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高思禄:OKR关键结果在达成绩效法

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 12878

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适用对象

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课程介绍

【课程背景】

身为企业经理或领导的您,是否渴望拥有全球企业通用的科学先进的管理理念和管理工具,是否愿意应用在国内外众多企业应用并且被验证有效的管理工具、管理方法和管理体系呢?

OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法,OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法:1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被John Doerr推广到Google和Oracle、LinkedIn等逐步流传起来,现在广泛应用于IT、研发、游戏、创意、风险投资等以项目为主要经营单位的大小企业。
【课程收益】通过本课程的学习将使您:
1. 明确绩效管理及OKR的核心思想及理念;
2. 掌握OKR运行的基本流程;
3. 现场演练OKR操作的重要环节,掌握OKR操作的主要技巧;
4. 学会应用OKR的激励部署和团队创新工作;
5. 掌握如何通过OKR跟踪和管控进程,提高企业效率,塑造优秀文化。
   欢迎您走进著名企业管理专家高思禄老师的世界顶级企业管理理念和工具的训练课堂——《OKR关键结果在达成绩效法》。
【课程特点】 “理念+方法+工具”确保应用
    学以致用,集多年实践、理论研究以及咨询经验的心血杰作;深入浅出,案例丰富,情景再现,现场互动,感染力强,实效显著。
适合对象:企业中高层管理人员 
授课方式 : 课堂讲授、实战演练、案例分析、角色演练、录像分析、小组讨论等。
【课程时间】2天( 12小时)
【课程大纲】 
模块一、OKR绩效管理思想及理念(统一认识,统一思想)
1. 开场活动:为什么传统的绩效考核在某些环境下不靠谱?
2. 案例讲解及推理:OKR绩效考核与德能勤绩廉之间的关系是什么?
3. 绩效的创始人彼得·德鲁克对绩效的经典阐述与OKR的关系
4. 案例分析:绩效管理价值与百万美金
5. OKR绩效管理的7大核心理念
6. 关于OKR的常见误区
7. OKR绩效管理系统内容:一个中心两种机制等
8. 游戏体验及分享
模块二、为什么需要OKR绩效管理(OKR绩效管理能帮我们做什么)
1. 实验讲解:国际知名大学关于OKR绩效管理的实验及结论;
2. 案例及讨论:为什么做同样的事情管理方式不同结果完全不同?
3. OKR的3大特点及4大好处
4. 困境讨论:企业的低效率和内容从哪里来的?
5. OKR绩效管理如何帮助我们提高个人及团队的创新能力
6. 案例分析:OKR绩效管理如何帮助团队更好完成目标
模块三、OKR绩效管理操作方法、流程及技巧(如何确保OKR绩效管理操作正确)
1. 目标及对应KRS的制定
※ 案例分析:目标制定的指导思想及演练
※ 目标制定的工具和方法
※ OKR的目标值制定的注意事项
※ 课堂练习:如何从KPA到KRS及其应用
※ 合格KR的标准
※ 课堂演练:目标及对应KRS的设定
2. OKR绩效管理的管控:绩效实施、跟踪、检查及辅导
※ 行隆ABC绩效工具学习:绩效管理如何帮助我们提高效率
※ 课堂练习:
※ 员工只做你检查的不做你期望的
※ 定时检查好还是不定时检查好(为什么98%的不定时检查都会变成不检查)
※ 案例分析:同一个问题为什么反复发生?
※ 案例分析:每周和每月的检查内容该如何确定
※ 视频学习:如何开好绩效检查会
3. 绩效考核的问题及处理
4. 绩效反馈及绩效面谈
模块四、传统绩效管理向OKR变革的注意事项(确保变革成功)
1. 案例分析:这个OKR变革为什么没有成功?
2. 变革成功的核心要素

模块五 、课程回顾与现场答疑交流

【讲师简介】高思禄  

男 1982年8月出生在一个特别贫困的农民家庭,现居北京

毕业于南开大学 国家高级人力资源管理师、国际职业培训师 

党员  实战派资深企业管理专家

人生格言:人要在竞争中求生存,更要奋斗!

