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慧君(梁若冰):目标驱动的新方法—敏捷绩效管理

慧君老师慧君(梁若冰) 注册讲师 177查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 17971

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适用对象

公司高、中、基层管理者均可,也可混班

课程介绍

课程背景:

在快速变化的商业环境中,企业需要以更敏捷和高效的方式运作,以适应市场需求的迅速变化。然而,仅仅追求速度而忽视绩效质量往往会导致资源浪费和目标失焦。正是在这样的背景下,敏捷绩效成为了塑造高绩效团队和组织的关键因素之一。

传统的绩效观念已经无法满足现代企业的需求。 敏捷绩效超越了传统的指标和评价方法,强调持续交付价值、团队协作和灵活性。它不仅仅关注项目进度和完成情况,更注重在快速变化的市场中创造出真正有意义的成果。因此,理解和应用敏捷绩效原则对于组织的成功至关重要。

在敏捷绩效的框架下,团队不再只是执行者,而是创造者和决策者。 敏捷绩效鼓励团队主动反思、持续改进,以便更好地满足客户需求并在市场中保持竞争优势。这就需要领导者和管理者具备敏捷思维,能够引导团队追求高绩效、高质量的成果。

然而,实现敏捷绩效并非一蹴而就。 在实践中,团队可能面临诸多挑战,如如何准确衡量绩效、如何应对变化和不确定性、如何保持团队的动力和创新等。因此,本课程将从战略角度出发,探讨如何在真实业务环境中应用敏捷绩效原则,以实现持续的商业成功。

课程收益:

帮助企业敏捷绩效能够加速项目交付,灵活应对变化,实现资源最大化利用

帮助HR提升战略影响力,塑造高绩效文化,量化绩效衡量

帮助直线管理者提升领导公平性和针对性以便更好的实现业务目标

助力员工更有工作动力,有机会获得更多职业发展机会和参与决策的机会

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:公司高、中、基层管理者均可,也可混班

课程大纲

第一章:什么是敏捷绩效

一、敏捷绩效引领商业变革

1.1 敏捷绩效:跃迁于一般绩效的商业引擎

  • 静态目标 vs. 持续创新
  • 稳定计划 vs. 动态应对

1.2 敏捷绩效:企业前行的动力

  • 增强市场敏锐性与变革适应性
  • 创造领导者与创新者的合力

二、实现敏捷绩效的机制与原则

2.1 敏捷绩效解剖:背后的动力机制

  • 快速迭代的精髓
  • 持续交付的节奏

2.2 敏捷绩效逻辑:跨越业务全景

  • 企业战略驱动的目标
  • 团队协作与创新实现的路径

三、突破传统绩效的关键领域

3.1 动态目标设定:从线性到灵活

3.2 智能资源分配:洞察高效利用之道

3.3 敏捷协作驱动:跨越部门的共同进化

第二章:敏捷绩效落地第一步—OKR的应用

第一节、理念转变:成为一个“敏捷管理人”

导入1:为本次培训制定一个OKR,开始你的敏捷绩效之旅了

  • O——我想通过课程获得什么
  • KR——我们一起做哪些事来实现你的学习目标

导入案例1:马斯克的SPECEX火箭发射成功吗?

导入案例2:“魏则西事件”说明了百度哪方面的问题?

导入案例3:字节跳动单挑BTA靠的是什么?

  • gpt时代,对于“成功”的定义要更新了
  • 传统绩效模型很难产生考核标准以外的动力

活动:公司组建——从现在开始OKR

第二节-逻辑建立:从传统“考核”走向“目标”

  1. 传统的绩效管理出了什么问题?

