟通1）与进取型性格的沟通——注重引导过程2）与分析性性格的沟通——注重引导目标3）与沟通型性格的沟通——注重控制话题4）与执行型性格的沟通——尊重个人感受5）与综合型性格的沟通——注意区分重点第四讲：萃取——辅导下属的有效方法一、把管理前置化案例：李世民的育人观1. 关注下属的精神状态2. 改善下属的行为兼顾下属思维引导3. 鼓励下属表达意见二、辅导下属常态化1. 建立系统培养体系1）发现短板2）按需培训3）建立档案4）追踪效果2. 日常培养下属1）为下属成长提供空间工具：比尔.翁肯的猴子理论模型视频：电视剧《狄仁杰》片段2）激励日常化案例：一分钟经理的启示

• 刘培林：激发潜力——有效授权与激励: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理者课程背景：在企业管理中，授权是一种有效的管理方法，是提高下属自主性、发挥创造力的有效手段，他不是对权威的挑战，而是对控制的补充。管理者要想提高管理顺畅性、提升下属主动性，就必须重视授权。但是授权并不简单，具有风险意识的管理者必须明白，授权是处于监控下的信任之举！是一种基于对自己、对他人充分信赖的管理方式。首先授权之前需要对下属做到充分了解、对于所要授权的任务也要做到合理的分析、同时还需要制定具有预见性的监管手段、只有这样才能保证授权可以达成期望的效果。在授权的同时，管理者还应注意到的是，由于下属自主性的增加，其工作意愿的作用愈发明显，这就需要更多的激励手段来激发下属的能动性。本课程从实际出发，帮助管理者梳理授权流程，从授权前的准备工作到授权过程中的信息传递、从授权的监管到授权结果实现，同时提供有效激发下属能动性的激励手段，从根本上保证了工作授权的结果达成，实现组织效能提高的最终目的。课程收益：● 掌握授权前的自我管理定位● 掌握做好授权前准备工作的方法● 实现授权过程中资源配置合理化● 提升交流技巧实现信息的精准传递● 增强对激励方式的认知● 掌握激励的原理和运用方式课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理者课程形式：理论讲授+实战演练+案例讨论+游戏互动+答疑课程大纲导入：彼得德鲁克：领导者做正确的事第一讲：认知——开启管理者的授权视角一、不同层级领导的工作定位——基层领导、中层领导、高层领导二、影响领导自我定位的障碍1. 领导VS管理——差异2. 信息VS问题——关系3. 创造VS布置——分别4. 资源VS职位——对待5. 信任VS自信——关系6. 责任VS权力——结合7. 目标VS任务——差异8. 监管VS监督——统一9. 节点VS结果——识别——韦伯的权力影响定义1）传统权威来源于组织支持2）魅力权威来源于个人影响3）法理权威来源于工作职位三、重塑管理视角确保授权效果案例：李世民的管理观1. 建立以前瞻管理为基础的状态管理2. 建立以目标结果为导向的立体管理3. 建立以兼收并蓄为目标的开放管理第二讲：奠定基石——管理者授权的四大面第一面：对授权工作的有效分析与评估1. 做什么（具体明确）2. 为什么做（价值清晰）3. 什么时间完成（时间具体）第二面：对下属的充分了解1. 了解下属的胜任力四维度维度一：工作性格维度二：工作意愿维度三：工作能力维度四：工作风格2. 胜任力四维度刨析维度一：性格案例：西游记师徒四人的性格与岗位匹配维度二：意愿讨论：正向意愿与负向意愿的差异维度三：能力维度四：风格第三面：良好的职场关系1. 人际关系搭建的五个障碍障碍一：缺乏信任障碍二：惧怕冲突障碍三：缺乏投入障碍四：逃避责任障碍五：缺乏规划2. 建立人际关系的五个方法方法一：放低身段建立自我人际优势方法二：营造气氛给下属更好的人际感受方法三：经常互动缩短人际边界方法四：注重投入留下深层记忆方法五：关注兴趣调频共振第四面：树立良好的授权心态（授权者必须拥有的三个心态）工具：心理X光测试1. 阳光心态2. 学习心态3. 宽容心态第三讲：善用授权——授权运用与结果控制一、与下属进行授权交流1. 授权的三大准备工作1）组织搭建：架构明确2）资源商讨：显性资源——申请模板、隐性资源——工作汇报3）反馈方式确立：反馈时机、反馈方法2. 