【主要经历】

2006年3月至2013年9月期间曾就职中国移动、赛德水泥(美资企业)、国茂控股(重庆50强大型集团民企),从人力资源专员做起,历经10年磨练成长,做到大型生产制造企业的人资行政总监、运营总监等高管职务,2013年9月至今从事企业管理咨询、培训工作,具有上百家企业的咨询成功案例,担任多家大型企业管理顾问。

高思禄老师是国内不多的集实战经验+管理咨询+职业培训于一体的“三栖咨询/讲师”。具有大型生产制造、互联网、酒店餐饮、汽车、房地产等行业企业管理咨询实战经验,尤其擅长绩效、薪酬、股权等企业运营相关的诊断分析、方案设计、方案制定与落地执行,成功咨询过宝马集团、百度、中国铁路、中国电力、红塔集团、云和数据、铁富来机电、富邦商砼、祥盛苑酒店等众多大型咨询项目,培训人次达10万人以上,成功为阿里巴巴、万达集团、北京烟草局、中国铁路、中国电力、红塔山集团等知名企业进行培训,均取得理想咨询/培训效果。

与大多数学院派教授不同,他有着丰富的实战经验;与大多数职业经理人不 同, 他有着深厚的理论功底;与大多数知名的讲师不同,他更注重咨询/培训的实效性。

高老师从来不喜炒作,不赶时髦,低调务实,实力致胜!

更多企业家认可高思禄老师的一个称谓——“思路高!落地王!

【回报社会的爱】

贫穷只会让我越来越坚强,给了我人生不可多得的财富,回顾人生一路走来,太多贵人相助,才成就了今天的我,今天我要用自已积累的丰富经验去帮助更多的企业发展,怀着感恩、上进的心与各界企业家共同交流、学习、成长!