案例:高业绩员工反而低工资

案例:百度“魏则西事件”背后的绩效主意

  1. 从数据导向走向目标导向是OKR的第一步
  2. OKR的意义——定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法
  3. 场景体验:OKR工作全景图
  4. OKR四大工作标准
  • 聚焦——专注目标,一路向前
  • 对齐——层层递进,每个人都是战略实现的一部分
  • 敏捷——快速调整,高效实现
  • 成长——不断迭代,平台上市

第二讲:承—开始你的OKR旅程

导入测评:测测你是什么样的OKR人

  1. 测评一:事业驱策力,从“目标VS需求” 看自己
  • 传统考核——公平,多劳多得
  • 目标激励——自我驱动,不断冲刺
  • 文化凝聚——人人互信,共同实现
  1. 测评二:目标驱动模型,从“激励效应”看自己
  • 进取性激励——我成功我快乐
  • 保健型激励——我安全我幸福

第一节-OKR设定要给出工作动力

1. O(Objectives)的意义——让人有工作的动力

  • 目标的意义为了“产生动力”
  • 如何制定令人兴奋的“目标”

讨论:目标有没有实现,是谁来下定义

2.KR(Key Result)的意义——具现化目标达成

  • 目标达成的情况,需要让人看得见的证据
  • KR的意义1——证明目标落地的情况
  • KR的意义2——让工作表现有据可依
  • KR的意义3——指导短期工作,一步一个脚印