与执行者的面谈沟通1）面谈的六大板块——内容、意愿、资源、方法、标准、反馈2）面谈的技巧、要素与方法a. 面谈目标的选择：找到下属的利益的双向目标b. 面谈气氛的营造：表达情感、制造共鸣c. 面谈分歧的解决：利益平衡d. 面谈结果的达成：生成行动计划e. 面谈技巧的发挥：使用个性化沟通技术二、明确授权责任与监管设置1. 授权责任的四大前提1）使下属明白工作意义2）使下属达成权责匹配3）准确定义下属能力4）与下属商定执行方法2. 选择控制节点方法1）时间节点的设定——针对素质能力不足的下属2）过程节点的设定——针对专业能力不足的下属3）风险节点的设定——针对经验能力不足的下属3. 目标达成与授权1）发现引导下属的需求案例：《西游记》创造需求2）授权过程中的管理讨论：授权的两种做法哪种更好4. 授权后的四大支持授权不一定是大事支持一：协助设计可成长项目支持二：授权后时时跟进支持三：授权限度控制第四讲：有效激励——激励技术的运用导入：哈佛研究结果：员工充分激励后效能提升会达到80-90%一、为什么要运用激励技术案例：松下幸之助的“自来水理论”1. 关注并提升下属的工作动力（四大需要激励的明显信）1）工作懈怠2）工作推诿3）抱怨增多4）意愿下降讨论：能力与态度，你更看重哪一个讨论：哪类下属是你激励的目标1）工作意愿强、能力强2）工作意愿差、能力强3）工作意愿强、能力差4）工作意愿差、能力差2. 金钱在激励中的作用——短期有效性、长期失效3. 精神鼓励的运用方式1）企业内的榜样树立2）社交磁力二、八大激励方式的有效运用方式一：奖励激励案例：魏武卒的成功与失败案例：海底捞的优秀员工奖方式二：关系激励——搭建和谐的职场关系方式三：赞赏激励——赞美与表扬案例：一分钟经理的启示方式四：支持激励案例：电视剧《狄仁杰》方式五：榜样激励案例：图腾的作用方式六：信任激励案例：曹操与刘备的用人差异方式七：愿景激励——绘制蓝图的三个要素工具：皮格马利翁效应要素一：细节真实要素二：逻辑自洽要素三：给出案例方式八：文化激励（组织文化）工具：破窗效应

• 刘培林：目标设定与管理实施: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理者课程背景：工作效能是体现员工职业化以及组织管理合理性的重要考核依据，其核心就是针对目标的管理工作，而对于部分管理者而言，此处尚存在着严重误区，其中最可怕的是很多人对于工作目标、目标分解及如何实现、推进目标执行都是一无所知的，缺失目标管理这一环节就谈不到工作效能的提升。目标管理的核心是目标的执行效果，因此整个管理过程都应该贯穿目标结果这一主线，这就涉及到目标制定的原则是否能够保证目标的可实现性、也要充分考虑目标执行过程中的资源分配、人员执行意愿、监督监管、计划修正等等诸多问题。本课程从实际工作的角度出发，分别从工作目标制定、目标推进与执行、目标结果达成保障等多维度对目标管理进行梳理，全方位的帮助学员在目标管理过程中汇总方法、建立思维理念，使目标管理流程化、工具化，有效帮助学员提升工作效能。课程收益：● 掌握设定目标原则、能够正确设立目标；● 掌握分解目标、管理目标的有效手段；● 掌握推进目标执行的主要方法；● 掌握提升下属执行目标意愿的主要方法；● 建立与不同类型下属沟通的方法以及科学的计划、保证目标实施课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理者课程形式：理论讲授+实战演练+案例讨论+游戏互动+答疑课程大纲导入：目标到底是什么？第一讲：目标制定的出发点一、为什么需要制定目标（两层面）第一层面：企业或组织需求1）企业战略发展——不同社会发展阶段对企业目标的影响2）提高整体效率——资源有效使用、沟通通道顺畅、打破部门协作壁垒、组织成员执行标准化3）满足考核指标——利于建立考核标准、提供员工培育依据、利于建立奖惩机制4）促进组织凝聚——围绕目标互动增加、突出目标消除冲突第二层面：个人发展需要1）对于美好生活的追求——满足物质需求、增加幸福感2）源于职业成就的需求——职位上升、增加成就感二、制定目标前的信息准备1. 信息调研——内部问卷调研、外部行业了解、市场调研等2. 