【名师敬告】

 企业发展不能靠苦撑,思维/方向/方法/定成功!——高思禄   2018年6月

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• 高思禄:4P薪酬体系设计
【培训背景】“吸引靠薪酬,保留靠发展”已成为企业HR的共识。然而:如何基于企业人才战略设计和调整薪酬体系呢?如何系统思考、逻辑严密、以“牵一发、动全身”?如何平衡内部公平性和外部竞争性的矛盾?如何把能力和绩效与薪酬紧密挂钩,使企业绩效与员工收入同步增长?对上述问题,资深顾问高老师总结十多年管理咨询经验,提出了“4P”薪酬理念和四定(以岗定级、以战略定位、以能力定薪、以绩效定奖)薪酬设计方法论,力图为学员提供一个实用的薪酬方案设计框架和方法,这是本课程要达到的主要目的。【培训目标】从“道”到“术”的薪酬设计逻辑;“四定”的薪酬设计框架定级:理解并练习岗位评估,使用评估结果定级,形成岗级图;定位:了解薪酬调查的方法,薪酬报告数据的使用,基于企业人才战略的薪酬定位方法,并设计薪酬结构;定薪:学习如何使用薪酬结构,如何使用能力评估结果为员工定档定薪;定奖:学习短期激励设计方法设计奖励方案【培训时间】2天【培训方式】讲师讲解、案例讨论、工具练习、互动沟通。 【培训大纲】一、战略、人力资源与4P薪酬设计1.1 如何更有效地管理人力资源?※从财务角度看HR※从战略角度看HR※因此,公司都在考虑转换人力资源部门的角色※ 人力资源部门的现状※人力资源发展规划应与企业的经营战略对接、并且与组织系统相协调※人力资源管理职能的建立和完善应基于公司整体人力资源发展战略的要求※ 人力资源定位与薪酬管理1.2 4P薪酬设计※ 设计理念(薪酬哲学):4P,为岗位、市场、能力、绩效付薪※设计流程:四定,以岗定级、以战略定位、以能力定薪、以绩效定奖※设计成果:四项,岗级图,薪酬结构、员工标准工资表、奖励方案※ 设计目标:四目标:内部公平、外部竞争、有效激励、合理支付1.3 为什么进行4P薪酬设计※ 薪酬管理的常见误区和挑战※4P薪酬设计是一种系统的薪酬管理解决方案案例1:某民营集团薪酬管理诊断案例2:某国有集团人力资源与薪酬管理诊断 二、岗位梳理与评估——以岗定级:Position2.1 组织结构※ 组织结构设计的模型※系统的分析方法保证组织的各层次协调配合,保证战略目标实现※组织架构的方式※ 信息沟通要求※组织结构间协作方式2.2 岗位分析2.2.1 介绍岗位信息收集四种方法:看、听、写、抄(观察、访谈、日志、标杆法)2.2.2 职责匹配,一个分析组织有效性的有力工具 ※职责匹配的工具——ARPCI※职责匹配的应用练习:如何应用部门职能分配表梳理岗位职责2.2.3 如何撰写适用的岗位说明书※ 岗位说明书的效果: 一致的认同※岗位说明书的主要信息※如何书写岗位目的(举例:信息系统主管)※ 岗位目标举例※如何确定主要岗位职责※ 注意事项2.3 岗位评估及应用※岗位评估是什么※ 岗位评估常用四种方法:排序法、岗位归类法、点值法、因素比较法;※工作分类举例※点因素法※点因素法的利弊※因素的辨别与选择※点因素法的种类※岗位评估的实施流程及注意要点※如何运用数学办法确定等级数量及制作岗级图※岗位评估的应用※岗位评估确定岗位价值※作为一个公平的工资等级的基础※设计与级别相联的薪资结构※ 如何实施岗位评估练习:点因素岗位评估系统的应用三、薪酬调查与薪酬体系设计——以战略定位:Price3.1 整体薪酬的概念3.2 薪酬结构的框架3.3 薪资结构设计的程序3.4 薪酬调查※为什么及何时要进行薪酬调查?※了解市场薪酬水平的途径※ 薪酬调查的流程及如何保证数据的准确性?※ 如何阅读及使用薪酬报告?分享:新薪酬福利调查数据(包括离职率、薪酬增长、薪酬水平、毕业生起薪、福利,含医药、高科技、旅游文化等行业)3.5 如何依据人才政策确定薪酬定位?3.6 如何使用回归方法拟合薪酬政策线:确定相应的参数:中点级差、幅宽、重叠度等,并设计工资架构表练习:数学方法拟合薪酬曲线,确定参数和工资架构表,建议学员自带笔记本电脑参与练习。3.7 薪酬结构的应用与管理※ 薪资比率(红点和绿点问题的解决)※ 年度调薪(领先、滞后、领先/滞后策略)※升职时的薪酬政策※ 招聘时的薪酬政策3.8 宽带结构简介案例3:某高科技公司薪酬设计四、能力评估与薪酬入档——以能定薪:Person4.1 能力与业绩的关系4.2 能力与工作绩效4.3如何将员工能力与薪酬挂钩4.4人岗能力匹配4.5 如何确定员工的薪酬档4.6按员工人岗能力匹配度确定薪酬档的两种方法:※能力模型法※ 综合能力素质评估法案例4:某制造公司薪酬设计五、如何建立高效的绩效激励(短期激励)体系及年终奖励方案设计——以绩定奖:Performance5.1 激励的常见问题5.2 什么是短期激励5.3 为什么需要短期激励5.4 短期激励机制的示意5.5 考虑短期激励的基本要素——如何设计短期激励方案※短期奖励方案设计的7个关键因素:适用范围、目标薪酬定位、薪酬构成、绩效指标矩阵、绩效杠杆乘数、方案管理、奖励方式※浮动工资比例多少合适?