第二节-OKR的执行持续推动

1.你要明白,目标(O)不一定能够100%达成

  • 分段式目标达成的评估
  • 阶段复盘的意义
  • “调整”目标还是“重设”目标

2.目标(O)达成的如何,关键要看KR

  • 真事讨论:3天试岗该不该给工资?
  • 做了不等于有绩效,但是做了一定有意义
  • 让自己的工作“雁过留声”
  • KR勉励法,绝不是简单的计划总结

第三章:敏捷绩效的发展前瞻

第一节、领袖引领的敏捷绩效创新

1. 敏捷领袖:洞见商机的前沿探路者

2.创新引领:在快速变革中的策略引领者

3.敏捷文化:以领导力激发卓越绩效

第二节、参与与发展:构建敏捷创新团队

1. 敏捷激发:鼓励创新思维的动力

2.决策权下放:打造参与型团队文化

3.个人发展:敏捷绩效与职业道路的融合

第三节、未来前瞻与实操计划

1.敏捷绩效:未来商业探索的助推器

2.实操计划:为成功应用敏捷绩效制定蓝图

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课程背景:过去四十年,目标和绩效管理成为企业战略管理和人力资源管理的重要领域,我们看到两条曲线:一条是使用“绩效主义”的企业越来越多,这是一条上升曲线;一条是更多企业似乎也在陷入考核困惑,这也是一条上升曲线。这数据背后是众多企业的艰难求生、力图改革的挣扎与努力。经济寒冬、互联网带来的企业管理变革,甚至一次疫情都可以给绩效管理带来翻天覆地的变化,而这一切变化的根源,则是企业对于绩效的“需求”——如何通过绩效管理创造更高的商业价值,实现企业的存活和盈利。本课程将带领大家探寻绩效管理的本质核心,抓住绩效管理的认知与操作规律,从实践中总结经验,从热点中发现变化,最终对“绩效管理产生商业价值”有自己的思考和套路打法,实现为企业和个人创造更高价值的最终目标。课程收益:● 了解绩效管理的本质是“驱使员工创造更高价值”● 掌握绩效管理的全盘逻辑● 学会“带有逻辑链条”的绩效方案制定● 学会用“非绩效手段”管理并提升员工绩效● 学会“针对不同目标”的绩效沟通办法● 能根据当前的业绩需求调整绩效方案● 了解员工倦怠的原因解决办法● 学会运用简单的团队测评工具课程时间:2天,6小时/天课程对象:直线经理,hrbp团队,绩效经理课程方式:讨论+心理测试+案例+互动课程大纲案例:为什么说“绩效主义”毁了索尼?第一讲:导——绩效管理逻辑和意义一、绩效管理的四大意义1. 压力传递—好的机器每一个螺丝钉都受力2. 强化责任—每一片雪花都勇闯天涯3. 公平决策—做每个成员心中的秤4. 改进鞭策—自我修正的穿衣镜二、绩效管理的四个环节1. 绩效计划——80%的企业不会做全面计划2. 绩效实施——其实上班的每一秒都是绩效管理3. 绩效考核——那么多方法,只选最适合你的4. 绩效反馈——决定未来的拐点案例:“小凑合”的转正背后的绩效管理问题分析三、绩效管理最终呈现五大形式1. 绩效工资的发放——你只需做到不“割肉”2. 年终奖的发放——让每个人都“满意”的战役3. 薪酬的调整——再谈“割肉”的话题4. 岗位的调整——如何定义“优秀”5. 岗位的培训——培训的3种形态案例:网易暴力裁员始末讨论:如果你是他的领导,你会怎么做?第二讲:起——完善全面的绩效计划一、顶层规划——战略规划与组织运营1. 战略规划与执行——价值文化的双重体现1)以文化为起点分析公司现状2)以战略主题为目标制定衡量标准2. 组织的规划与运营——团队发展建模与解构1)组织结构需服务于“创造商业价值”2)工作流程设计以“价值导向”为标准案例:华为令对手“胆寒”的绩效工具part1二、体系构建——绩效管理体系建设1. 定义——绩效管理服务于“商业价值”和“团队发展”2. 组织——绩效管理确保“每个人都权责相当”3. 指标——绩效管理导向“每个人都有目标和回报”4. 运营——绩效体系随时间“自运转”5. 保障——建立可追溯问题的“数据库”案例:华为令对手“胆寒”的绩效工具part2二、体系支撑——文化氛围与能力认证1. 企业文艺应以绩效为导向1)公平透明——赏罚分明一目了然2)积极向上——鼓励创造更多的“自我价值”3)良性竞争——标准明确,导向清晰4)丰富挑战——工作体验快乐有趣5)利益保障——保障公司利益的行为应该获得嘉奖2. 建立有效的能力支持1)业务能力提升价值感2)素质能力提升品牌感3)文化能力提升凝聚力3. 正确的绩效管理1)绩效不是约束行为的工具2)绩效不是“命运掌握在别人手里”案例:华为令对手“胆寒”的绩效工具part3第三讲:承——时刻不忘的绩效管理一、绩效管理的四大误区1. 绩效管理=绩效考核2. 执行绩效:认认真真走形式3. 绩效管理是人力资源部的事4. 绩效管理是为了发奖金和扣工资二、绩效管理四大核心抓手1. 目标系统——“企业的动力体系”2. 分配系统——以员工核心贡献为导向的分配机制3. 成长系统——促进企业发展的员工4. 执行力系统——“机械记忆”的工作法则三、解决绩效问题的三大妙招一招:了解员工的真实需求1)人性需求xy理论2)公平需求3)竞争水平需求4)离职背后的需求盘点故事新解:三个砌墙工人的故事二招:短线解法—几个绩效难点问题的解法1)工作压力与倦怠2)团队角色测试与解法3)团队内“项目经理”设置的妙用三招:长线解法—以绩效为导向的员工培训1. 核心技能需要做出资料包2. 核心流程需要执行标准讨论:“人人都要会的”和“必须有人会的”先培训哪个?3. 新入职培训流程及标准4.“老带新”模式的新解法第四讲:转——不走钢丝的绩效考核一、绩效考核体系学习1. 绩效考核的全盘逻辑2. 绩效考核和绩效管理的区别3. 绩效考核的目的——业绩管理二、绩效考核的操作与实施1. 绩效考核的工作分工2. 绩效考核的“四思而行”3. 绩效考核实施的一般流程4. 绩效考核的“雷区”三、绩效考核六大原则1. 权责一致原则2. 量化考核原则3. 兼顾公平原则4. 有效沟通原则5. 全员参与原则6. 注重实效原则案例:阿里巴巴绩效考核的四大金点第五讲:合——创造拐点的绩效谈话讨论:我经历过最痛苦的绩效谈话一、绩效反馈三大注意事项1. 绩效反馈是“双向”谈话2. 绩效反馈是按照“沟通模板”进行3. 绩效反馈一定要有事实依据二、绩效反馈两大实用策略1. 百试百灵的BEST法则2. 令人心悦诚服的汉堡原理三、绩效反馈的三大方向1. 目标导向谈话2. 事件解决谈话3. 方向引导谈话案例讨论1:优秀员工的提升辅导案例讨论2:情绪员工的“稳定”谈话案例讨论3:问题员工的“鞭策“谈话成果展示1. 课程内容回顾2. 绩效管理思路展示3. 展示反馈4. 工具包分享(50个企业绩效管理案例)
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