信息分析校准1）过去信息——验证2）网络信息——求证3）碎片信息——修复4）口述信息——寻根5）矛盾信息——论证6）错误信息——纠正三、目标制定的原则与方法1. 制定目标的SMART原则1）S：具体化——具体的指标、清晰的指向2）M：量化——可逐步分解的具体指标，通常以数字体现3）A：可实现——有具体的操作指南4）R：相关性——与目标主体呈正相关案例：王宝强客串事件5）T：时间具体-有准确的完成时间2. 目标分解的方法——量化是基础、时间是关键案例：现场与学员创立和分解目标演练：目标制定——学员各组设立工作目标第二讲：目标管理的五大维度维度一：实现目标的愿景维度1. 明示目标对企业的意义2. 展现对执行目标者的收益3. 收益者才会支持维度二：推进目标的资源分析1. 定量资源2. 确定所有者3. 获取及配置资源方式4. 投入资源的风险分析维度三：执行目标的人员盘点1. 谁能做——你了解下属能力吗？（了解下属的四个角度）角度一：工作性格案例：西游记角度二：工作意愿工具：稻盛和夫的“成功公式”角度三：工作能力（专业、素质、经验）角度四：工作风格、习惯2. 如何挖掘潜力——你培养下属了吗？工具：“背上的猴子”理论视频分享：电视剧《狄仁杰》3. 有问题如何沟通——你有反馈机制吗？1）确立反馈时机2）约定反馈方法维度四、目标行动的策略制定1. 确定目标执行方法——向下萃取2. 确定目标结果评估标准——谁评估？谁来制定标准？3. 确定目标结果的奖惩规则维度五、颁布目标的信息编辑1. 目标指令信息——描述事物的方法（提问、解惑与重复）2. 颁布目标的范围1）受益人——通知2）执行人——要求明确3. 与下属交流目标的方法1）找到利益契合点2）营造良好氛围3）平衡双方利益4）正确理解下属的反馈5）进行有效的个性化沟通第三讲：目标执行的三大保障保障一：有效的计划制定与执行计划的作用：产生明确的方向感、增强自觉性，减少盲目性推动作用：懂得做什么、何时做、怎样做、做到什么程度；趋利避害，防止慌乱；增强主动性和有序性监督保证作用：实现标准化、正规化；利于督促、检查与指导；利于考核评比，总结提高1. 完美计划的五个要素要素一：重要性原则要素二：逻辑次序要素三：整合合并要素四：设定时间要素五：确定方法2. 计划执行中的监管1）三种控制节点的选择第一种：时间节点的设定——针对素质能力不足的下属第二种：过程节点的设定——针对专业能力不足的下属第三种：风险节点的设定——针对经验能力不足的下属2）三种监管方式的选择第一种监管方式：抽查法第二种监管方式：授权法第三种监管方式：互动法保障二：良好的组织内人际关系良好关系使下属易于接受目标安排1. 影响关系的五大障碍障碍一：缺乏信任案例：缺乏信任的事件与现象障碍二：惧怕冲突障碍三：缺乏投入案例：亲密关系的投入障碍四：逃避责任案例：教育缺陷的现象障碍五：缺乏规划2. 改善关系的五个方法方法一：放低身段建立自我人际优势案例：公羊博弈事件方法二：营造气氛给下属更好的人际感受案例：孟子的语录故事方法三：经常互动缩短人际边界方法四：注重投入留下深层记忆案例：亲密关系表白事件方法五：关注兴趣调频共振保障三：激发下属主动进取思维1. 下属的主动进取来源于发展期望1）以企业为土壤提升自我的职业理念2）以自我发展为动力的从业心态2. 引导下属的成长型工作动机1）确立自我价值核心论案例：西游记主要人物的动机分析2）价值来源于职场的积累案例：价值的意义第四讲：目标计划的复盘与改进一、PDCA循环在计划推进中的重要性1. 发现问题工具：问题风暴法、五WHY分析法2. 保障总体目标的实现二、目标计划复盘技巧目标计划复盘的目的：发现问题1. 发现已出现的问题工具：反馈法、讨论法1）找痛点：大家抱怨的是什么？2）找异常：现实与目标的差距在哪里？3）找到预见性问题——长效、趋势2. 问题的描述原则工具：1E5W2H三、目标计划的改进1. 升级原有计划2. 升级新标准并执行3. 设定回顾时间4. 将未解决的问题转到下一个PDCA循环现场实操：根据企业实际问题，共同推出改进方案

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