※销售人员的激励方案※销售代表薪酬方案模式※构建销售代表的薪酬公式※ 如何定义绩效等级※方案设计的难点※ 成功的关键是与员工进行充分的沟通5.6 选择适合企业的短期激励方案※常见的三种短期激励方案※平衡计分卡方案※分层方案(独立的或非独立的)※项目/里程碑方案练习:奖金分配如何与公司、部门、个人绩效挂钩5.7 销售人员的激励方案及模式※销售人员激励的8种模式※ 销售人员的奖励公式构建5.8 研发人员的激励方案及模式案例4:项目小组的奖励结构案例(研发人员)5.9 生产工人的激励方案及模式※计件方式※计时方式六、福利、非现金奖励与薪酬体系维护:6.1 介绍激励福利及如何用积分方式确定6.2 需要与员工沟通的薪酬政策案例4:某制造公司薪酬设计案例6:技术人员的考核激励七、长期激励方案设计:7.1高管薪酬相关理论7.2长期激励模式的选择7.3股票期权的基本原理案例7:长期激励案例八、福利、非现金奖励与薪酬体系维护:8.1可采用的一些非货币奖励方式8.2积分式福利8.3需要与员工沟通的薪酬政策小结现场答疑及案例分析 
• 高思禄:卓越绩效管理模式
培训讲师:客户自定培训时间:1-2天培训地点:客户自定课程收益:建立起对绩效管理的全新认识,并找到适合的方法、从而提高绩效执行力。二、提高管理人员对KPI方面的整体管理技巧和能力。三、认识目前本部门、本公司在绩效管理领域里存在的不足。四、掌握绩效面谈的技能技巧及应用。课程大纲:第一部分:什么是绩效管理一、绩效的三个层次二、绩效管理与绩效考核的异同三、绩效管理与KPI四、绩效管理的本质第二部分:为什么要推行绩效管理1、 目前企业推行绩效管理的常见误区2、 为什么要推行绩效管理3、 绩效管理到底是否适合我们企业第三部分:KPI制定(该部分内容主要以研讨为主、讲述为辅)1、KPI来源:制定的基本思路1) 关键成功因素法、鱼刺图、因果关系法2) 财务分析法3) 平衡计分卡法4) 流程指标的设计5) 案例研讨:KPI指标的一致性2、KPI的构成1) 定量指标2) 定性指标3) 工作目标设定3、KPI的权重设计4、KPI考核的周期和形式5、职能部门KPI制定第四部分:如何在企业里推行绩效管理1、 企业推行绩效管理的策略研讨2、 企业推动绩效管理变革的基本流程3、 企业推行绩效管理的3大体系的建立4、 绩效管理推行过程中的重、难点分析与对策5、 案例分享:成功推行绩效管理企业经验分享第五部分:企业内部绩效管理技能技巧1、如何进行计划质询和结果质询2、如何进行绩效辅导3、绩效考核的重点和难点分析1) 考核的方式与方法2) 考核的误区与应对措施3) 强制性分布与二次考核的应用4、如何进行绩效述职?第六部分:绩效面谈技巧1、为什么有必要进行绩效面谈2、绩效面谈的技能技巧3、如何开展绩效面谈4、绩效面谈角色扮演与演练5、如何进行绩效面谈和沟通案例分享:绩效面谈技巧应用第七部分:公司绩效管理体系的建立1、如何召开绩效管理会议2、绩效考核的流程建立与运用案例分享:500强企业绩效管理的案例分享课程结束:知识点回顾课程总结Q&A
• 高思禄:公司治理与三会运用及风险防范
课程背景国家国资国企改革纲领性方案——《深化国有企业改革的指导意见》对国资改革提出混合所有制和国企分类管理、分类改革,从管资产到管资本,进一步完善现代企业制度,建立一个市场说了算、资本说了算、董事会说了算的机制,从而让国企成为真正的市场主体、真正意义上的经济组织,因此,建立一个规范、高效的“三会一层”法人治理结构就尤为重要。新修订的《公司法》在有限责任公司、股份有限公司的设立、股东出资方面都作了一些调整,作为公司高管,你是否想知晓以下问题:1、什么是公司治理?什么是公司治理结构?2、企业需要完善公司治理方面的哪些文件?3、、董事、监事及高级管理人员的任职资格、选聘程序、义务、以及职业道德规范是怎样的?4、专职外部董事的任职资格是什么?专职外部董事的职责包括哪些内容?5、职工董事的任职资格是什么?职工董事的职责包括哪些内容?6、股东会(股东大会)职责、董事会职责、监事会职责各包括哪些内容?7、股东会(股东大会)议事规则、董事会议事规则、监事会议事规则是怎样的?“新三会”与“老三会”如何协调?8、控股股东、董事、监事及高级管理人员如何处理与公司的关系?公司如何处理与利益相关者的关系?培训目标1、全面了解董事、专职外部董事、职工董事、董事会秘书、监事及其他高管人员的任职资格和选聘程序2、全面了解董事、专职外部董事、职工董事的义务3、全面了解专职外部董事、职工董事、董事会秘书的职责,监事的权利和义务4、全面了解股东会(股东大会)、董事会及监事会的构成、职责、议事规则5、全面了解控股股东、董事、监事及高级管理人员与公司的关系处理6、全面了解“新三会”与“老三会”的协调处理方法7、全面了解董事、监事、经理的绩效评价与约束机制8、全面了解公司与利益相关者的关系处理9、全面了解公司治理的风险防范方法10、全面了解分公司模拟法人治理结构和模拟法人运作11、通过案例分析和问题研讨加深学员对公司治理结构的理解课程对象:公司股东、董事长、经理、副经理、董事、监事、董事会秘书、财务负责人、企业中高层等课程特色:实战派风格、针对性强、追求“落地”文化课时数量:1-2天 6小时/天课程大纲第一单元 公司治理介绍1、公司治理的含义2、公司治理分类3、公司治理的目标4、公司治理结构5、中国公司治理现状6、公司治理文件7、公司治理涉及的主要法规【案例分析】安然事件第二单元 股东与股东会(股东大会)1、股东1.1股东权利1.2股东义务1.3股东会(股东大会)的设置1.4股东会(股东大会)议事规则2、总则2.1股东会(股东大会)的职权2.2股东会(股东大会)的召集2.3股东会(股东大会)的提案2.4股东会(股东大会)的通知2.5出席股东的登记2.6股东会(股东大会)的召开3、提案的提交与审议3.1股东会(股东大会)表决与决议3.2股东会(股东大会)记录3.3股东会(股东大会)对董事会的授权4、附则4.1关联交易4.2关联交易识别4.3关联事项定价4.4关联交易表决【案例分析】国际实业(000159):大股东导演资产左右手转让侵害上市公司利益【学员讨论】中小股东如何维护自身的合法权益?第三单元 控股股东及高管人员行为规范1、控股股东行为规范1.1同业竞争1.2关联交易1.3资金占用2、高级管理人员行为规范2.1同业竞争2.2关联交易2.3利益侵害【案例分析】亚星化学(600319):沦为大股东“提款机”第四单元 董事与董事会1、董事1.1董事的分类1.2任职资格1.3选聘程序1.4董事的义务2、专职外部董事2.1设专职外部董事的情形2.2任职资格2.3选聘程序2.4专职外部董事的职责3、职工董事3.1设职工董事的情形3.2任职资格3.3选聘程序3.4职工董事的职责4、董事会秘书4.1设董事会秘书的情形4.2任职资格4.3聘任程序4.4董事会秘书的职责5、董事会议事规则5.1总则5.2董事的工作纪律5.3董事会的组成5.4董事会的职责5.5董事长的职责5.6董事会会议召开5.7董事会议题审议5.8董事会表决与决议5.9董事会会议记录5.10董事会文档管理6、附则6.1董事会专门委员会6.2战略委员会6.3审计委员会6.4提名委员会6.5薪酬与考核委员会【案例分析】中国石油天然气集团公司董事会外部董事占比过半【案例分析】长园集团(600525):股东诉长园集团董事会违规第五单元 监事与监事会1、监事1.1任职资格1.2选聘程序2、监事会议事规则2.1总则2.2监事的权力与义务2.3监事会的组成2.4监事会的职权2.5监事会主席的职权2.6监事会会议的召开2.7监事会议题审议2.8监事会表决与决议2.9监事会会议记录2.10监事会文件的管理2.11监事会决议的执行2.12附则3、“新三会”与“老三会”3.1什么是“新三会”3.2什么是“老三会”3.3“新三会”与“老三会”如何协调【学员讨论】如何发挥监事会的监督作用?第六单元 绩效评价与激励约束机制1、董事监事绩效评价1.1薪酬方案制定1.2考核与评价2、经理人员绩效评价2.1经理人员招聘2.2薪酬方案制定2.3考核与评价第七单元 利益相关者1、利益相关者的范围2、与利益相关者的关系处理【学员讨论】万科A肩负多少责任?如何评价?第八单元 分公司模拟法人治理1、什么是模拟法人治理2、分公司模拟法人治理结构3、分公司模拟法人管理模式第九单元 公司治理风险防范1、公司治理风险的表现形式2、完善公司治理结构2.1完善董事会结构2.1提高各专门委员会的工作水平2.1严格授权管理2.1建立合理的激励机制和约束机制2.1发挥专职外部董事的作用2.1强化监事会的监督作用3、建立健全内控体系3.1营造企业内控文化3.1注重企业流程管理3.1完善企业内控制度3.1强化制度有效执行4、加强内部审计监督4.1常规审计4.2离任审计4.3经济责任制审计4.4专项审计【案例分析】三鹿奶粉事件课程总结与现场答疑

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